Процесс адаптации персонала на примере Сбербанк

Вступление, связанное с актуальностью понятие "адаптация" происходит от лат. adapto - "приспособляю", заимствовано из биологии и означает, приспособление к окружающей среде. Трудовая адаптация персонала представляет собой процесс ознакомления работника с новыми условиями труда, акклиматизация его в коллективе и знакомство с правилами и нормами трудовой деятельности на предприятии. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения[1].

Внутреннее содержание процесса самой адаптации любого сотрудника, непосредственно зависит от особенностей и специфики предприятия, в которое он трудоустроен. Так, ПАО Сбербанк России (далее Сбербанк)— это крупнейший банк Российской Федерации и СНГ, укрепляющий свои позиции на мировом финансовом рынке. За всю свою историю существования он стал лидером российского банковского сектора, продолжая при этом активно развиваться и идти в ногу с современными тенденциями. В России Сбербанк представлен уникальной филиальной сетью из 16 территориальных банков и более 18 000 отделений и внутренних структурных подразделений (далее ВСП) [2].

Что касается адаптации вновь прибывшего сотрудника в Сбербанк, данный процесс имеет три основные функции: содержательную, организационную и мотивирующую. Содержательная функция - это понимание новым сотрудником должностной инструкции, осуществление целей и достижения лучшего результата в период испытательного срока. К организационным функциям относятся создание производственных условий, ознакомление адаптанта с процессами и правилами своего подразделения, внутренними нормативными документами, необходимыми сотруднику для его дальнейшей деятельности и обеспечение прохождения всех необходимых мероприятий, предусмотренными регламентом по адаптации сотрудников. Мотивирующая функция заключается в формировании дружественной и благоприятной атмосферы, позволяющая сотруднику достигнуть новых результатов, а так же оказании поддержки при реализации целей, задач, и выстраивании взаимоотношений внутри коллектива[3].

В Сбербанке подбор персонала происходит в двух основных сегментах должностей: массовом (специалисты, сотрудники операционных залов) и немассовом (руководители среднего звена, топ-менеджмент, линейный менеджмент). В соответствии с данным сегментным разделением должностей, в Сбербанке предусмотрены два типа адаптационных программ - «проект для адаптации сотрудников массовых должностей», «проект для сотрудников не массовых должностей».

При поиске специалистов, менеджеры по персоналу Сбербанка начинают использовать автоматизированные инструменты, такие как автопоиск резюме, автообзвон роботом, видеоинтервью, бот-ректрутер. При выборе руководителей используются кросс-функциональные интервью, что обеспечивает коллегиальное и более объективное принятие решения о выборе новых членов команды. Привлекая талантливых людей, Сбербанк убежден что, они смогут внести свой вклад в его развитие. На должности специалистов Сбербанк, в основном, привлекает кандидатов с внешнего рынка. В подборе сотрудников для руководящих должностей, приоритет отдается внутренним кандидатам. С внешнего рынка привлекаются уникальные и редкие специалисты. Для отбора и оценки кандидатов используются различные оценочные процедуры, в том числе личностные опросники, тесты способностей, интервью, профессиональные кейсы.

После тщательного отбора и непосредственного оформления сотрудника в Сбербанк для массового сегмента реализуется программа адаптации для новых сотрудников, которая включает обучающие вебинары, тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк». Также в Сбербанке разработана система наставничества, где новичкам оказывает поддержку коллега-наставник, который в течение десяти дней обучает и проводит инструктаж в специализированных учебных ВСП[2].

Основная задача наставника, состоит в объяснение новому сотруднику поэтапного выполнения любой из операций, указанных в его должностной инструкции, а также предложения по улучшению уже имеющихся навыков у стажера. Наставники пытаются расположить стажера к себе и к компании в целом, создавая психологическую и благоприятную атмосферу, в которой новый сотрудник может задавать любые вопросы[4].

После прохождения десятидневной стажировки в учебном ВСП, сотрудник направляется в базовое ВСП (тот отдел, где он будет работать в дальнейшем) и приступает к работе на полных правах. В случае если новый сотрудник продолжает испытывать трудности, срок обучения может увеличиться по заявке непосредственного руководителя. Здесь уже, взамен учебным ВСП, вступает так называемые подменные фонды, которые включает в себя штат наставников, работающих на выезде. Срок такого обучения может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев.

