Проблемы создания и управления компаниями с холдинговой структурой

Холдингом является крупная корпорация, регулирующая деятельность нескольких независимых компаний. Классическое определение холдинговых компаний было дано американскими экономистами Г. Гутманом и Г. Дугаллом: «В наиболее общепринятом определении этого термина холдинговая компания - корпорация, которая владеет пакетом акций другой корпорации, что дает право голоса, достаточное, чтобы иметь над ним контроль».

Задачей холдинга является повышение экономической эффективности коммерческой деятельности объединенных компаний. После успешного слияния перед головной компанией будут стоять следующие задачи:

• -    разработка единой концепции развития;

• -    разработка стратегии инвестиционной деятельности;

• -    реорганизация компаний;

• -    финансирование вложений капитала;

• -    осуществление внешнеэкономической деятельности.

Создание крупных холдинговых компаний в России, слияния и другие способы объединения компаний обуславливают актуальность поиска наиболее эффективных форм организации и управления этими компаниями.

Компания с холдинговой структурой может быть образована по разным причинам - экономическим, налоговым, политическим. Но одна из причин - это размер: как единое предприятие холдинг становится неповоротливым, неуправляемым и, следовательно, уязвимым [1].

Прежде всего, Костина Р.В. и Уколов А.И. отмечают потерю гибкости управления, поскольку холдинг приобретает «неповоротливую» структуру, а принятие решений становится более проблематичным из-за возросших формальностей, которые необходимо соблюдать по закону [2].

Проблемой создания холдинга Шалу-мов С.Г. отмечает возможность полной зависимости дочерних компаний в плане принятия управленческих решений. Это зависит от того, что все вопросы требуют согласования с головной компанией [3].

Следующая проблема заключается в том, что немногие людей знают, сколько предприятий фактически включены в холдинг и какие именно. Понятно, что основные владельцы холдинга знают, что им принадлежит. Но большинство сотрудников компании понятия не имеют, сколько компаний входит в холдинг.

Что касается типичных проблем управления структурой холдингового типа, необходимо отметить, что в основном они связаны с непоследовательностью сформированной модели холдинга [4].

Первая проблема - это смешение принципиально разных моделей. Проблемой, которая очень часто встречается на практике, остается сочетание оперативного управления ключевым бизнесом, приносящим основную прибыль, и реинвестирования прибыли в новые бизнес-проекты. У предпринимателя появляется излишек средств, он видит интересные инвестиционные возможности и инвестирует в новые направления бизнеса. Но в результате получается недоивестируемость в ключевой бизнес, поскольку управление и другие ресурсы распределяются между компаниями, не имеющими понятного стратегического значения.

По этой причине наблюдается замедление темпов развития ключевого бизнеса компании, что приводит к стабильной прибыли. Узкоспециализированные конкуренты, особенно отраслевые холдинги, стремящиеся развивать одно и то же направление бизнеса, начинают обгонять эту компанию. В результате предпринимателю становится все труднее вкладывать значительные инвестиционные ресурсы в развитие своей группы. Таким образом получается довольно несовершенная инвестиционная модель, типичная для большинства отечественных групп. Очевидно, здесь наблюдается дело с внутренне противоречивой попыткой совместить реализацию двух моделей одновременно – «Оператор» и «Инвестор» [5].

Следующая серьезная проблема управления - нечеткое распределение полномочий между корпоративным центром и бизнес-единицами. При разграничении сфер ответственности бизнес-единица часто не является ни полноценным центром затрат, ни полноценным центром прибыли - что-то среднее. Однако корпоративный центр обычно не желает брать на себя ответственность за полное управление бизнес-единицами как центрами затрат, но также трудно ограничиться набором стратегических функций (координация стратегии, инвестиции, контроль, общие стандарты), и поэтому пытается вмешаться в опера- тивное управление. Опять же, вполне логично рассматривать эту проблему как дисгармоничное сочетание моделей «Оператор» и «Стратег» [4].

В жизнеспособных моделях холдинга существуют довольно четкие отношения между управляющей компанией и ее дочерними компаниями. Например, если бизнес-единица является центром затрат, корпоративный центр-оператор берет на себя ответственность за все основные биз-нес-процессы, спускает бюджет сверху, в пределах которого должна работать бизнес-единица. Управляющая компания -стратег определяет общее поведение холдинговой компании, ставит цели, а предприятия-дивизионы, являющиеся центрами прибыли, несут полноценную ответственность за результаты своей деятельности.

И последняя из основных проблем управления компаний с холдинговой структурой - некритичное применение единых стандартов без учета специфики бизнес-единиц. На практике система взаимодействия корпоративного центра с разными по типу, масштабу и т.д. бизнес-единицами редко является единой, поэтому при попытке внедрить единые бизнес-стандарты (отчетность, качество и т.п.) возникают очевидные несоответствия. При построении прозрачного бизнеса владельцы хотят, чтобы у каждой бизнес-единицы был набор показателей, по которым они могут отслеживать ситуацию в подразделениях компании. Корпоративный центр разрабатывает корпоративные стандарты, но попытка заставить все предприятия в группе работать по одним и тем же методам часто вызывает неразрешимые конфликты, особенно когда речь идет о диверсифицированных холдингах.

Нельзя не признать проблем, связанных с функционированием холдинговых компаний:

• -    появляется уровень бюрократии в длинной цепочке агентских отношений между собственниками (обществом) и менеджерами предприятий, что приводит к проблемам «оппортунистического поведения» и необходимости ужесточения мониторинга;

• -    политизация холдинга не гарантируется. Политические мотивы могут преобла-

• дать при назначении менеджеров как холдинговой компании, так и ее дочерних компаний, с ущербом в ориентации на квалификацию и опыт управления назначенных лиц в управлении. Более того, ре-
• сурсы холдингов, как показывает практика, не защищены от использования во внеэкономических целях (для обеспечения выборов и др.);

• -    холдинги как таковые представляют собой довольно «слабую» организационную форму: их руководство зачастую не в

состоянии оказать существенное влияние на формирование стратегии дочерних предприятий или сыграть активную роль в мониторинге. Это становится особенно заметным, когда холдинг не имеет контрольного пакета акций дочерних предприятий.

Таким образом, несмотря на то, что холдинговые компании позволяют повысить гибкость и конкурентоспособность дочерних компаний за счет использования интеграции, концентрации, быстрой мобилизации ресурсов и оптимизации исполь- зования капитала, они все же сталкиваются с масштабными проблемами как на начальном этапе организации холдинга, так и в процессе управления им. Это свидетельствует о том, что деятельность хол- дингов давно нуждается в колоссальных преобразованиях. Однако, как отмечают Боткин И.О. и Гребенкин И.В. создание холдинговых структур направлено на ре- шение определенных задач, стоящих перед предприятиями, а также на получение дополнительных возможностей, которыми могут пользоваться все предприятия группы, и дальнейшее развитие бизнеса.

Данные авторы рассматривают холдинговые структуры как элемент механизма приспособления предприятия к неблагоприятным изменениям во внутренней и внешней среде, одной из основных характеристик которой является цикличность и, как следствие, возникновение кризисов на определенном этапе развития.