Профилактика моббинга в ОВД

Академия управления МВД России, г. Москва

В последние годы в отечсст венных СМИ все чаще появляются материалы, свидетельствующие о негативных явлениях в коллективах спецподразделений правоохранительных органов, которые во многом обусловлены существующей там корпоративной культурой и ментальностью сотрудников. На реальные предпосылки возникновения подобных ситуаций (например, в ОМОН) было обращено внимание еще в диссертационном исследовании Н.В. Андреева (1991), где отмечались, в частности, факты травли нсдос та гочио физически подготовленных сотрудников, конфронтационного противостояния подчиненных руководителям и др.

Проведенное пилотажное исследование позволяет констатировать. что в коллективах спецподразделений МВД России часто имеет место особый психолог ический феномен “моб-бинт”, от англ, “(о mob" - приставать (3). В иных языках для раскрытия сути явлений, содержание которых близко понятию “моббинг”, применяются такие термины, как bossing, bullying, molestation, harassment. Это явление означает нагруженное противостоянием взаимодействие на "рабочем месте" среди коллег или между руководителем и подчиненным, при котором притесняемый сотрудник из-за недостаточной профессиональной компетенции, значительного отличия по каким-либо личностным характеристикам от других, нс только систематически не допускается к полноценному участию в выполнении профессиональных задач, но и. подвергаясь длительное время прямым или косвенным придиркам (травле), испытывает психолог ический кризис и ухудшение физического самочувствия (здоровья).

Опрос среди сотрудников немецких госучреждений (в том числе и полиции), проведенный Дортмундским институтом социальных исследований (2000 г.), свидетельствует, что субъектами, осуществляющими моббинг. обычно выступают: коллеги по работе (44%); руководители (37%. но их количество в абсолютном выражении незначительно); подчиненные (9%); совместно руководи гели и подчиненные в оiношении отдельных сотрудников (10%) 1]ри этом по половому признаку в качестве притеснителей-коллег в 76% случаев выступают мужчины, в 3% -женшины. а в 21% случаев - первые и вторые совместно. Более часто потенциальной жертвой моббинга являются женщины. Однако они, внешне акцентируя свою слабость, ожидая поддержку со стороны коллег и в то же время обращаясь за помощью к руководителям, могут быть интриганами и действовать коварно.

Моббинт-стратстии мужчин но отношению к лицам одногос ними пола проявляются прежде всего через такие воздействия. как иг норированне. постановка бессмысленных или постоянно меняющихся задач, циничные замечания о позициях и способах жизни. Моббинг-стратегии женщин направлены в 40% случаен на притеснение женщин-коллег и проявля ются в следующем: и открытом высмеивании того, как жертва-сотрудница выглядит; в распространении слухов; в некорректных намеках; в перебивании при разговоре или в полном отказе от общения (4, 121).

Проведенные исследования свидетельствуют, что в основе.моббинга могут лежать 5 разноплановых групп причин: причины, обус ювленные изменениями во внешней сре-де. форсированные социально-правовые инновации или негативные изменения экономической ситуации, при которых мног ие сотрудники, чувствуя угрозу безопасности за сохранность места работы, усиливают конкурентную борьбу;

причины организационного уровня: плохой организационный климат; жесткая иерархия власти, при которой наблюдается подавление всего нового; карьерное противостояние; нечеткая орг анизания процесса работы, при которой из-га неясного разграничения компетенции и ответственности сотрудники или конкретные профгруппы отстаивают свои интересы; неконструктивные групповые ценности, нормы или форсированные изменения в организационной культуре под внешним давлением (политическим, СМИ и пр.); стресс-пс-регрузочиые условия груда при осуществлении профессионально значимых задач, которые необходимо выполнить хорошо одновременно в нескольких аспектах - результативном, правовом, моральном и др.;

причины социально-психологического уровня; особенности статусно-ролевой стратификации и групповой динамики. при которой разрешение проблем идет через поиск “козла оглушения" внутри или вне группы, недостаточная сработанность гг психолог и чес кая совместимое! г. в группах сотрудников; конфликтная коммуникация; стремление заставить непосредственных руководителей остро прочувствовать требования сотрудников гг заставит!» их более настойчиво отстаивать перед вышестоящим начальством; конкуренция вокруг лучших рабочих заданий группе или, напротив, стремление снизить уровень контроля за деятельное г ью; отстаивание более лучших условий (позиций), приводящее к групповому ноцентригму и конфликтному противостоянию;

причины, связанные с руководством подчиненными недоспи очная ориентация руководителей на от ношение сотрудников к распоряжениям и невключение их в подготовку управленческих решений; акцентирование руководителями ошибок, допущенных подчиненными, и игнорирование последующих личных успехов в профессиональном росте; "сваливание" ответственности за неудачи на подчиненных; боязнь, что подчиненные могут “подсидеть", а поэтому постоянные придирки к потенциальным конкурентам и показ их деятельности и личности перед вышестоящим руководством в негативном свете^-, причины, обусловленные индивидуально-психологическими особенностями: недостаточная личная профессиональная компетенция; неразвитые профессионально значимые качества личности (мог ивацнонно-цслсвая ориентация, сила волн, уверенность в себе, толерантность, стрессоустойчивост ь и др.); проявление зависти к более успешнымсотрудиикам гг противостояние с ними.

