Процесс стратегического планирования

Принятие гибких решений, характерных для стратегического управления, не заменяет планирования, которое служит основой роста сбыта и прибылей.

Многие фирмы работают, не имея планов. В фирмах-новичках руководители настолько заняты, что у них нет времени заниматься планированием, кроме того, они не умеют это делать. В зрелых российских организациях многие руководители страдают теми же недостатками. По их словам, ситуация на рынке, в обществе меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза.

В период существования советской командно-административной системы функции стратегического управления в той или иной степени реализовывались на уровне отраслевых министерств, союзных объединений в их составе, отчасти – на уровне высшего руководства страны. Предприятия и организации играли роль производственных подразделений, их управленческий персонал не имел опыта и ресурсов для стратегического планирования и управления [1, с. 180].

Стратегическое планирование – это управленческий процесс, призванный поддерживать стратегическое соответствие между целями организации, ее возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на программное заявление о миссии организации, изложение целей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста [2, с. 344].

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников [3, с. 74].

Процесс стратегического планирования состоит из 5 основных этапов:

• 1)    Определение долгосрочных целей и миссии предприятия.

• 2)    Анализ маркетинговой среды, включающий отбор информации, анализ всех сторон фирмы, ее потенциальных возможностей на основании полученной внешней и внутренней информации.

• 3)    Выбор маркетинговой стратегии.

• 4)    Реализация выбранной стратегии.

• 5)    Контроль и оценка реализации планов, возможная корректировка [4].

Рассмотрим каждый этап стратегического планирования по отдельности:

• 1)    Определение долгосрочных целей и миссии предприятия.

Начинается планирование с формулировки миссии фирмы, которая кратко отражает общее стратегическое направление структурных подразделений [5, с. 104].

Миссия в стратегическом менеджменте - это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на следующие основные вопросы:

• -    для чего существует организация (причина ее существования), какую продукцию производит и какую потребность удовлетворяет организация;

• -    кто основные потребители и каково отношение организации к ним;

• -    в чем заключается основная философия организации, как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работникам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

• -    каковы основные принципы деятельности организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации [6, с. 34].

На основе миссии вырабатываются цели организации. Цели - это конкретизации миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цели должны обладать рядом характеристик:

• -    приемлемостью для участников процесса их достижения;

• -    измеримостью: любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;

• -    определенностью во времени, сроках достижения: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;

• -    достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недостижимы, то страдает мотивация сотрудников;

• -    взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт [7].

• 2)    Анализ маркетинговой среды

Филипп Котлер определяет маркетинговую среду как совокупность сил, действующих за пределами предприятия, которые не поддаются контролю и оказывают значительное влияние на возможности руководства предприятия по налаживанию успешного взаимодействия с целевым рынком.

Маркетинговую среду по степени возможности фирмы воздействовать на нее делят на два уровня: макросреда и микросреда.

К микросреде относятся активные субъекты, с которыми фирма контактирует и, следовательно, может как-то воздействовать на них.

К макросреде можно отнести факторы, под воздействием которых фирма и на которые она не может непосредственно воздействовать [8, с. 55, 62].

Существует три основных метода анализа маркетинговой среды:

Метод	Краткая характеристика
SWOT-анализ	SWOT-анализ - это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом) [9].
PEST-анализ	В отличие от SWOT-анализа, нацеленного преимущественно на исследование внутренних процессов исследуемого объекта, PEST-анализ применяется для изучения внешней среды и её влияния на объект исследования. Он проводится по следующим параметрам: Р – политические факторы (имеет ли политическая ситуация угрозы для исследуемого объекта или создаёт новые возможности для его

развития?), Е – экономические факторы (влияет ли экономическая ситуация на деятельность объекта исследования?), S – социально-культурные особенности (какие социальные и культурные особенности исследуемой ситуации оказывают воздействие на объект исследования?), Т – научнотехническая среда (зависит ли деятельность исследуемого объекта от научных достижений, в какой степени, необходима ли модернизация исследуемого объекта?) [10].

SNW-анализ

SNW-анализ – это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. SNW-анализ  используется  исключительно  при  анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору: S – сильная позиция (strength position); N – нейтральная позиция (neutral position); W – слабая позиция (weakness position) [11].

• 3)    Выбор маркетинговой стратегии.

Выбор стратегии является основным моментом процесса стратегического планирования. Он базируется на внешнем и внутреннем анализе среды предприятия [12].

Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом:

• •    повлияет на финансовый результат;

• •    не будет противоречить существующим принципам организации;

• •    будет принята работниками организации;

• •    будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом

объеме [13].

• 4)    Реализация выбранной стратегии.

Реализация стратегий состоит из двух этапов – подготовительного и основного. Подготовительный этап включает проведение реструктуризации (организационных изменений) – организационной, производственнотехнической, финансовой и т.п. Основной этап – это осуществление конкретных действий, установленных целевыми программами [14, с. 22].

• 5)    Контроль и оценка реализации планов, возможная корректировка.

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически завершающим этапом, осуществляемым в стратегическом планировании. Этот процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, которые ставит фирма.

Основными задачами контроля являются:

• -    определение того, что и по каким показателям проверять;

• - оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или других эталонных показателей;

• -    выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате оценки;

• -    осуществление корректировки, если она необходима. [15]

Корректировка решений играет роль инструмента выявления ошибок и изъянов в их содержании. Это особенно важно, когда применяемые средства не оправдывают надежды, возникают непредвиденные помехи и противодействия, теряются имеющиеся возможности и нарастает опасность наступления отрицательных последствий, т. е. когда усилия исполнителей не приносят ожидаемых результатов. По ходу корректировки руководитель начинает более полно представлять себе оставшийся путь для достижения цели, получает новые знания о средствах и условиях обстановки, варианте действий и о предполагаемых результатах. [16]

Таким образом, стратегическое планирование является неотъемлемой частью деятельности любого предприятия в современных рыночных условиях. От выбора стратегии зависит будущее развития предприятия, а именно то, какими видами деятельности он будет заниматься, на каком сегменте будет работать. Используя на практике принципы стратегического планирования, предприятие получает эффективный способ оценки своих сил и возможностей, целей и направлений развития.