Проектное управление как фактор повышения экономической эффективности и качества услуг в здравоохранении

Проектная деятельность является важным инструментом управленческой эффективности, а также частью системы менеджмента качества в медицинских организациях. Проектное управление в сфере здравоохранения реализуется с разной степенью детализации на различных уровнях управления. На федеральном уровне в качестве примера проектного подхода в сфере здравоохранения можно рассматривать приоритетный национальный проект "Здоровье". В рамках проекта были поставлены конкретные цели - такие как, повышение доступности высокотехнологичной медицинской помощи, указаны источники финансирования, предложены мероприятия по достижению целей, определены исполнители и сроки реализации проектов [1].

Проектное управление - высокоэффективный инструмент менеджмента, использование которого может существенно повысить качество медицинской услуги, снизить затраты и время на реализацию запланированных руководством медицинской организации мероприятий [2, 3]. Примером проектного управления во всех медицинских организациях можно считать организацию противоэпидемических и защитных мероприятий во время пандемии коронавирусной инфекции [4].

Целесообразность проектного подхода для медицинской организации определяется следующими факторами:

• -    повышение эффективности решения общих и кросс-функциональных задач;

• -    снижение издержек при реализации поставленных задач;

• -    управление и соблюдение сроков выполнения поставленных задач;

• -    эффективная координация деятельности подразделений организации;

• -    результативное использование ресурсной базы организаций;

• -    прогнозирование и управление рисками;

• -    формирование полномочий и степени персональной ответственности участников процессов и проектов;

• -    повышение скорости коммуникаций для оперативного реагирования;

• -    обеспечение максимальной гибкости и

• адаптивности процессов управления.

На рисунке 1 представлены наиболее существенные преимущества проектного управления в сфере здравоохранения.

Повышение эффективности решения общих н кросс-функциональных задач

Снижение издержек при реализации поставленных задач

Управление и соблюдение сроков выполнения поставленных задач

) Эффективная координация деятельности деятельности подразделений организации

Рисунок 1. Преимущества проектного подхода в сфере здравоохранения

Прогнозирование н управление рисками

Формирование полномочий н степени персональной ответственности участников процессов и проектов.

Исходя из действующего законодательства, под проектом понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на получение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений [5].

Вместе с тем, на уровне конкретного учреждения системное проектное управление развито в сфере здравоохранения неравномерно и даже фрагментарно.

К важным факторам, которые оказывают существенное влияние на эффективность проектной деятельности в медицинской организации, можно отнести следующие [6]:

• -    личность и компетенции проектного менеджера;

• -    навыки управления у проектного менеджера;

• -    организация проектной деятельности;

• -    вовлечение персонала и командный подход в проектной команде;

• -    понимание процессов управления проектом в команде;

• -    навыки коммуникации членов проектной команды с сотрудниками;

• -    поддержка руководством проектной деятельности.

Медицинский персонал, как основной исполнитель в проектах организации, требует внимательного, качественного менеджмента со стороны менеджера проекта, который чаще всего является одним из ключевых сотрудников или руководителей подразделений медицинской организации [7].

Для эффективного внедрения проектного подхода, а также реализации конкретного проекта, особое значение приобретают как личность, так и компетенции проектного менеджера. Проектный менеджер - сотрудник или руководитель подразделения, берущий на себя функцию управления проектом, и обладающий полномочиями формировать и управлять проектной командой, а также привлекать ресурсы, контролировать выполнение задач, докладывающий руководителю организации или уполномоченному лицу промежуточные и окончательные результаты проекта [8].

Особая культура медицинской организации требует от личности проектного менеджера высокого уровня репутации в профессиональной среде, узнаваемость среди большого количества сотрудников, а также осведомленность о главных процессах в медицинской организации. Это связано со специфическими характеристиками внутренних коммуникаций в медицинской организации, а также изначально высокой требовательностью медиков к коллегам в выполнении профессиональных обязанностей [9].

