Процессно-функциональная модель лидерства и руководства в современной организации (часть 1)

Несколько последних десятилетий экономика России взяла направление на переход от традиционной, основанной на материальных факторах производства, к наукоёмкой и информационной экономике, основанной на управлении знаниями и «незримом капитале», нематериальных активах. Процессы цифровизации сделали конкурентным преимуществом минимальный цикл освоения и внедрения инноваций

ГРНТИ 06.81.12

EDN UNPNBI

Статья поступила в редакцию 21.03.2023.

в управленческую и производственную деятельность. Функциональный подход уступил место процессному. Операционная деятельность все больше рассматривается в контексте проектной, а центральным звеном движущей силы организации стала динамичная кросс-функциональная команда. Эффективность и результативность команды проекта во многом зависит от грамотного руководства и от компетентности руководителя команды, от его лидерского потенциала. Мы рассмотрим эти понятия с различных позиций и определим, какие конкретно компетенции требуются руководителю проекта современной организации.

Управление и лидерство с позиции процессного подхода

Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBOK рассматривает управление командой как элемент управления ресурсами проекта, в данном случае – человеческими. Руководство также дает свои определения и трактовки понятиям управления и лидерства.

Грамотное управление проектом позволяет организациям обеспечивать проекты результативно и эффективно, а также способствует достижению бизнес-целей; удовлетворению интересов заинтересованных сторон; снижению степени неопределенности и повышению вероятности успеха; обеспечению полноты и своевременности поставки конечного продукта или услуги; своевременному решению проблем и реагированию на угрозы и риски; рациональному расходованию ограниченных ресурсов организации; выявлению, инициированию или завершению неудачных проектов; управлению и приоритезации ограничений, таких, например, как бюджет, уровень качества, сроки, стоимость, объем потребляемых ресурсов; более эффективному и гибкому управлению изменениями.

Руководитель проекта в современной организации, существующей в нестабильной и неопределенной бизнес-среде, должен уметь виртуозно лавировать между ограничениями проекта, такими как бюджеты, сроки, ограниченные ресурсы, интересы стейкхолдеров, требования к качеству, соответствие требуемому уровню технологичности и инновационности и многим другим. От результативности проектов, выполняемых организацией, напрямую зависит то, достигает ли она своих стратегических целей или нет, кроме того, именно проекты являются основными генераторами создания ценности и выгод в организации. Результативное и эффективное управление проектом следует считать стратегической компетенцией в организации, позволяющим реализовывать конкурентные преимущества, обеспечивать устойчивость, своевременно реагировать на изменения внешней среды.

С позиции процессного подхода управление командой проекта – это процесс, связанный с координацией деятельности членов команды, выстраиванием системы коммуникации, решением проблем и управлением изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта [1]. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта, он имеет свои входы, инструменты и методы, а также выходы, которые представлены в виде диаграммы потоков данных процесса на рисунке 1. Управление проектом осуществляет команда управления проектом, в которой ведущая роль отводится руководителю проекта. Работа руководителя проекта, как правило, начинается с этапа его инициации, а иногда даже раньше, когда требуются предварительная оценка и анализ, и продолжается вплоть до закрытия. Роль руководителя и процессы управления проектом могут меняться от проекта к проекту и от организации к организации, с учетом их специфики.

Важным моментом процессного подхода является определение компетенций персонала, а особенно – руководителя проекта [4]. Компетенции руководителя проекта описывает модель развития компетенций менеджера проекта (Project Manager Competency Development (PMCD) Framework), предложенная PMI для исследования навыков, необходимых руководителям проектов, она использует так называемый «треугольник талантов PMI», который изображен на рисунке 2. Треугольник талантов описывает следующие три ключевые группы навыков, необходимых эффективному менеджеру проектов [8]:

• •    техническое управление проектами. Это группа навыков, умений, знаний, а также способов поведения, диктуемая той специфической областью, к которой относится область управления проектом, а также программой и портфелем. К этой группе относятся технические аспекты исполнения роли руководителя проекта;

• •    стратегическое управление и управление бизнесом. Эта группа навыков включает знания, профессиональную квалификацию и опыт работы в отрасли и организации, знание «предметной области» проекта и самой организации;

• •    лидерство. Подразумеваются знания, навыки и поведенческие модели, а также психологический инструментарий, необходимые для вовлечения, мотивации и руководства командой таким образом, чтобы реализовывались стратегические и тактические цели организации.

