Проблемы организации бюджетного управления в жилищно-коммунальных организациях

В условиях развития рыночных отношений в стране организации приобрели юридическую и экономическую свободу и самостоятельность. Кроме того, вхождение производства в рыночные отношения было и остается крайне трудным в связи с прекращением государственной поддержки (и в первую очередь это касается предприятий ЖКХ), отсутствием финансирования предприятий за счет государственных средств, а также в силу других специфических особенностей ведения хозяйственной деятельности.

Одним из важнейших условий повышения эффективности деятельности жилищно-коммунальных хозяйств является рациональное и экономное использование имеющихся ресурсов. В этой связи наибольшую актуальность приобретают вопросы внедрения процессов бюджетирования.

Необходимым условием действия эффективной системы бюджетирования является учетноаналитическое обеспечение. В современных условиях, характеризуемых такими тенденциями, как оперативность, стремительность, неопределенность и нестабильность, учетно-аналитическая информация приобретает важную стратегическую роль.

Предпосылки реформирования системы бюджетирования

Планируя мероприятия, определяющие последовательность и пути достижения поставленных целей с учетом возможностей наиболее рационального использования имеющихся ресурсов, как правило, на пути реализации своей цели организации сталкиваются с рядом факторов, имеющих отрицательное влияние на работу организации и составление необходимых планов, в частности:

– особенности первоначального состояния – информация не обоснована, показатели нелегко определить и соизмерить;

– несогласованность между оперативными и стратегическими целями организации;

– изменчивость рыночной среды и большое количество неконтролируемых факторов, оказывающих воздействие на деятельность хозяйствующих субъектов;

– неопределенность в отношении имеющихся возможных вариантов, поиск которых требует достаточно много времени и средств;

– проблемы технического оснащения, необходимого для формирования плана предприятия;

– разрозненность подразделений – исполнителей и служб, формирующих плановые задания;

– отсутствие налаженной коммуникации между структурными подразделениями, центрами ответственности по контролю и координации бюджетного процесса.

В связи с этим лишь комплексное составление планов, а также систематический контроль за их исполнением позволяет компаниям развить качественную систему планирования, обеспечить взаимосвязь плановых и фактических показателей между отделами и подразделениями.

Система бюджетирования как необходимый инструмент для управления организацией рассматривается применительно к различным отраслям народного хозяйства многими отечественными авторами [1–4]. Как показывает мировой опыт [5, 6], основным в работе организаций при утверждении плановых решений является определение текущей и планируемой экономической стратегии, эффективным методом достижения планов которой является система построения бюджетного процесса на предприятии.

В экономической литературе [7] названы основные критерии учетно-аналитического обеспечения бюджетирования: релевантность, существенность, объективность, своевременность, системность, понятность. Но с нашей точки зрения, для осуществления задач эффективного управления системы бюджетирования к перечисленным критериям следует добавить требования:

– гибкости: система должна продолжать работать даже при глобальном изменении внешних и внутренних условий хозяйствования, либо иметь возможность к их адаптации для поддержания стабильной работы;

– прозрачности: работа системы должна быть настроена и скоординирована, не должно быть двусмысленной интерпретации вариантов решения встающих перед системой, необходимо развивать возможность усиленной координации и контроля за ее деятельностью.

При построении бюджетной системы стоит обратить внимание на ее соответствие некоторым критериям, а именно:

• •    учетные данные и аналитические выводы на основе плановых данных должны иметь сходный формат;

• •    особенное внимание нужно уделить организации оперативного учета и контролю за движением финансовых ресурсов;

• •    отправной информацией для формирования затрат структурных подразделений являются данные производственного плана. Переход от планов производства к формированию смет осуществляется с применением единых правил расчета и прогноза затрат;

• •    затраты производственного характера должны иметь привязку непосредственно к объектам планирования на производстве;

• •    планы строго регламентированы.

Проблемы организации бюджетирования при предприятиях ЖКХ

Жилищно-коммунальные организации Алтайского края в своем большинстве относятся к малым предприятиям, и поэтому к ним абсолютно применимы факторы, влияющие на создаваемую систему бюджетирования:

• 1)    простая структура управления предприятием;

• 2)    гибкость и высокая степень адаптации к меняющимся условиям;

• 3)    преимущественно централизованное управление одним руководителем, единоличное принятие решений;

• 4)    эффективные коммуникации и координация между сотрудниками;

• 5)    нехватка финансовых ресурсов для модернизации системы управления предприятием, финансового и управленческого учета [8].

