Проблемы взаимодействия контрагентов в мультимодальных цепях поставок

В современном мире перевозка товаров выступает ключевым элементом, связующим производителя и потребителя. Это ведет к необходимости усиления конкуренции среди компаний, занимающихся перевозками, а также к повышению их эффективности. В наше время, для обеспечения процветания предприятия, ключевым является строительство прочных взаимоотношений и установление продолжительного взаимодействия с партнерами, включая поставщиков, посредников, клиентов и конечных потребителей в процессе придания ценности товару. Глобальность логистических систем сегодня приводит к определенным управленческим трудностям из-за разветвленности сети контрагентов, что предполагает более глубокий анализ и усиленный контроль за процессами.

Компании активно работают над уменьшением издержек, связанных с транспортировкой продукции, целенаправленно устраняя уязвимые аспекты в системах распределения товаров для оптимизации общих расходов на логистику. Сложные рыночные условия и возрастающие ожидания клиентов требуют от транспортной отрасли адаптации, включая применение новейших технологий для улучшения процессов доставки. Для этого применяется логистические инструменты, направленные на оптимизацию расходов и улучшение качества сервиса для соответствия международным нормам и совре- менным стандартам. Транспортировка классифицируется различными способами, примеры которых включают термины «мультимодальные», «комбинированные», и другие виды перевозок, подразумевающие использование нескольких методов и решений для перемещения товаров.

Мультимодальная перевозка товаров представляет собой комплексный процесс, требующий использования минимум двух разных средств передвижения - таких как наземные, водные, железнодорожные и воздушные транспортные пути. Этот метод отличается высокой степенью сложности и включает в себя тщательное планирование маршрута, с учётом времени и места для доставки и перегрузки груза, а также предусматривает временное хранение. Кроме того, в процесс включены разнообразные вспомогательные услуги и строгое соблюдение финансовых и правовых обязательств в отношении перевозимого груза.

Существует следующий алгоритм: мультимодальная грузоперевозка начинается с обращения грузовладельца к конкретной транспортной компании с заказом на перевозку груза из точки отправления в точку назначения через заключение договора о прямой смешанной перевозке, по предоплате. Есть два варианта: для одних заказчиков необходимо меньшее время доставки при повышенном тарифе, для других - допустимо большее время при тарифе сниженном [3].

Эффективное управление цепью поставок предполагает осознание участниками того, как их индивидуальные действия могут повлиять на общую работу системы. В сфере логистики крупных предприятий сложилась обширная система управления, где каждый элемент отвечает за свою часть работы. Нередко, когда данные перемещаются по этой сети, они подвергаются искажениям, что часто связано с неполным обменом информацией между узлами. Это приводит к уменьшению общей эффективности и, как следствие, к потерям в прибыли. Индивидуальные стремления к максимизации прибыли могут привести к конфликтам интересов и дополнительно усугубить ситуацию. Такое положение дел особенно заметно в автомобильной индустрии, где производство разнообразных моделей и комплектаций усиливает сложность системы. Увеличение ассортимента может затруднять управление и координацию в цепочке поставок, особенно для центрального производителя.

В современных условиях управление цепочками поставок сталкивается с проблемой эффективного взаимодействия из-за разнообразия продукции и множества участников. Ситуация усугубляется тем, что компаниям приходится синхронизировать работу с многочисленными дилерами и поставщиками, что осложняет обмен информацией. К тому же, в цепочках поставок наблюдается эффект "хлыста", при котором колебания в заказах усиливаются по мере их передачи от продавцов к дистрибьюторам, производителям и поставщикам, что ведет к искажению данных о спросе.

В управлении цепочками поставок существует проблема отсутствия единого взгляда на потребности, что приводит к разрыву в координации между различными участниками. Проблемы часто проистекают из выбора решений, фокусирующихся на мгновенных выгодах в ущерб долгосрочной стратегии прибыльности для всей сети. Взятие курса на сокращение затрат на транспортировку каждой единицы товара, например, может привести к действиям менеджера, направленным на урезание этих издержек, но это может привести к более высоким расходам на хранение или ухудшению качества обслуживания клиентов, что вредит общему интересу. В контексте розничных сетей, отдельные управляющие часто стремятся повысить прибыль именно своих точек продаж, не учитывая влияние на экономику сети в целом.

