Процессный подход к управлению образовательной организацией

Современные реалии жизни заставляют организации искать инновационные походы к процессу управления. Сегодня большинство руководителей образовательных организаций ищут, находят и исследуют способы повышения эффективности управленческой деятельности. С точки зрения М.М. Поташника, управление является процессом, реализующим планы во времени, последовательную смену состояний объекта управления, совокупность действий управленцев, направленных на результат [4, с. 58]. Традиционно в управлении образовательными организациями применяется функциональный подход, при котором деятельность представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Однако у этого подхода низкая эффективность, так как связи между подразделениями недостаточно крепки. Изменения современной жизни вынуждают образовательные организации обратиться к более эффективному процессному подходу в управлении.

Следует учитывать, что первоочередной целью государственной программы РФ «Развитие образования» заявлено качество образования, предполагающее сохранение «лидирующих позиций Российской Федерации в международном исследовании качества чтения и понимания текста (PIRLS), а также в международном исследовании качества математического и естественнонаучного образования (TIMSS); повышением позиций Российской Федерации в международной программе по оценке образовательных достижений учащихся (PISA) не ниже 20 места в 2025 году» [2]. Указанное выше и выступает основанием для обращения к процессному подходу.

В современной теории управления разработан процессный подход в управлении организацией, который рассматривает управленческую деятельность как непрерывное выполнение комплекса определенных, взаимосвязанных между собой видов деятельности и общих функций управления и ориентирует на конечный качественный результат образовательного процесса и удовлетворение его потребителей. Такой процесс направлен также на рациональное использование ресурсов организации, непрерывность и постоянное совершенствование деятельности. Этот подход помогает установить горизонтальные связи в организации, то есть создаёт благоприятные условия для лучшей коммуникации между подразделениями и отдельными сотрудниками предприятия, которые заняты решением одной задачи, позволяя им координировать свою деятельность, не привлекая вышестоящее начальство.

Процессный подход в управлении ориентирован на внешнего и внутреннего потребителя продукта и услуг организации, требования которого можно измерить. Создание услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей, является конечной целью процессов управления. Основной принцип каждого процесса – ориентация на потребителя услуги, цель – удовлетворение запросов потребителя.

«Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ РИСО 90012015. Системы менеджмента качества. Требования» определяет процессный подход, как способ улучшения общих результатов деятельности организации в рамках управления «взаимосвязями и взаимозависимостями между процессами системы». «Процессный подход, – отмечено в данном руководстве, – включает в себя систематическое определение и менеджмент процессов и их взаимодействия таким образом, чтобы достигать намеченных результатов в соответствии с политикой в области качества и стратегическим направлением организации» [1].

По мнению В.С. Лазарева, суть процессного управления состоит в непрерывной последовательности действий, которая реализует субъект управления, в результате чего формируется и изменяется образ объекта управления, формулируются цели совместной деятельности, определяются способы их достижения, распределяется работа между участниками деятельности, и интегрируются их усилия [6, с. 67].

Т.М. Давыденко отмечает, что процессный подход «…позволил практикам целостно представить свою деятельность в виде управленческого цикла, осознать сущность и технологию составляющих ее видов (функций)» [3, с. 87].

Под процессом подразумевают совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, направленных на преобразование входов в выходы. Целью при планировании и осуществлении процессов в управляемых условиях является добавление ценности продукции. Под входами процесса рассматривают ресурсы, которые преобразуются в ходе процесса в выходы процесса. Выход процесса – это результат процесса (продукт, услуга).

Процессный подход как основа построения и функционирования СМК стал широко применяться в первую очередь в производственной практике. «При пересмотре стандартов ИСО серии 9000 в 2000 году была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества на основе использовании процессного подхода к менеджменту» [5, с. 31].

Л.Е. Скрипко [5, с. 57] выделяет следующие этапы реализации процессного подхода в организации:

• -    идентификация процессов;

• -    развертывание процессов;

• -    определение взаимосвязи и взаимодействия процессов;

• -    документирование процессов;

• -    реализация процессов;

• -    улучшение процессов.

Этап идентификации процессов включает в себя:

• -    описание основных процессов;

• -    определение процесса (формулировка, содержание процесса);

• -    функции процесса;

• -    место процесса в ряду других процессов.

Основными называют процессы, направленные на создание продукции или услуг, приводящие к выпуску продукции и увеличивающие ценность продукции.

К вспомогательным (обеспечивающим) процессам, относятся процессы, которые создают необходимые условия для реализации основных процессов. Эти процессы не принимают непосредственного участия в преобразовании продукта. Они помогают основным процессам создавать продукцию или услуги. Выходами таких процессов являются ресурсы для основных процессов.

Этап развертывания процессов включает следующие элементы:

• -    порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма;

• -    определяется владелец процесса;

• -    нормативы процесса;

• -    входы, выходы процесса;

• -    ресурсы;

• -    показатели процесса.

Владельцем процесса выступает должностное лицо, руководитель организации, имеющее в своем распоряжении необходимые ресурсы в виде кадров, инфраструктуры, программного и автоматизированного обеспечения, а также информацию о процессе. Владелец процесса управляет ходом и отвечает за результаты, эффективность процесса.