Анализ условий хозяйствования и моделей информационной системы организаций ЖКХ Алтайского края позволил сделать следующие выводы. Особенность деятельности жилищно-коммунальных организаций заключается в том, что вид оказываемых услуг является регулируемым, т. е., в соответствии с действующим законодательством, цены (тарифы) устанавливаются в соответствии с принятым Решением Управления по государственному регулированию цен и тарифов Алтайского края. В соответствии с регламентом, определенным в Методических указаниях по расчету регулируемых цен (тарифов) в сфере теплоснабжения от 01.10.2011 г. № 760-э, в первый период регулирования расчет осуществляется методом экономически обоснованных затрат; в следующие – методом индексации цен на установленные расходы.

Число предприятий жилищно-коммунального комплекса, работающих с убытками, по официальным данным [9] составляет в Алтайском крае 72 %. В основном, это организации сферы предоставления жилищных услуг, водо- и теплоснабжения.

Износ оборудования в среднем составляет 60 %, износ сетей – 70 %. Это крайне негативно сказывается на нормальном прохождении технологического процесса, который, как правило, сопровождается большим количеством аварийных ситуаций, дополнительными расходами на их устранение и ростом себестоимости, превышающей утвержденные тарифы.

Структура доходов предприятия характеризуется в основном доходами по трем группам потребителей: население, бюджетные организации и прочие потребители. Основными потребителями услуг (в среднем 55 %) являются учреждения социального комплекса (школы, детские сады, больницы). Дебиторская задолженность примерно на треть обусловлена неплатежами населения.

Процесс бюджетирования изучаемых организаций, как правило, представлен одной формой – бюджетом доходов и расходов. В связи с этим, можно выделить несколько групп проблем разработки и внедрения бюджетирования на предприятиях ЖКХ, каждая из которых имеет ряд причин.

К первой группе проблем можно отнести проблемы бюджетирования как инструмента управления. По мнению авторов, в данной ситуации следует говорить о «бюджетном управлении», имеющем более широкое понятие, чем «бюджетирование». Толкование термина «бюджетное управление» представлено в работах О.Д. Кавериной: «бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов» [10, с. 118]. В пользу замены концепции корпоративного бюджетирования бюджетным управлением высказываются и зарубежные авторы. Так, Banham R. [11] формулирует 10 причин замены бюджетирования:

• 1.    Долгосрочное бюджетирование не дает возможности быстрого реагирования в условиях неопределенности и меняющейся рыночной среды.

• 2.    Формирование системы бюджетов поглощает около 20% времени менеджеров организации.

• 3.    Бюджетные значения устаревают в течение нескольких месяцев, так как основные заложенные при построении бюджетов допущения часто меняются.

• 4.    Бюджеты не могут учесть все внешние факторы, влияющие на деятельность организаций.

• 5.    Бюджетирование не согласовывается со стратегией организацией, так как сосредотачивается главным образом на реализации функций подразделений предприятия.

• 6.    Бюджетирование лишает сотрудников возможности проявлять инициативу и новаторство.

• 7.    Возмещение затрат не связано с добавленной стоимостью, так как расходы бюджетов составляются и согласовываются на основе результатов предыдущего года.

• 8.    Бюджетирование укрепляет командноконтрольный тип управления.

• 9.    Зачастую выбор целевых значений демотивирует сотрудников.

• 10.    Бюджетирование приводит к неэтичному поведению, поскольку агрессивные цели и стимулы заставляют менеджеров добиваться целевых значений любой ценой.

С нашей точки зрения, для исследуемых организаций ЖКХ более приемлемым является непрерывное управление на основе системы скользящих бюджетов. Мы полагаем, что в условиях постоянно изменяющихся цен на ресурсы и тарифы организациям необходимо сосредоточиться на формировании среднесрочных целевых показателей.

Вторая группа проблем: проблемы регламентации бюджетирования. Финансовыми службами организаций не разрабатывается регламент формирования бюджетных показателей, отсутствует ответственность руководителей подразделений за произведенные затраты и полученные доходы.