Индивидуальная стратегия каждого участника рынка часто направлена на улучшение собственных финансовых показателей, игнорируя при этом общую эффективность и прибыльность сети распределения товаров. Это может привести к созданию заказных систем, которые не обеспечивают оптимальной выгоды для всех звеньев поставок. Такой подход, который фокусируется на минимизации затрат в одной области, например в логистике, без учета общих издержек может в конечном итоге сокращать доходы не только в сети поставок, но и внутри самого предприятия. Стремление к собственной выгоде в бизнесе естественно, однако его изоляция от общей картины цепочки создания стоимости ведет к противоречивым результатам.

Когда мотивационная политика команды продавцов организована неправильно, это может создать препятствия для эффективного управления цепочками поставок. Часто в корпорациях вознаграждение за продажи привязано к объемам, реализованным в определенный временной отсек, например, месяц или квартал. Обычно производители оценивают успех по количеству товаров, переходящих к дистрибьюторам или розничным торговцам, игнорируя фактические продажи напрямую потребителям. Взглянем на ситуацию с известной косметической фирмой, которая ввела программу вознаграждения для своих торговых представителей, основанную на продажах, выполненных между четвертой и шестой неделями рекламной акции.

Отдел продаж ООО «Фрейтер» внедрил стратегию промо акций, предоставляя существенные скидки дистрибьюторам, чтобы стимулировать их к покупке большего количества зубной пасты. Основная цель таких действий - это повышение бонусов команды за счет увеличения объемов заказов перед закрытием бухгалтерской отчетности. Эта тактика привела к непостоян- ству в заказах, с резким всплеском покупок перед окончанием отчетного периода и значительным уменьшением заказов с началом нового финансового цикла, несмотря на то, что реальный спрос со стороны конечных потребителей оставался без значительных изменений.

В идеале, представители одной и той же мультимодальной сети поставок должны избегать внутренней конкуренции и вместо этого фокусироваться на противостоянии с компаниями из совершенно других сетей. Когда цели участников одной цепочки не выровнены в единое направление, это создаёт препятствия для эффективного взаимодействия и координации между ними.

Управление цепями поставок связано с ситуацией, при которой политика образования цен приводит к увеличению изменчивости размещенных заказов. Акции и временные скидки зачастую инициируют повышенный интерес со стороны оптовиков и розничных продавцов, которые стремятся закупить товары в больших объемах во время дисконтного периода. Это позволяет им обеспечить свои потребности на будущее. Такая стратегия, известная как форвардные закупки, обычно приводит к значительному увеличению размера заказов во время проведения акций, за которым следует ощутимое снижение спроса. Важно отметить, что объемы закупленного товара во время пика акций часто превышают объемы реальных продаж в этот же период, что указывает на эффект стимулирования сбыта. После периода активных закупок наступает время, когда заказы существенно уменьшаются.

Действия внутри одного звена часто имеют последствия в других. Это порождает замкнутый цикл, где проблемы, вызванные действиями одних компаний, приводят к обвинениям со стороны других, в то время как сами они от ответственности уклоняются. Изменение уровня цен на конкурентном рынке, в свою очередь, приводит к резкому изменению спроса, что создает ряд барьеров в сфере управления запасами и является причиной возникновения «эффекта хлыста» в цепях поставок. Неэффективное управление материальными потоками приводит к накоплению избыточных запасов на складах, нехватке товара на полке, снижению качества поставляемой продукции и его просрочке, что оказывает значительное влияние на спрос потребителя, который в условиях конкурентного рынка очень чутко реагирует на любые изменения в качестве продукта и его цене.

Расширенные географические границы в системе поставок влекут за собой ряд трудностей, в том числе препятствия и ограничения, замедляющие потоки товаров и услуг.

В процессе разработки начальной стратегии для коллективного планирования, рассматривается возможность запуска совместных экспериментальных проектов или испытаний в партнёрстве с ключевыми игроками в цепи поставок. Ценность каждого партнёра определяется на основании его влияния на основные операции предприятия. В качестве примера рассмотрим производителя, зависящего от поставок уникального компонента: любые задержки в получении этого компонента могут нарушить производственные процессы, истощить запасы и задержать отправку готовой продукции, что негативно отразится на потребителях из-за дефицита товаров на рынке.

