Проблемы управления организационной культурой компании в системе культурологического знания

Организация – это живой дышащий организм. И как у любого живого существа, у него есть история, лицо, философия, имидж, и нельзя забывать, что у него есть культура. Успех предприятия зависит от взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Организация, которая не отличается от других, ей подобных, сразу же запрограммирована на неудачу, провал, а может, и банкротство. Часто нам говорят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и сырьевые ресурсы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Организационная культура является неотъемлемой частью управления современной организации. И любое предприятие, которое хочет идти в ногу со временем, должно иметь в качестве ориентира формирование эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности в рабочем коллективе [1].

Одним из надежных и современных методов определения уникальных для каждой организации ключевых факторов является исследование ключевых драйверов вовлеченности, выявив которые организация может разработать программу повышения вовлеченности и корректировать ее во времени. Для любой организации несомненны преимущества вовлеченного сотрудника, так как он:

• –    позитивно отзывается о своей компании в социальном общении – с коллегами, клиентами, друзьями, родственниками;

• –    связывает свое карьерное и профессиональное будущее только с одной компанией, в которой работает в настоящий момент;

• –    делает все от него зависящее для успеха бизнеса своей компании.

Исследователи подсчитали, что предприятия по вине корпоративных циников теряют в среднем до десятой части годового дохода, в то время как компании с вовлеченными сотрудниками могут повысить ее доходность на треть. Для компании, которая стремится лишь к достижению экономических результатов, цена равнодушия слишком велика. Сотрудники же будут любить свою работу и проявлять энтузиазм, если она соответствует их потребностям.

С целью выяснить уровень вовлеченности, было проведено исследование в российской телекоммуникационной компании ОАО «Мегафон», которая является оператором сотовой связи и действует во всех субъектах РФ. Информация для желающих принять участие была опубликована заранее с помощью корпоративных ссылок, в новостях на портале и локальных СМИ. Опрос проводился в наиболее крупных подразделениях, в том числе и Кавказском. Численность выборки составляла не менее 70 % сотрудников подразделения (всего было опрошено 617 сотрудников различного возраста, должностей и функциональных подразделений). Высоким уровнем вовлеченности является показатель свыше 60 % положительных ответов.

Основные направления тестирования, наиболее значимые для компании, представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Шкалы составляющих вовлеченности

Показатель вовлеченности	Шкала вопросов (баллы)	Количество вопросов	Индекс по показателю
Видение цели	0–1	3	от 0 до 3
Взаимодействие. Сотрудничество и командная работа	0–1	8	от 0 до 8
Личная ответственность	0–1	6	от 0 до 6
Личная мотивация	0–1	7	от 0 до 7
Ценности	0–1	3	от 0 до 3
Вовлеченность работника в целом		26	от 1 до 100

Крайне важно для компании понимание конечной цели всеми сотрудниками на всех уровнях.

В результате исследования по разделу «Видение цели» выяснилось, что сотрудники в большинстве вовлечены в процессы, происходящие в компании, большинство сотрудников знают и понимают миссию и стратегию компании, видят связь между результатами своей работы и результатами работы компании, понимают связь между своей работой и общими целями и стратегией. Из-за недостаточного информирования сотрудников о происходящих изменениях в компании только 51 % сотрудников их поддерживает.

Второй блок исследования вовлеченности посвящен вопросам взаимодействия и командной работе.

Сотрудники позиционируют себя как команду профессионалов (85 %). При анализе полученных результатов проявилась закономерность: у подразделений с более развитой командной работой отношения между подразделениями также складываются лучше (62 %).

В то же время сотрудники считают излишним количество согласований между подразделениями, что показывает низкую эффективность правил и процедур и снижает скорость принятия решений (55 %). Большое количество респондентов испытывают высокую степень контроля со стороны руководства, что явно не способствует проявлению творческого подхода к решению задач (33 %). Еще одна проблемная зона – взаимодействие с головным офисом компании (30 %).

Анализ раздела «Личная ответственность» показал, что большинство сотрудников считает ОАО «Мегафон» отличным работодателем, готовы сделать карьеру в компании и считают выполняемую работу интересной (80 %), могут самостоятельно принимать решения в рамках зоны своей ответственности (92 %), принимают усилия для внедрения позитивных изменений (81 %). Однако 12 % респондентов готовы покинуть компанию в течение года, а 28 % сотрудников чувствуют потерю энергии и увлеченности в работе.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом, к которому выдвигаются новые требования. Это не только обучение, подбор и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

По результатам опроса раздела «Личная мотивация» можно сделать вывод, что только половина сотрудников считает свой доход соответствующим профессиональному уровню и личному вкладу в общий результат. Треть сотрудников отмечают, что им не хватает похвалы, когда они хорошо делают свою работу.

