Проблемы стратегического управления крупных компаний в условиях экономической глобализации

В современных рыночных условиях компаниям важно оставаться конкурентоспособными. Для этого необходимо разработать и воплотить те действия, которые приведут к повышению уровня результативности деятельности компании в долгосрочной перспективе над уровнем деятельности конкурентов. В качестве такого инструмента можно рассматривать внедрение грамотного стратегического управления. Однако, именно при попытке создания такой системы на предприятии, и возникают проблемы. Стратегическое управление имеет особую ценность для крупных организаций с большим количеством филиалов, дочерних компаний и структурных подразделений, так как для компаний такого масштаба ошибки в стратегии могут быть губительны для достижения целей компании.

Наиболее эффективным представляется рассмотрение возникающих проблем при анализе конкретного действующего предприятия рассматриваемого формата. Так, например ОАО «РЖД» является монополистом в области железнодорожных перевозок на всей территории Российской Федерации. При составлении стратегии развития ОАО «РЖД» главную сложность играет большое число филиалов, структурных подразделений и дочерних компаний на всей территории России, которые необходимо учитывать при составлении стратегической политики и которые необходимо контролировать в ходе ее выполнения.[2]

Для достижения задач стратегической политики ОАО «РЖД» использует систему мотивации сотрудников. Основным аспектом мотивации сотрудников является система организации оплаты труда и премирования. Но сложившаяся на данный момент тенденция показывает, что система носит недостаточный характер. Как правило, недостаточный анализ последствий принимаемых решений в области стратегического управления приводит к таким проблемам, как превышение объема работы над качеством и системой оплаты труда и премирования.

Основной проблемой реализации стратегий в ОАО «РЖД» является то, что не учитывается соотношение между качеством требуемого к выполнению объема работы и системой мотивации, то есть, можно предположить, что в ОАО «РЖД» нарушена система нормирования труда. Это можно показать на основе следующей модели:

Рисунок 1 – Модель соотношения мотивации и объема выполняемой сотрудником работы [1].

В данной модели видно, что работоспособность человека имеет свои ограничения. У каждого работника есть тот предел объема работы, больше которого работник не может выполнить и при достижении которого объем выполняемой работы начинает снижаться, как бы не увеличивалась система мотивации. Данная модель образно показывает, что выполнение стратегической политики при использовании системы мотивации персонала будет эффективно лишь в случае грамотной политики нормирования труда. Вышеперечисленным нарушениям могут послужить такие причины, как:

-Нехватка кадров, из-за чего сотрудникам приходится совмещать обязанности. Вследствие этого качество выполняемой работы падает.

-Нерациональное использование рабочего времени, заключающееся в том, что работникам приходится в течение рабочего времени перемещаться между отделениями компании, которые, в большинстве случаев, находятся в различных частях города.

Таким образом, можно сделать вывод, что существующая на данный момент система мотивации сотрудников не выполняет свои функции по достижению надлежащего уровня их заинтересованности в качестве выполняемой работы.

Чтобы избежать этого, предпочтительно использовать при разработке стратегии нормативный метод планирования, позволяющий обосновать объем плановых заданий на единицу времени сотрудника.

Также на эффективное выполнение стратегической политики влияет раздробленность компании, которая состоит в том, что компания имеет множество филиалов и структурных подразделений по всей России, которые также имеют несколько различных по функционалу отделений в черте одного города. Влияние данного фактора обусловлено тем, что для обеспечения эффективного исполнения стратегического плана важна не только хорошо разработанная стратегическая политика, но и грамотно построенный рабочий процесс, что с учетом раздробленности компании довольно трудно организовать.

Ведь при взаимодействии подразделений ОАО «РЖД» и выполнении ими своей работы границы полномочий и ответственности четко не разделены.

Также имеются недостатки при раздробленности компании по разделению ответственности и оцениванию эффективности принимаемых руководством компании управленческих решений и, на основании данных решений, реализуемых процессов, что приводит к усилению централизации управления. В данной ситуации структурные подразделения не заинтересованы в результате и качестве выполняемой работы, так как отсутствуют механизмы повышения мотивации каждого подразделения, необходимые для повышения качества работы ОАО «РЖД».

Все это, с учетом масштабности компании ОАО «РЖД», приводит к неэффективному стратегическому управлению. Для более эффективной деятельности компании и организации рабочего процесса целесообразно было бы использовать, например, систему электронного документооборота. Система электронного документооборота с использованием электронных подписей позволяет защитить электронные документы, передаваемые или хранящиеся в цифровом виде, от возможности подделки и является частью электронного документа. Электронная подпись создается методом криптографического преобразования информации с применением закрытого ключа. Данная система позволяет определять владельцев сертификата ключа подписи и определять наличие изменений в электронном документе после его подписания.

Система электронного документооборота позволит свести процесс управления предприятием к следующим конкурентным преимуществам:

• -Выявление резервов рабочего времени, путем сокращения времени, затрачиваемого на документооборот;

• -Документация защищена от вероятности подделки, вследствие чего информация, содержащаяся в ней, становится более надежной;

  -Надежная информация позволяет делать пользователям правильные выводы и принимать на их основе эффективные решения, необходимые для достижения стратегических целей.[3]

При внедрении такой системы снижается отрицательное влияние раздробленности компании, нехватки персонала, нерационального использования рабочего времени и других факторов. В свою очередь, данное снижение отрицательного влияния приводит к улучшению работы компании, а значит и к более эффективному выполнению стратегической политики.