Поданным зарубежных исследований (Н. Lcymann. 1993; S. Hildebrandt, 1994. В. Zuschlag, 1994; RD. Brinkmann.

1995; H -J. Kratz, 1998; D Zapt. K. Wart, 1997; (). Neuberger, 1999; и др.), моббинг нс есть лини, разновидность конфликтов на рабочем месте. Он представляет собой особый процесс, который хотя и может начинаться с конфликтной ситуации, но затем проходит через ряд специфичных фаз, тле травля-подавление какого-либо человека внутри профгруппы (организации) может вести к полному исключению его из рабочего процесса. Специфика моббинг-процесса внутри полицейских подразделений подробно раскрыта немецким психологом Христиане Людвиг (2001 г.), выделившей внутри нею 5 фаз.

• I.    В начальной фазе происходит нахождение в проф|руп-не(подразделении) “крайнего”, т.е. сотрудника, в отношении которого из-за его профнеадаптированности, допущенной ошибки по службе или контрастных личностных особенностей (талантливости, инновационности или, напротив, низкой обшей культуры, недисциплинированности) могут проявляться отдельные нецелевые замечания, колкости или придирки.

• 2.    На второй фазе происходя! целенаправленные посягательства или превышение власти, в результате чего рост враждебных высказываний или шатаж (часто без разъяснения причины) в отношении конкретного сотрудника предопределяют его восприятие в профгруппе уже как “козла отпущения'*.

• 3.    Третью фазу отличает эскалация взанмоусиливаюшс-гося антагонизма (прежде всего па основе неадекватности восприятия и интерпретации действий друг друга). При этом в ходе воздействия преследователей на сотрудника-жертву все чаще последнему напоминают ранее имевшие место ошибки или продолжающееся несоблюдение групповых норм, чтобы в итоге у него уменьшалась вера в себя и снижались силы к прот ивостоянию.

• 4.    Все большее исключение притесняемого из мирз труда (причем порой неправовыми средствами) есть суть четвертой фазы. При этом может происходить отмежевание жерт вы служебными перестановками, подталкиванием к взятию больничного листа или даже путем принудительной госпитализации.

• 5.    Постоянная стигматизация жертвы как ‘‘психически больной" личности обычно доминирует на последней фазе. Отчаянная борьба жертвы за статус и неисключсние из профессионального сообщества часто “убеждает" окружающих, что данная личность, вероятно, реально "страдает" от психической болезни.

В качестве вреОа притесняемым сотрудникам. возникающего при усилении моббинг-дсйствий, могут выступать такие моменты, как:

• -    на уровне первичных реакций (до 6 месяцев) рост ошибок в груде, уменьшение концентрации внимания, внутренние зацикливание и рассмотрение условий работы как экстремальных. неуверенность, чувство вины и боязнь риска, перенос проблем негативных рабочих отношений на частную жизнь и последующие обиды, чго “близкие люди нс хотят больше слышать о трудностях на рабочем месте";

• -    на уровне поведения. обусловленного возникшими психосоматическими симптомами. (после 6 месяцев) ухудшение сна, потеря аппетита, аллергические реакции, головные боли, а также возникновение посттравматического стрессового состояния, при котором постоянные размышления о собственной неадекватности и переживание чувств личной небезопасности, безысходности, страха, депрессии ведут к блокированию работоспособности из-за неспособности к концентрации внимания, к росту агрессивности, истерического и непредсказуемого поведения, а также к публичному высказыванию мыслей о суициде;

• -    на уровне образа жизни после длительного моббинга (более одного года) постоянные страх и паника, хронические заболевания, социальная изоляция, подталкивающие к увольнению (или досрочному пснсионированию), а также реальные попытки суицида (I).

Чтобы проверить. в какой мерс имеют моего феномены, обусловленные моббингом, можно использовать разработанный немецким психологом X Лсйманом Опросник I IP Г

(Leymann Inventory of Psychical Terror, 1996). Его применение позволяет выявить остроту типичных действий по моб-бингу. которые охват ывают 5 областей подавляющих воздействий, направленных на: ограничение для жертвы возможности соучастия в совместном труде; деформацию социальных отношений; блокирование профессионального уважения: снижение качества профессионально-жизненной ситуации и ухудшение здоровья.