  
  
  

  ВХОДЫ

  
  
  

  ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ

  
  
  
  
  
  

  •Запросы на изменения

  •Обновления плана управления проектом

  • План управления ресурсами

  •Базовое расписание

  • Базовый план по стоимости

  •Обновления документов проекта

  • Журнал проблем

  •Реестр извлеченных уроков

  •Распределение обязанностей

  
  

  •План управления проектом (ресурсами)

  •Документы проекта

  
  

  •Журнал проблем

  •Реестр извлеченных уроков

  •Распределение обязанностей членов команды проекта

  
  

  •Устав команды

  • •    Отчеты об исполнении работ

  • •    Оценка эффективности и результативности команды

  
  

  •Факторы среды предприятия

  •Активы процессов организации

  
  

  •Навыки межличностных отношений и работы с командой

  
  

  •Управление конфликтами

  •Принятие решений

  •Эмоциональный

  
  

  интеллект

  •Влияние

  •Лидерство

  •Информационная

  
  
  
  
  

  система управления проектами

  
  

  членов команды проекта

  
  

  • •    Обновления факторов среды предприятия

  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 1. Диаграмма управления командой проекта с позиции процессного подхода

  
  
  

Рис. 2. Треугольник талантов PMI

Традиционно считалось, что именно технические навыки в области управления проектами являются самыми значимыми в управлении программой и проектом. Однако, исследования последних лет, проводимые рядом авторов, среди которых Р. Янг, демонстрируют их недостаточность в современных условиях, характеризующихся высокой динамикой, непредсказуемостью, высоким уровнем сложности и остроты конкуренции на мировых рынках. Ключевыми областями компетенций, необходимыми для успешной реализации проектов, являются стратегические и лидерские компетенции [2]. Организациям сегодня нужны управляющие проектов с развитыми компетенциями в области лидерства и бизнес-осве-домленности. Именно эти компетенции лежат в основе факторов успеха достижения долгосрочных стратегических целей, стоящих перед организациями.

Стили лидерства и управления в команде проекта с позиции процессного подхода

Руководство PMBOK подчеркивает различия между управлением и лидерством в команде с помощью раскрытия содержательного аспекта. Понятие управления в большей мере связано с действиями, направленными на то, чтобы заставить другого человека переместиться из пункта «А» в пункт «Б» с использованием известного набора ожидаемых видов поведения. Лидерство же предполагает провести работу с другими людьми путем обсуждения или дискуссии таким образом, чтобы они сами переместились из пункта «А» в пункт «Б». То, каким именно образом руководитель проекта решает данную задачу, какой метод влияния выбирает, демонстрирует разницу в стилях управления, роли в проекте и самооценке.

Руководство командой проекта может осуществляться разными способами, зависящими от стиля управления. Во многом стиль, выбранный руководителем проекта, обусловлен его личностными особенностями, а также спецификой проекта. Стиль управления – категория динамичная и может меняться со временем под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Основные факторы, обуславливающие выбор того или иного стиля управления, включают: личностные характеристики лидера (черты характера, менталитет, система ценностей и взглядов, этические убеждения); характеристики членов команды (характеры, жизненные позиции, настроения, потребности, ценности, этические убеждения); характеристики организации (цели организации, область деятельности, структура и корпоративная культура); характеристики окружающей среды (социальная обстановка, экономическая ситуация и политические элементы).

В исследованиях можно найти множество описаний стилей лидерства, которые руководитель проекта может принять для собственного использования. Описание наиболее распространенных примеров этих стилей приведено на рисунке 3.

Либеральный

Транзакционный

Лидер-слуга

Трансформационый

Харизматический

Интерактивный

•Члены команды могут свободно принимать собственные решения и самостоятельно определять цели; называется также «анархическим» стилем.

•При распределении вознаграждений основное внимание уделяется целям, отдаче и достижениям; то же, что "управление по отклонениям".

•"Служит" и ставит людей на первое место; основное внимание уделяет росту, образованию, развитию, независимости и благополучию других людей;

концентрируется на отношениях, создании сообщества и сотрудничестве.

•Мобилизация людей с помощью идеализированных атрибутов и типов поведения, вдохновляющей мотивации, поощрения инноваций и творчества, а также учета индивидуальных особенностей.

•Способность вдохновлять, этот лидер очень энергичный, полный энтузиазма, уверенный в своих силах, имеющий прочные убеждения.

•Представляет собой комбинацию транзакционного, трансформационного и харизматического стилей.

Рис. 3. Стили лидерства в соответствии с Руководством PMBOK

Управление и лидерство в команде с позиции VUCA

Внешняя среда, традиционно обладающая неопределенностью, в настоящее время стала абсолютно непредсказуемой, наполнив политическую, технологическую, социальную и экологическую среды существования организаций такими вызовами, с которыми мы ранее никогда не сталкивались. Пандемия, политические кризисы и связанные с этими кризисами миграционные процессы и экономические кризисы, энергетический и ресурсный кризис в ряде стран, и, как следствие, продовольственные кризисы; и все это на фоне цифровизации экономик как отдельных государств, так и глобальной и изменения климата, поставившего экологическую повестку в приоритет перед социально-экономической в ряде государств. Динамика внешней среды и бизнеса, быстрое развитие и устаревание технологий, усиление международной и внутренней конкуренции, изменение демографической структуры рынка, цифровизация экономики... Все это – современные реалии.