Условный срок адаптации в Сбербанке длится 3 месяца, по окончании которых, разработаны показатели эффективности сотрудника: транзакционная нагрузка (скорость работы сотрудника), соответствие стандартам сервиса по чек-листу. Если обучение нового сотрудника, длилось дольше и привлекались сотрудники подменного фонда, данные показатели будут более жестким и могут не ограничиться двумя показателями. Эффективной адаптацией нового сотрудника будет считаться, если скорость работы сотрудника превышает 5000 операций за месяц, соответствие его работы стандартам сервиса не менее 90 % по пунктам чек-листа. Также применяется анализ текучести кадров, прошедших данное обучение. В результате чего, это позволяет производить регулярную оценку адаптации не только отдельно взятых сотрудников, но и в целом существующих адаптационных программ[3].

Что касается адаптации работников сегмента немассовых специальностей, то здесь она представлена тремя уровням в зависимости от конкретной должности:

• 3    уровень - должности от 11 разряда и ниже (кроме специалистов массовых должностей), которые исполняют задачи и являются участниками процессов.

• 2    уровень - линейный менеджмент и менеджмент среднего звена -должности от 12 разряда и выше, кроме должностей первого уровня. Их задачами являются построение процессов, установление структуры, постановка целей и задач для подчиненных.

• 1    уровень - топ - менеджмент - должности, требующие согласования с Банком России, и руководители самостоятельных структурных подразделений. Главными задачами представителей первого уровня являются формулировка стратегии, построение бизнес - модели и корпоративной культуры.

Соответственно, для каждого уровня существуют свои более жесткие этапы адаптации, которые наполнены различными мероприятиями, тренингами, стажировками. Адаптация оценивается с помощью двух инструментов: опроса сотрудников и замера ключевых показателей эффективности (далее KPI). Каждый сотрудник в конце испытательного срока, проходит анкетирование, по процессу адаптации в Сбербанке. Опрос или анкетирование может быть пройдет посредством электронной почты, портала SAP-HR или на бумажном носителе на выбор сотрудника. Данный опрос дает возможность поделиться своими замечаниями и предложениями по усовершенствованию существующих программ адаптации, повышает вовлеченность руководителей в данный процесс, оценивает деятельность HR- подразделений, курирующих нового сотрудника, замеряет позитивный настрой нового сотрудника на достижение будущих целей в компании, а также сравнивает данный настрой с тем, что был до начала деятельности. KPI сотрудника определяется на основании «Контрольного листа руководителя», где четко прописаны все задачи, которые были поставлены перед сотрудником в начале адаптационного периода и представлена информация о достижении той или иной цели. Руководителям рекомендуется ставить не более 8 целей для сотрудника на весь период адаптации[3].

Так, KPI позволяет определить: прошел ли сотрудник адаптацию согласно «Стандартам по плану вхождения в должность» (для каждой должности разработаны отдельные измеримые показатели), то есть является ли он адаптированным по истечению трех месяцев. Кроме того, KPI позволяет вывести средний балл, оценивающий процесс адаптации новых сотрудников по результатам прохождения испытательного срока. Если KPI >= 0,6, то адаптация считается успешно пройденной. При KPI от 0,4 до 0,6 адаптация пройдена, но требует доработки. Если же KPI<= 0,4, то сотрудник адаптацию не прошел [3].

Следует отметить, что руководитель обязан за несколько дней до окончания адаптационного срока, а именно 3 месяцев с даты вступления в должность дать обратную связь сотруднику, по результатам его работы. Если сотрудник успешно прошел испытательный срок, необходимо с ним обсудить статус реализации плана по вхождению в должность, а также дальнейшие планы на период от 6 до 12 месяцев. В случае несоответствия результата работы сотрудника существующим стандартам необходимо за 5 дней до окончания испытательного срока проинформировать службу HR-менеджмента компании и передать в кадровый отдел служебную записку, а также обязательно дать обратную связь новому сотруднику. Данные инструменты позволяют определить уровень доступности и удобства процесса адаптации, а также оценить уровень его эффективности.

Таким образом, в результате анализа процесса адаптации в Сбербанке, стоит отметить, что компания уделяет большое внимание оценке уровня профессиональной, организационной и управленческой адаптации, в то время как социальная, психологическая и физиологическая никак не оцениваются. В большинстве своем сотрудник, в процессе адаптации может получить и усвоить требуемый набор профессиональных навыков. Основная проблема состоит в том, что новичок может успешно пройти адаптацию, однако в скором времени уволиться. Причиной скорого увольнения может служить стремительная утомляемость и отсутствия чувства комфорта, в рабочей обстановке, так как абсолютно не были адаптированы ни в физиологическом, ни в социально-психологическом плане. Отсюда мы можем сделать вывод о том, что компании следует разработать вспомогательные аспекты для более объективной оценки уровня эффективности программ адаптации, которые в будущем охватывали бы все виды адаптации.