Для разрыва возникшего "замкнутого круга противостояния" нужно применять систему мер профилактики и разрешения моббинг-ситуаций. Конструктивным представляется реализация 4 групп .мер:

• I.    Нормативно-организационных: создание в организации специальной моббинг-комиссии, члены которой изучают специфику и частоту моббинг-ситуаций. определяют “опасные зоны" и вносят предложения но нормативно-правовой регуляции и разрешению моббинг-ситуаций, реструктуризации и другим изменениям в жизни подразделений, участвую! в осуществлении мониторинга и как посредники в кризис-ин-тервенциях по преодолению моббинг-ситуаций, базирующихся на определении дисциплинарного воздействия на притеснителей и оказании соответствующей помощи жертве моббинга.

• 2.    Общепрофилактических: улучшение внутренней информационной политики и прозрачности происходящего в организации; открытое обсуждение назревших проблем в жизни организации и публичная коммуникация по вопросу организационной эффективности; знакомство всех руководителей (причем как при первоначальном обучении, так и при повышении квалификации и переподготовке) с сутью, причинами и путями предупреждения моббинга; организация работы, направленной на усиление компетенции и ответственности, а также преодоление статусно-ролевых противостояний и группового эгоцентризма.

• 3.    Социально-психологических: за счет трансформаций в оргкультурс и в стиле управления добиваться улучшения служебной сработанности, сплоченности и благоприятного морально-психологического климата в подразделениях и в целом в организации.

• 4.    Индивидуально-коррекционных: создание консультативно-реабилитационной сети, к которой привлечены как ведомственные. так и приглашенные извне специалисты (социальные работники, психологи, медики и др.), задачами которых является изучение моббинг-ситуаций (особенности притеснителей, жертвы, динамики моббинг-нроцссса и пр.) и оказание помощи притесняемым социально-правового, психологического, медицинского и иного характера.

Если рассмотреть методолого-концептуальную модель работы по профилактике моббинга, то можно, опираясь на зарубежный опыт, констатировать наличие здесь ряда акцентов-ориентиров, а именно:

• -    жертве моббинга - реальную защиту и поддержку от преследователей в различных формах;

• р уководителям ясность в понимании феномена и последовательности действий по урегулированию моббинг-про-тивостояния;

• -    организации гибкую систему мер по профилактике, мониторингу развития и мерам воздействия на моббинг-процссс.

Учитывая, что моббинг может быть не только в спсцпод-разделениях, на основе обобщения зарубежного опыта рассмотрим технолог ню воздействий на каждую из сторон и окружающих при моббинг-процессе.

Работа с жертвой

I 1ервоначально необходимо установить, кто притесняется и как долго, а также предпринимал ли он сам попытки обратиться к кому-либо за поддержкой. Далее сотруднику-жертве можно предложить заполнить специальный "Лист самоотчета" (или с ним провести индивидуальную беседу но типу “фокусированннос интервью"), что позволит нс только вскрыть особенности конкретного случая моббинга, ко и за счет усиления самопонимания жертвой происходящего будет способствовать дистанцированию от негативной ситуации и определению основных шагов по ее преодолению. В качестве пунктов Листа самоотчета, но мнению немецкого ученого Л. Рихтера, должны выступать 18 вопросов (5, 4-9).

• I.    Что реально происходило и в чем это проявляется в настоящее время?

• 2.    С какого времени Вам стало ясно, что не ситуативным или не случайным является данное положение дел?

• 3.    Какие физические и психические травмы Вы нс можете до сих пор пережить?

• 4.    Что произойдет, если процесс подавления будет продолжат ься?

• 5.    Какие чувства Вы испытываете по отношению к притеснителям (возможно, ненависть, презрение, злорадство, бессилие, ярость, разочарование, страх, месть, зависть, отвращение. злость, равнодушие и др.)?

• 6.    Какие мотивы, предполагаете Вы. движут притеснителем (я ми)?

• 7.    Как и когда возникла моббиш -ситуация? Можете ли Вы указать конкретные повод или решение, послужившие этому?

• 8.    Кто был главным инициатором моббинга?

• 9.    Кто был помощником и соучаст ником моббинга¹’

• 10.    Были ли Вы лично виновным или речь прежде всего идет о навязанной роли “козла отпущения*'? Может быть. Вы оказались случайно на “линии огня "?

• II.    Какие меры Вы могли бы сами предпринять против моббинга? Какие из них будут результативными, а какие лишь частично действенными?

• 12.    Какие люди могут Вас поддержать, в том числе: а) из личной сферы; б) из коллег но службе, руководителей или из представителей кадровой службы: в)специалистов-профессионалов вне орг аннзации (психологов. юристов, врачей и др.)'*

• 13.    Есть ли возможность опереться Вам на поддержку членов семьи или друзей? Может ли кто-либо из них прояви гьнепонимание?