Нассим Николас Талеб, американский публицист, экономист и трейдер в 2007 году своей книге «Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости» ввел такое понятие как «черный лебедь» – это случайные или трудно прогнозируемые события, которые могут иметь существенные последствия для ми- ровой экономики [9]. В нашем турбулентном и полном «сюрпризов» мире события типа «черный лебедь» стали появляться с такой частотой, что можно сказать, что они стали фоном, а кризис стал нормой. Все это заставляет компании быстро адаптироваться к внешним изменениям и давать высокие результаты, чтобы оставаться конкурентными и эффективными, и чем больше перемен, тем выше потребность в эффективном менеджменте, в лидерстве и в лидерах.

Модель VUCA была предложена в 1980-х годах американскими военными. Этой аббревиатурой они характеризовали условия боевых действий в конце XX века. В период кризиса 2008-2009 гг. эта концепция обрела новую жизнь, ею стали характеризовать динамичную бизнес-среду, которую можно описать четырьмя характеристиками: Изменчивость (Volatility); Неопределенность (Uncertainty); Сложность (Complexity) и Неоднозначность (Ambiguity) [10]:

• •    изменчивость подразумевает, что от лидера мы ждём видения, то есть умения видеть и создавать будущее;

• •    неопределённость подразумевает, что у лидера должно быть понимание, то есть умение видеть, слышать, воспринимать и понимать сигналы, приходящие из внешней среды – от клиентов, от рынка, он должен ориентироваться по этим сигналам и выходить за рамки своей функциональной области;

• •    сложность подразумевает, что лидер должен обладать ясностью – умением найти точки смысла в происходящем хаосе, это способность отделять главное от второстепенного, видеть суть, это осознанность, незамутненность восприятия, отсутствие стереотипизации в восприятии событий и людей. Это простота без примитивизации, умение чётко определять приоритеты, излагать мысли ясно и доступно для своих коллег и команды;

• •    неоднозначность в VUCA-мире подразумевает, что лидеру необходимы гибкость, адаптивность, то есть умение воздействовать на всех уровнях организации, добиваясь быстрого принятия решений и внедрения изменений [7].

Для эффективного взаимодействия с VUCA-средой важно развивать соответствующие навыки. Управленческие компетенции, которые отличают лидеров VUCA, описал Боб Йохансен в книге «Лидеры создают будущее: десять новых качеств для неопределённого мира». Автор говорит о том, что VUCA среда бросает вызов лидерам настоящего и требует от них соответствующих VUCA – компетенций: видения (Vision), понимания (Understanding), ясности (Clarity) и гибкости (Agility) [10]. Отличие управленца от лидера будет в том, что менеджер, не видя потенциальных изменений, которые могут затронуть компанию здесь и сейчас, не будет предпринимать активных действий, а лидер, понимая, что изменения постоянны и неизбежны, будет искать, что можно сделать здесь и сейчас, проявлять умение управлять талантами, чтобы команда, организация оказались готовы к переменам [2].

Результаты и их обсуждение

Управление и лидерство являются понятиями близкими, но все-таки не тождественными. С процессуальной и содержательной точек зрения у каждого из них есть свои функции и характерные проявления, но они в равной мере необходимы для обеспечения устойчивости организации.

С процессуальной точки зрения задачей руководителя является наладить процессы и выстроить систему, а задачей лидера – воодушевить людей, сделать их командой. В те периоды, когда организация стоит на пороге перемен, когда внедряются инновации, когда корпоративная культура переходит на новый уровень, очень хорошо заметно насколько востребованы в руководителях именно лидерские качества. С содержательной точки зрения управление – это умение упорядочивать и структурировать, выстраивать рациональные организационные структуры и систему делегирования, систему учета и контроля.

Без грамотного управления сложную производственную систему ждёт неминуемый хаос, ставящий под удар не просто эффективность деятельности организации, но и сам факт ее существования. Рациональное управление создаёт упорядоченность и согласованность в таких ключевых аспектах бизнеса, как качество и финансовая эффективность. Лидерство с содержательной точки зрения неразрывно связано с развитием. Именно лидеры становятся во главе процессов и проектов, ведущих компании к переменам, являются интеграторами и помогают организациям справляться со сложностями на пути к изменениям. Поэтому лидерство – это еще и умение внедрять изменения и вдохновлять людей.

