Проблемы сервиса в ресторанном бизнесе

Успех любого ресторана во многом определяется сервисом заведения. Чтобы ресторану развиваться, сервис необходимо совместить с четырьмя основными целями ресторанного бизнеса: что хочет высшее руководство для ресторана; чего хотят его служащие, посредники и другие партнеры; что хотят его клиенты и что ресторан фактически способен выполнить. Эти четыре условия представлены как четыре пересекающихся окружности на рисунке 1.

Рисунок 1 - Достижение координации как перспектива сервиса

В силу своего аналитического потенциала данная формально-логическая  модель может стать инструментом для руководителей ресторанов, которые должны рассмотреть каждое из шести проблемных пересечений между этими условиями:

Является ли то, что мы (менеджмент) хотим, тем, что мы (фирма) можем сделать? В противном случае мы должны или изменить наши цели, или поставить как приоритетную задачу создание необходимых усовершенствований в параметрах организации[1].

Является ли то, чего мы хотим, тем, что хотят наши клиенты? Если нет, ресторан может получить репутацию скупого, равнодушного и даже неэтичного заведения, не желающего получать живой отклик у клиентов и заинтересован только в своих собственных целях и программах.

Является ли то, что хочет ресторан, тем, что хотят работники, поставщики и другие партнеры? В противном случае ресторан не сможет объединить их для сотрудничества, в худшем случае - привлечь и сохранить их.

Является ли то, что хотят служащие, поставщики и другие партнеры тем, что хотят клиенты? Если нет, то клиенты быстро обнаружат отсутствие понимания их приоритетов, заинтересованности в достижении их потребностей и недостаток энтузиазма в обеспечении их качественным сервисным опытом.

Является ли то, что ресторан может сделать, тем, что хотят клиенты? Если нет, то, как говорится, обе стороны «лают на неправильное дерево». Либо фирма ищет рыночные сегменты, определяющие то, что она должна предложить, или она должна изменить то, что делает, чтобы предложить то, что хотят клиенты

Является ли то, что хотят служащие, посредники и другие партнеры, тем, что ресторан может сделать? Если нет, - ресторан не может предложить обучение и технологические преимущества, которые требуются многим сервисным поставщикам, чтобы работать продуктивно и высококачественно выполнять операции. Точно так же ресторан не может обеспечивать удовлетворительные рабочие условия или платить конкурентные ставки заработной платы и другие выплаты.

Объективная задача, которая стоит перед сервисным менеджментом, ориентированным на конкурентное лидерство, заключается в стремлении достичь самой близкой конвергенции этих четырех логических условий, чтобы максимизировать заштрихованную область в середине - зону четырех «побед», где все стороны довольны взаимно полезными отношениями. Чтобы достичь этого успеха, высшее руководство должно гарантировать, что маркетинг, операции и человеческие ресурсы сплачиваются в достижении общих целей, а не преследуют каждый независимые и потенциально противоречивые намерения. Вместе с тем, должно быть ясно, что конвергенция вокруг чрезмерно узко установленных целей может, в конечном счете, привести ресторан к опасности[2].

Цель проектирования цельного сервиса должна воплотиться в том, что можно назвать «логикой сервиса», которая направляет деятельность всех организационных функций. Термин «логика» означает неявные и явные принципы, которые движут организационной деятельностью. Как уже отмечалось ранее, некоторыми ресторанами движет логика маркетинга, которая может идти так: доходы от продаж направляют в бизнес так, что клиентам обещают нечто, ожидаемое ими, независимо от фактических возможностей ресторана, и затем стремятся превзойти других рестораторов, чтобы выполнить обещанное. Другие рестораны могут направляться операционной логикой - философией сокращения или, в лучшем случае, удержания затрат через технологию и массовое производство. Рестораны могут также направляться бюрократическо-правовой логикой, которая придает главное значение ритуалам и инструкциям.

Эти различные бизнес-логики могут существовать в ресторане одновременно, рассматривая друг друга скорее как конкурентов за ресурсы, чем единство, призванное обслуживать внешних клиентов. Различные логики могут дать ресторану возможность «сбора пучка отдельных нитей» в противоположность «куска целой ткани». Сервисная логика может стать сплачивающей и оживляющей силой, которая может объединить все части деловой и всех других логик.