Понятие ценностей компании тесно связано с ее корпоративной культурой. Существуют ценности уникальные, характерные только для данного индивида, и те, которые объединяют его с какой-либо группой или категорией. По результатам опроса в разделе «Ценности» можно сде- лать вывод, что ценности компании прочно вошли в жизнь сотрудников (77 %). Абсолютное большинство респондентов всех уровней и подразделений отметили, что и в личной жизни они придерживаются ценностей компании (88 %).

На основании полученных результатов можно рассчитать индексы вовлеченности сотрудников по каждому из приведенных выше разделов, а также интегральный уровень вовлеченности персонала (таблица 2).

Таблица 2 – Расчет уровня вовлеченности персонала ОАО «Мегафон»

Вопросы теста	Количество положительных ответов	Расчет индекса вовлеченности
Видение цели	1326	1326/617 = 2,15
Взаимодействие. Сотрудничество и командная работа	2839	2839/617 = 4,6
Личная ответственность. Инициативность	3055	3055/617 = 4,95
Личная мотивация	3041	3041/617 = 4,93
Ценности	1518	1518/617 = 2,46
Общий индекс вовлеченности	(2,15 + 4,6 + 4,95 + 4,92 + 2,46) / 5 = 3,82

Результат исследования: индекс (уровень) вовлеченности может быть представлен в виде процентов от 0 до 100 % или в виде оценочного коэффициента к в диапазоне от -1 до 4. Коэффициент к , равный 3-4 (или 65-80 %), соответствует зоне результативности, когда компания может показывать высокие результаты, руководству следует внимательно изучить все показатели, из которых складывается уровень вовлеченности, и внести коррективы в кадровую политику. Можно сказать, что вовлеченность сотрудников ОАО «Мегафон» находится в зоне эффективного развития, но компании есть в чем совершенствоваться и над чем работать.

Важно помнить, что вовлеченность - это осознанный выбор человека. Невозможно насильно заставить сотрудника быть вовлеченным, даже если работать над его мотивацией, помогать в карьерном росте и показывать, как он важен для организации. Тем не менее можно создать такие условия, которые повлияют на выбор в пользу вовлеченности [2].

К таким мероприятиям можно отнести:

• -    поддержку вовлеченности на этапе подборки кадров. Лучше выбирать кандидатов, которые положительно относятся к компании и сами хотят воспользоваться ее услугами. Вовлеченные сотрудники своим примером смогут положительно влиять на менее заинтересованных коллег;

• -    постановку ясных целей. Не просто «Давайте станем лучшими в этом году», а четко описанные стандарты и алгоритм работы в компании с информированностью о достижении цели и поощрением сотрудников;

• -    надо не скупиться на похвалу, ведь не меньшее значение, чем материальное, имеет нематериальное признание хорошей работы. Но забывать не стоит, что и премии, бонусы, грамоты, различные поездки поднимают эмоциональный настрой;

• -    положительный личный пример руководителя. Управленец, который не понимает текущую ситуацию, вряд ли сможет вовлечь персонал и заставить во что-то поверить, потому что сотрудникам важно четко понимать, куда движется компания, каковы цели и способы их достижения;

• -    найти идею, объединяющую сотрудников вне работы: объединение по интересам, благотворительность и т. д.;

• -    дайте сотрудникам высказать свое мнение. В результате можно получить массу дельных предложений;

• -    проявите гибкость. Например, предоставьте сотруднику выбор графика работы;

• -    предоставьте сотрудникам возможность для развития, организовывая тренинги, семинары, деловые игры на постоянной основе.

Подводя итог, можно отметить, что варианты действий для компании могут быть разными -в зависимости от вовлеченности руководства, специфики взаимоотношений в коллективе, предыстории [3]. В некоторых случаях эмоциональное вовлечение не требует особых затрат: уже существует сплоченная команда, лояльная бизнесу и готовая осознанно работать на благо компании, и остается только поддерживать этот дух и моральный настрой. Где-то потребуется долгая работа, сочетание материальных и нематериальных способов, пробы и ошибки. Но затраченные усилия всегда дают результат, поэтому стоит пробовать все возможные методы.

Ссылки:

• 1.    Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб., 2009.

• 2.    Егорова А.Н. Вовлеченность персонала. 7 шагов к пониманию. М., 2013.

• 3.    Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. М., 2010.