Таблица

Матрица компетенций руководителя проекта

	Управленец		Лидер
	Функция	Компетенция	Функция	Компетенция
‘5 ад I у и о ч	Сохранение стабильности. Обеспечение устойчивости организации	Результативное применение знаний по управлению проектом с целью достижения желаемых конечных результатов. Умение доносить до участников и заинтересованных сторон информацию о стратегии, миссии, целях и задачах, продуктах и услугах, характеристиках операционной деятельности и т.д.	Выстраивание воздействия на всех уровнях организации; обеспечение быстрого принятия решений и внедрения изменений	Гибкость, адаптивность. Вовлечение других участников в свои задачи. Внимательная работа с обратной связью. Умение задавать «правильные» вопросы и слушать ответы. Уважение, вежливость, дружелюбие, доброта, честность и соблюдение этических норм. Высокие моральные качества, смелость, умение решать проблемы и принимать решения, брать ответственность на себя
'Я О О	Выстраивание системы контроля. Декомпозиция целей и задач. Адаптация существующих и разработка новых способов и методов для каждого проекта	Способность адекватно оценивать свой уровень профессиональной квалификации и стремиться его повышать. Умение привлекать необходимых экспертов и самому быть экспертом в ряде областей	Упорядочивание информации и фокусировка на результате. Прояснение сложных моментов. Фасилитация	Умение сформулировать и придать смысл. Способность отделять главное от второстепенного, видеть суть. Осознанность, незамутненность восприятия. Отсутствие стереотипизации
О .я	Анализ, планирование, приоритезация задач. Управление элементами проекта, которые включают в себя расписание, стоимость, ресурсы и риски	Компетентность в профессиональной области и управлении. Способность привлекать к проекту других людей с необходимыми профессиональными знаниями и опытом. Обеспечение эффективности и результативности проекта	Реагирование на входящие сигналы со стороны внешней среды. Кросс-функциональное взаимодействие	Умение воспринимать и понимать сигналы, приходящие из внешней среды. Чуткость, открытость. Сотрудничество; умение управлять отношениями и конфликтами. Умение сбалансировать конфликтующие и противоположные интересы. Умение ценить вклад других людей
2 >	Обеспечение бесперебойной работы системы	Способность принимать правильные решения по управлению проектом. Согласованность стратегического развития и текущей устойчивости. Внедрение инноваций	Развитие системы, формирование видения	Умение видеть и создавать будущее. Умение видеть перспективы и возможности для себя, для команды и для других заинтересованных сторон. Умение вдохновлять и поддерживать

Сравнение компетенций, условий максимальной эффективности и прочих характеристик управленца и лидера, по мнению ряда авторов [5; 6], обусловлены различными факторами, такими как особенности внешней среды; критерии эффективности деятельности каждого; состав функций, механизм принятия и реализации решений; особенности и базис для выстраивания отношений в коллективе. Так, для управленца характерными внешними условиями является относительно стабильная среда, а критерием эффективности деятельности – обеспечение бесперебойной работы системы. Его роль сводится к роли администратора, контролера, «производителя» результата, а функции заключаются в отборе и организация персонала, контроле и устранении проблем, упорядочивании и решении задач. Основой для принятия решений является анализ и логические построения, а способ реализации – планирование и инструкции, приказы и распоряжения. Отношения в коллективе выстраиваются согласно принципам искусственной иерархии и должностных инструкций, субординации и уважении.

Лидерские качества, напротив, наиболее востребованы в турбулентной среде, а критерием эффективности деятельности лидера является обеспечение развития системы. Он берет на себя роль интегратора, новатора, мотиватора и вдохновителя; вовлекает, поддерживает и заинтересовывает, приобщает людей на уровне идеи и ценностей. Основой для принятия решения выступает видение, интуиция, опыт и ситуационные выводы, ощущения и ценности. Отношения выстраиваются по принципу естественной иерархии, восхищения, желания приобщиться и эмпатии.

Анализ упомянутых выше концепций и подходов позволил сформировать матрицу компетенций руководителя проекта современной организации с позиции управления и лидерства. В данной матрице отражено, каким образом направления на формирования VUCA-компетенций реализуются через роли управленца и лидера, в какие функции они воплощаются и каких компетенций требуют. Матрица компетенций руководителя проекта представлена в таблице.

В реальной жизни и практической деятельности команд и организаций практически не существует в чистом виде управленцев, которые абсолютно не являлись бы лидерами. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. При этом, вариант, когда лидер не является управленцем, встречается также часто. В идеале команда управления проектом должна обладать всеми чертами лидеров. Как говорилось выше, для достижения успеха руководителям проекта нужно умело сочетать инструменты и лидерства, и управления, находить их оптимальный баланс в каждой конкретной ситуации.