Процессно-проектный и процессно-стоимостной подходы к проектированию систем управления

В настоящее время для проектирования систем управления активно применяются два основных подхода: процесснопроектный и процессно-стоимостной. Применение данных подходов при проектировании систем управления организацией является острой необходимостью для создания эффективного, «прозрачного» бизнеса, стабильно приносящего доход собственнику. Данные подходы применяются с целью повышения гибкости управления бизнес-процессами организации, их оптимизации и, как следствие, минимизации человеческих, материальных и финансовых затрат.

Применение процессного-проектного подхода в управлении деятельностью организации позволяет:

• -    составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;

• -    определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;

• -    определить перечень функций каждого подразделения организации;

• -    установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций и т. д. [2].

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процесснопроектного подхода решения следующих основных проблем:

• -    снижение издержек;

• -    повышение рентабельности;

• -    повышение управляемости;

• -    улучшение системы отчетности компании;

• -    создание прозрачной системы управления;

• -    ускорение процедур принятия управленческих решений. [3]

Для освоения в организациях процессно-проектного подхода нужно должным образом использовать опыт, накопленный в сфере проектного управления. Но следует помнить, что у традиционного подхода к реализации проектов в виде «каскадной модели», которая предполагает поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности.

Идентификацию бизнес-процессов целесообразно начинать с построения модели верхнего уровня [4]. Возможно использовать два подхода к идентификации биз-нес-процессов.

Первый подход заключается в анализе и описании всех действий конкретных сотрудников и в дальнейшей классификации полученной информации. Фактически это описание бизнес-процессов «снизу вверх», когда рассматриваются отдельные операции, а затем идентифицируются подпроцессы и, соответственно, процессы верхнего уровня.

Второй подход, который называют описанием бизнес-процессов «сверху вниз», предполагает детальное описание бизнес- процессов, начиная с определения модели процессов верхнего уровня [1].

На верхнем уровне можно выделить несколько групп бизнес-процессов в зависимости от выбранного метода классификации. Наиболее оптимальный вариант классификации:

• -    процессы управления — они предназначены для управления и развития основных процессов (таких как управление маркетингом, качеством, снабжением и т. д.);

• -    основные процессы — процессы создания ценности для потребителя;

• -    процессы обеспечения — процессы, которые обеспечивают выполнение основных процессов (юридическое обеспечение, ИТ-поддержка, административнохозяйственная деятельность).

В основу методологии процесснопроектного управления заложена модель Ляндау [2]. Ее основные аспекты представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные аспекты процессно-проектного подхода к управлению

Итак, процессно-проектный подход к проектированию систем управления организацией позволяет определить принципы функционирования организации, подходы к ведению бизнеса, факторы влияния и основные риски среды функционирования.

Процессно-стоимостной подход к управлению организацией на сегодняшний день — неотъемлемая часть функциони- рования любой организации. Данный подход подразумевает такое управление организацией, при котором собственники получают максимальный доход от вложений. При этом управление также ориентировано на получение более высокой прибыли в отдаленном будущем.

Управление организацией при процессно-стоимостном подходе можно предста- вить в виде следующих последовательных

Основные преимущества процессно- этапов.

• 1.    Сбор и анализ информации о деятельности организации, рынке в целом.

• 2.    Формирование желаемой модели организации, определение значений основных показателей деятельности.

• 3.    Выявление основных ценообразующих факторов, формирующих стоимость компании, определение степени их влия-

• ния на величину стоимости.

• 4.    Оценка стоимости организации.

• 5.    Определение потенциала развития организации.

При этом основным звеном процессностоимостного подхода к управлению является стоимость бизнеса. Определение стоимости организации возможно с помощью трех общепринятых подходов: сравнительного, затратного и доходного [1].

Сравнительный подход основан на стоимостного подхода к управлению компанией заключаются в следующем:

• 1.    Создает общую общую базу данных основанную на ключевых факторах стои мости для всех бизнес-единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы.

• 2.    Позволяет построить полностью ин тегрированную систему управления бизне

• 3.    Вбирает в себя максимум информации о деятельности компании.

• 4.    Значительно повышает качество и эффективность принимаемых решений.

• 5.    Позволяет оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса путем сочетания показателей стоимости и экономической прибыли.

сом.

Таким образом, в условиях мирового финансового кризиса актуальность приме- принципе замещения, согласно которому нения как процессно-проектного, так и покупатель не заплатит за компанию больше, чем за стоимость аналогичной организации на рынке. Затратный подход базируется на предположении, что стоимость организации соответствует затратам, которые несет собственник. В свою очередь, доходный подход основывается на допущении, что разумный покупатель (инвестор) не заплатит за компанию больше суммы, которую объект принесет в буду- процессно-стоимостного подхода к управлению организацией только возрастает [5]. Руководители, которые начали применять их на практике и овладели в полном объе- ме, во время наступления кризиса имеют свои преимущества, так как они могут ориентироваться не только на изменения основных показателей рынков, но и на динамику стоимости самой организации.

щем в виде чистого дохода в перспективе.