Входы и выходы процессов, их последовательность и взаимодействие могут быть описаны процессной моделью, в которой отражена деятельность организации.

В образовательной организации основными являются процессы, определяющие основную деятельность учебного заведения, направленную на качественное удовлетворение заказа потребителя. К ним можно отнести следующие процессы:

• -    маркетинг и рекламу;

• -    ежегодный приём обучающихся;

• -    разработку образовательных программ;

• -    реализацию образовательных программ;

• -    разработку программ дополнительного образования;

• -    реализацию программ дополнительного образования;

• -    воспитательный процесс;

• - научную и инновационную деятельность.

К    обеспечивающим    процессам    относятся    процессы, регламентирующие деятельность руководителя организации, а также процессы, определяющие возможности организации для качественного выполнения заказа.

Этап определения взаимосвязи и взаимодействия процессов включает построение рабочей процессной модели и построение матрицы распределения полномочий и ответственности. При построении матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать важный момент -за каждую работу должен быть назначен один ответственный, что позволяет сосредотачивать всю информацию о процессе в одном месте. Создание матрицы распределения ответственности, будучи направленной не столько на развитие отдельных подразделений, а главным образом, на развитие взаимодействия между ними поможет решить ряд агрегированных задач. В процессном подходе руководство делегирует полномочия и ответственность сотрудникам организации, тем самым оптимизируя процесс принятия решений по текущим задачам, и, что немаловажно, повышает их заинтересованность в качестве результата совместной деятельности.

Вся деятельность в пределах основных процессов начинается с маркетинговых исследований, которые направлены на изучение запросов потребителей образовательной услуги (государства, обучающихся, законные представители ребенка). Эти запросы становятся выходом из процесса «Маркетинг и реклама» и входом для управляющих процессов и процессов разработки основных и дополнительных образовательных программ. В свою очередь выходом из процессов разработки программ становятся учебные планы, рабочие программы, учебно-методическое обеспечение (учебники, учебные пособия, методические пособия, набор раздаточных дидактических материалов, наглядный материал и т.д.), которые становятся входом для процессов реализации программ и воспитательного процесса. Вся информация о результатах названных процессов вновь становится входом в процесс «Маркетинг и реклама», который, в свою очередь, выдаёт информацию о результатах деятельности образовательной организации и об уровне удовлетворённости запросов потребителей образовательных услуг. Эти маркетинговые исследования становятся основой формирования планов улучшений.

Этап документирования предполагает определение состава документации процессов, разработку документированных процедур и определение форм записи процессов. Документирование процессов придает им официальный статус, способствует достижению соответствия данных процессов установленным требованиям, обеспечению необходимого уровня подготовки кадров, цикличности и возможности прослеживания процессов, а также оценке их результативности и эффективности.

Этап реализации включает анализ, оценку и регулирование. Следующий за ним этап улучшения процессов, соответственно - выбор стратегии и методов улучшений, а также планирование и проведение улучшений.

Выявленные при реализации процесса несоответствия, подлежат корректированию, в результате которого устраняются возникшие несоответствия. Основными показателями улучшения процесса можно считать сведение к минимуму его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности по сравнению с запланированными. При этом, чем сложнее процесс, тем больше потенциал его улучшения.

Несомненно, процессный подход обладает особыми преимуществами в отношении развития системы управления организацией. Применяя процессный подход при реализации системы менеджмента качества, организация получает возможность: «а) понимать и постоянно выполнять требования; б) рассматривать процессы с точки зрения добавления ими ценности; в) достигать результативного функционирования процессов; г) улучшать процессы на основе оценивания данных и информации» [1].

Вместе с тем, внедрение процессного подхода сопряжено с рядом сложностей, а именно: необходимо документально оформлять каждый процесс, вырабатывать стандарты и системы показателей, критерии оценивания, иметь в наличии систему электронного документооборота и информационную систему, создавать соответствующие реально действующие механизмы управления. Кроме того, применительно к социальным системам, процессный подход привержен принципу стандартизации и не учитывает социальные аспекты. Особенно сложно внедрить его в образовательной деятельности. Проектирование и внедрение процессного подхода сложнее, по сравнению с функциональным подходом. Оно потребует от руководителя изменения менталитета, перехода к демократическому стилю управления, осознания необходимости нацеленности на общую эффективность системы. Цель деятельности организации при процессном походе - достижение результата. Повышения культуры управления и интереса к инновационному менеджменту.

Учитывая вышеизложенное, можно заключить, что процессная модель позволяет исключить лишние вертикальные взаимосвязи, позволяя разгрузить руководителей подразделений, которые вмешиваются в процесс только в случае отклонений от плана. Процессная модель позволяет оптимизировать временные и материальные затраты, а также устранить барьеры между функциональными подразделениями, способствует четкому представлению последовательности и взаимодействию процессов, делая процесс более прозрачным. Кроме того она позволяет рассматривать деятельность организации, как в горизонтальном, так и в вертикальном направлениях по принципу замкнутой цепи, анализировать взаимосвязи процессов и на этой основе выбирать наиболее эффективные направления улучшения функционирования организации.