Корпорация начинает сотрудничество, уделяя особое внимание анализу финансового положения потенциальных партнеров, чтобы выявить наилучшие области для совместных усилий. Следовательно, выбор путей совместной работы становится результатом тщательного изучения экономических показателей аффилированных структур. В документации, под номером 1, представлен образец структурирования плановых мероприятий на начальном этапе совместных проектов, где важно достижение общего понимания исходных данных для проекта. Важно подчеркнуть, что в начале проекта цели участвующих сторон обычно совпадают, основываясь на установлении начальных критериев для проектных работ.

Разработка KPI проекта

► Согласование плана и графика проекта

* Формирование рабочих групп, распределение ответственности

• □    Прогнозирование

• □    Планирование

• □    Маркетинг

• □    Логистика

• □    Клиентский сервис

• □    Информационная поддержка

  Формулировка задач проекта, согласование сроков их реализации

  ---* Анализ рисков

  
  
  
  
  

Текущий срез показателей KPI

Запуск проекта

Рис. 1. Схема процессов в рамках начального этапа пилотного проекта интегрированного планирования

При организации взаимодействия с основным клиентом по вопросу комплексного планирования, первым шагом является создание общего плана работы и расписания, включая определение основных метрик эффективности (KPI). Эти показатели будут служить основой для распределения обязанностей, финансовых и трудовых вложений между сторонами. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы установленные цели были взаимовыгодными и не вызывали конфликтов интересов.

Основной акцент в управлении запасами делается на прогнозирование, точность которого напрямую влияет на эффективность управления запасами, минимизируя их избыточность. Для того чтобы достичь намеченных KPI, компания разрабатывает различные задачи, которые способствуют реализации стратегических замыслов проекта.

На рисунке 2 изображен типичный процесс взаимодействия производителя и розничной сети в проекте совместного прогнозирования.

Предоставление информации о

• •    Продажах через кассу;

• •    Факте заказов торговых точек на склад;

• •    Фактических остатков товара в торговых точках;

• •    Остатках и расходе склада;

• •    Аналитике прошедших промоактивностей;

• •    Планах будущих промоактивностей.

  
  
  
  
  
  

Реализация расчета:

Прогноза продаж через кассу Прогноза заказов клиента к поставщику Альтернативного уровня сервиса на складе Альтернативного уровня товарного запаса на складе Точности прогноза продаж

Рис. 2. Схема взаимодействия производителя и розничной сети в рамках проекта интегрированного планирования

Необходимо подчеркнуть, что приве-

Основным направлением развития цифро- денная модель демонстрирует систематический подход к взаимодействию участников в рамках проекта, предусматривающего еженедельное составление планов. Производитель в данном контексте выступает ключевым планировщиком, однако опирается на информацию, предоставляемую сетью магазинов. Согласованность действий производителя и розничных продавцов существенна для инициативы, как было выделено в стратегии ECR, затрагивающей скоростную реакцию на потребности покупателей. Необходимо распределить основные обязательства, подразумевающие анализ рыночных данных по производителю для эффективности поставок, что способствует лучшему управлению потоком товаров через сети распределения. В этой связи, основные функции, отведенные розничным сетям, имеют реша- ющее значение.

Лидеры промышленности во всю внедряют цифровизацию и считают ее основ- визации считают и транспортные компании России. Любое из нововведений положительно влияет на финансовые результаты компаний. Предприятие сокращает свои издержки, повышает производительность в целом. Все это, несомненно, положительно сказывается на финансовых результатах компаний – повышаются такие основные показатели как выручка и чистая прибыль. Именно предполагаемый рост данных показателей побуждает владельцев транспортных компаний к сотрудничеству с компаниями, предлагающими новые технические решения для организации. Предугадать как сильно повлияют инновации на финансовые результаты компании в 2024 году сложно. Параллельно с ростом антироссийских санкций растет и количество обходных путей для этих самих санкций. Однако, российские транспортные компании твердо настроены на внедрение инновационных технологий во все направления бизнеса.

ным вектором развития промышленности.