Также, эффективность проекта обуславливается умением проектного менеджера руководить и взаимодействовать в проекте. К ключевым компетенциям проектного менеджера относят:

• -    ориентацию на результат;

• -    базовые знания по управлению проектами;

• -    общее видение проекта;

• -    понимание и знание экономических показателей проекта;

• -    сотрудничество;

• -    базовое знание отрасли;

• -    навыки работы с командой и руководством;

• -    стрессоустойчивость;

• -    коммуникации.

Безусловно, в практических реалиях достаточно часто, менеджером проекта ста- новится тот сотрудник или руководитель, кто является основным заказчиком результатов проекта, либо тот, кто оказался крайним в цепочки последствий предыдущих ошибок. Однако, и в этой ситуации стоит предпринять усилия и провести оценку компетенций проектного менеджера для понимания его сильных сторон и точек роста, а также своевременного планирования обучения по компетенциям проектного менеджера.

Оценить компетенции проектного менеджера можно рядом способов, широко используемых в подобных ситуациях. Сравнительный анализ инструментов оценки компетенций проектного менеджера представлен в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительный анализ инструментов оценки компетенций проектного ме- неджера

№	Название способа оценки	Преимущества	Недостатки	Ресурс
1	Интервью с проектным менеджером	Позволяет глубоко и быстро исследовать большую часть компетенций	Требуется навык проведения интервью по компетенциям, либо опросник с вариантами ответов. Риск социально-ожидаемых ответов, эффект ореола.	Внешний интервьюер Внутренний   специа лист с опытом интервью по компетенциям, Опросник по компетенциям
2	Опрос по технологии 360 градусов	Позволяет анонимно получить мнения о развитии компетенций со стороны коллег, богатая почва для дальнейшего анализа	Требует освоения системы или подбора поставщика системы, Время на заполнение анкет коллегами	Внешний  поставщик системы с опросами. Оплата услуги.
3	Экспертный метод (устный опрос коллег, участвовавших с проектным менеджером в мероприятиях)	Возможность задать вопросы, дополнительная информация, получение информации из нескольких источников	Возможно получение социально ожидаемой картины, группомыслие	Минимальный, время, затраченное участниками на совещание или отдельные беседы.

Крайне важным для получения эффективного управления проектом является как профессиональный выбор личности проектного менеджера, так и максимально точное определение компетенций проектного менеджера.

Совершенствование профессиональных компетенций по организации проектной деятельности в медицинских организациях, необходимых для эффективной деятельности и повышения профессионального уровня в рамках имеющейся квалификации врача, иного специалиста является важной, часто приоритетной задачей для реализации.

Несмотря на очевидные преимущества проектного подхода, медицинская организация часто сталкивается со следующими проблемами при его внедрении, такими как:

• -    Участие небольшой доли команды в проекте.

• -    Снижение общей вовлеченности в решение стратегических задач членов проектной команды.

• -    Отсутствие правильного распределения ресурсов во время проекта.

• -    Дублирование выполнения задач в рамках одного проекта.

• -    Игнорирование задач, поставленных проектным менеджером.

Данные факторы существенно влияют, в первую очередь, на экономическую эффективность проекта, а также на скорость получения заданных результатов проекта, имидж проекта и организации в целом.

Ярким примером влияния работы проектной команды на экономическую эффективность проекта является внедрение медицинской информационной системы (МИС) в медицинской организации.

Авторы приводят расчеты экономической эффективности проекта по внедрению МИС, в частности, через показатель Чистого Дисконтированного дохода.

Чистый дисконтированный доход -(ЧДД, NPV, Net Present Value) - сумма ожидаемого потока платежей, приведенная к стоимости на настоящий момент времени [11].

Авторы рекомендуют [10] производить расчет чистого дисконтированного дохода по следующей формуле, которая представлена ниже.

NPV (или Чистый дисконтированный доход - ЧДД) определяется по формуле (Рисунок 1) как превышение интегральных результатов над интегральными затратами:

NP V = I Т t=0 (nt — Ot) (1 + Е) t , где T - горизонт расчета;

nt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

Ot - затраты, осуществляемые на том же шаге;

Е - норма дисконта.