Третья группа проблем: проблемы финансового моделирования системы. Бюджетирование должно ставить задачу комплексного управления всеми аспектами деятельности организации. Система аналитического учета не обеспечивает формирование информации в разрезе классификационных групп затрат, что имеет особенную актуальность при обосновании и анализе оперативных управленческих решений на стадии производства и реализации, а также для оценки эффективности деятельности.

Практика показывает, что бюджетирование как комплексная, системная модель контроля и планирования деятельности в организациях ЖКХ отсутствует. Планирование деятельности предприятия производится лишь с учетом каждодневных потребностей.

Направления развития бюджетного управления

Основные направления совершенствования процесса бюджетного управления в жилищнокоммунальных организациях сводятся к следующему.

Во-первых, это создание системы ориентиров для ведения хозяйственной деятельности, базы данных для анализа финансового состояния и финансового менеджмента, что повысит уровень обоснованности принятия управленческих решений. В данном случае актуальным для исследуемых организаций будет система бюджетирования, основанная на целевых показателях KPI (Key performance indicators). В качестве контрольных показателей предложено выделить: объем выручки, норму и массу маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли. Также такая система оценки может включать в качестве целевого показателя интегральный показатель деятельности – денежный поток от операционной деятельности [12].

Следующим шагом для постановки системы бюджетирования является определение финансовой структуры предприятия. Выделение мест формирования затрат не только как единиц аналитического учета, но и как центров ответственности позволит повысить эффективность контроля за расходованием ресурсов организаций. Эффективность управления результатами по центрам прибыли подтверждается и в зарубежных исследованиях [13]. Так, шведская компании Ahlsell, отказавшись от системы бюджетирования в пользу формирования центров прибыли, в период с 1995 года увеличила количество последних с 14 до 200. Преимуществом такого решения является то, что центры прибыли могут разрабатывать свои собственные стратегии; руководители подразделений получили возможность регулировать уровни ресурсов, осно- вываясь на рыночных изменениях, а не бюджетных циклах. У компании Ahlsell появилась возможность анализировать, насколько прибыльными являются счета клиентов, что не удавалось при бюджетном подходе к измерению эффективности.

Третьим направлением совершенствования является разработка внутренней учетной политики, системы планирования, анализа и регламентация . В результате проведения данного этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета, в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов [14]. Определяется порядок планирования — от формирования плана продаж до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

Реализация перечисленных выше предложений в построении учетно-аналитической модели организаций ЖКХ обеспечит уверенность собственников в том, что имеющиеся активы организации надежно защищены, а финансовые и нефинансовые ресурсы эффективно распределены. Комплексная методика бюджетного управления позволит уменьшить риск ошибок, вероятность потерь в условиях динамично изменяющейся рыночной среды. Формирование достоверной и оперативной управленческой отчетности, в свою очередь, даст возможность обоснованного принятия управленческих решений и улучшения финансового состояния организации.

Взаимосвязь форм бюджетов с задачами менеджмента, на реализацию которых они направлены, представлена в таблице.

Заключение

Таким образом, система бюджетирования и внутреннего контроля организации, с нашей точки зрения, должна быть основана на применении следующих принципов. Во-первых, в основе организации и регламентации бюджетного процесса должна лежать коммуникация и налаженная система деловых контактов между сотрудниками организации. Контролируемые показатели, процедуры их формирования должны быть доведены до соответствующих менеджеров, чтобы они могли их использовать в своих сферах ответственности. Уровень детализации представляемых отчетов по контролю бюджетных значений должен определяться рациональностью и необходимостью для нужд управления.

Во-вторых, контроль и последующий анализ должен производиться в разрезе релевантных показателей доходов и расходов, которые представляют: характеристику природы и степени воздей ствия рисков на деятельность организации; результаты эффективности производственной и финансовой политики, процессов и процедур внутреннего контроля; количество и качество ресурсов, необходимых для достижения целей организации; делегации и пределы полномочий для менеджеров разных уровней управления.

И конечно, процедура бюджетирования становится бесполезной при отсутствии обратной связи и возможности реагирования на изменения условий функционирования. Завершающим этапом бюджетирования безусловно является анализ фактически полученных результатов, позволяющий расставить приоритеты деятельности организации, пересмотреть бизнес-модель, выявить и оценить финансовые процессы, подвергающиеся наибольшему риску.