Если NPV проекта положителен, то проект является эффективным при данной норме дисконта.

По данным авторов [10], среди затрат на внедрение МИС (Медицинская информационная система) присутствуют такие направления, как:

• -    Затраты на подготовку организации к внедрению МИС (расходы на обучение персонала, закупку оборудования, на организацию ЛВС и пр.).

• -    Затраты на создание МИС (суммы заключенных договоров на разработ-ку/закупку готовой МИС).

• -    Затраты на перевод медицинской организации на новую технологию работы (суммы заключенных договоров за этапы ввода МИС в эксплуатацию).

• -    Затраты на поддержку работы МИС (расходы организации на персонал по администрированию и сопровождению системы - общий фонд зарплаты сопровождающего МИС персонала за год).

• -    Затраты на сопровождение МИС (суммы заключенных договоров на сопровождение системы).

• -    Затраты на коммунальное содержание МИС (электроэнергия, охрана, расходные материалы и пр.).

• -    Затраты на человеческий фактор (адаптация персонала к МИС).

• -    Затраты на простои системы (расходы организации, связанные с временным простоем системы).

Исходя из вышеуказанного списка, в статье предлагаются меры по повышению эффективности управления проектом и внедрению изменений на примере работы с МИС, в области обучения персонала навыкам управления проектом и своевременным коммуникациям с коллегами.

Таблица 2. Меры по снижению затрат в проекте медицинской организации через обу- чение сотрудников, на примере внедрения МИС.

№	Направления затрат	Направления обучения для снижения затрат
1	Затраты на подготовку медицинской организации к внедрению МИС (расходы на обучение персонала, закупку оборудования, на организацию ЛВС и пр.).	Обучение проектной команды эффективному планированию проекта Обучение-знакомство сотрудников с новой МИС
2	Затраты на создание МИС (суммы заключенных ЛПУ договоров на разработку/закупку готовой МИС).	Обучение системному мышлению и работе с критериями выбора
3	Затраты на перевод ЛПУ на новую технологию работы (суммы заключенных ЛПУ договоров за этапы ввода МИС ЛПУ в эксплуатацию).	Обучение взаимодействию проектной команды
4	Затраты на поддержку работы МИС (расходы ЛПУ на персонал по администрированию и сопровождению системы –– общий фонд зарплаты сопровождающего МИС персонала за год).	Обучение руководства управлению изменениями (сопротивление внедрению) Обучение проектной команды навыкам коммуникации Обучение сотрудников навыкам работы в МИС
5	Затраты на сопровождение МИС (суммы заключенных ЛПУ договоров на сопровождение системы).	Обучение техподдержки медицинской организации работе с МИС, навыкам коммуникации с сотрудниками для поддержки работы
6	Затраты на коммунальное содержание МИС (электроэнергия, охрана, расходные материалы и пр.).	Обучение не требуется
7	Затраты на человеческий фактор (адаптация персонала к МИС).	Обучение линейных руководителей навыкам коммуникации и обратной связи, проектной деятельности по внедрению МИС
8	Затраты на простои системы (расходы ЛПУ, связанные с временным простоем системы).	Обучение не требуется

Исходя из данных, представленных в таблице 3, можно прийти к следующему заключению, что на большинство затрат можно повлиять через информированность и дополнительные компетенции различных групп сотрудников, влияющих на экономическую эффективность внедрения проекта по информатизации медицинской организации.

Выводы:

Проектная деятельность требует особого обучения и внимания со стороны руководства медицинской организации.

Эффективность проектной деятельности часто определяется навыками управления со стороны проектного менеджера.

Личность и навыки управления играют ключевую роль при выборе проектного менеджера и формировании команды.

Формирование и развитие ключевых компетенций проектного менеджера и команды на всех этапах работы с проектом позволяет снизить затраты на внедрение проекта, вовлечь сотрудников медицинской организации, а также ускорить наступление запланированного результата проекта.