• 14.    К узким людям Вам не стоит обращаться из-за боязни. что огги нс поймут или прореагируют неприязненно?

• 15.    От каких людей нс будет понимания и поддержки, несмотря на то. что их об этом попросят?

• 16.    Кто из людей, которые участвуют в осуществлении моббинга, могут из данного процесса сами устраниться, чтобы таким образом прекратить притеснения? С можете Вы или нет пому способствовать?

• 17.    Какие формы поддержки считаете Вы необходимыми реализовать в ближайшее время? Что отсутствует у Вас для того, чтобы Вы лучше справились с моббинг-сигуацксй нее преодолели?

• 18.    Что могли бы Вы предпринять в ближайшее время в качестве практических шагов для избавления or моббинга?

Итак, проведя самообследование с помощью приведенного выше опросника или побеседовав с психологом, жертва имеет возможность четче различиг ь имеющие место негативные воздействия, а также определить конкретные направления и шаг и преодоления моббинга В этой связи представляется необходимым:

• - задокументировать атрибуты моббиш а и помочь жер-гве наметить возможные шаг и (собст венные и противников) ио его урегулированию (кто, что, когда, как и при каких свидетелях сказал или сделал, попытки разрешения конфликта, перспективы “тылового прикрытия" и пр.);

обдумать. может ли жертва сама или при участни кого-нибудь справиться с конкретными моббиш -нападками.

• - можно ли выдержать жертве моббиш -воздействие без ухудшения физического и психического здоровья, проявляя постоянную выдержку и волю к победе? Если такое поведение увидя г некоторые из притеснителей, возможно, нм станет ясно, что огги действительно должны оставить притесняемого в покос;

продумать, можно ли объяснить возможные опасности притесни гелю и через обсуждение с ним повысить г отовпость к примирению, в том числе совместно с жертвой найдя пути решения;

как последовательно (без эмоциональных вспышек’) расспросить свидетелей, чтобы сделать им их видение негативных сторон по происходящему более ясным, а в итоге ог-раничигьсих стороны поддержку притеснителей;

предпринять усилия по повышению ответственности руководителей, в том числе сославшись на их должностное положение и обязанности, чтобы подсказать, как адекватно реагировать на нарушение орптравил;

поискать альтернативную область внутри или вне организации. в которой жертва может получить признание, поддержку, утверждение как личноегь. способная к успехам в груде;

• -    обратиться к специалистам по психологическому консультированию. которые способны обеспечить у жертвы разрядку напряжения и научить се и других участников приемам разрешения моббинга.

Действия руководителя при моббинге в подчиненном коллективе

Руководителю при столкновении с ситуацией моббинга всегда необходимо дать четкий знак окружающим, что он лично такое поведение не будет терпеть. ()днако при этом надо бы г ь предусмотрительным, т.с. нс сразу жестко формулировать свою позицию и определять вину конкретных подчиненных. Руководитель всегда выиграет, если обратится к изучению нс только личности жертвы моббиша, но и сс притеснителей. Ведь надо четко прояснить, кто нз них и в какой мерс ответственен за конкретные действия по травле, а также определить, какие меры предпринять, испугав притеснителей, для прекращения ими своих акций из-за возможной кары за подавляющие воздействия.

В целом руководи гель должен стремиться действовать беспристрастно, отстаивая интересы эффективной работоспособности своего подразделения (организации). Это достаточно сложно, так как в закрытых социальных институтах моббиш выступает как атрибут “корпоративной религии". Все. что будет предприниматься руководителем, должно ка-заться внешне согласованным и правомочным, учит ывагь перспективу. В этой связи руководитель должен:

• о тдалить от себя главных участников моббиш а. чтобы снизить их влияние на руководи геля при принятии властных решений;

• п римени гь санкции по отношению к инициаторам моб-биш а. чтобы они прочувствовали последствия своих действий и исчезла их публичная поддержка в организации;

• -    лишить остальных участников моббинга возможных привнлег ий и. в частности, ог раничить приоритет кость в выполнении их требований.

Представляется важным подчеркнуть, что о профилактике моббиш-си г уаций должны заботиться управленцы каждой служебной инстанции Центральным ориентиром здесь должно быть развитие благоприятной морально-психолопг-ческой атмосферы на рабочих местах. Этому будет способствовать партисипативнос(соучаствующсс) управление, предоставление обширной информации о положении дел в организации и обеспечении аналогичности в коммуникации всех категорий работников. Повышение компетенции руководителей по проблеме "моббинга" следует рассматривать как важное направление совершенствования их психолого-упранлен-ческой культуры.

Общеорганизационные .меры по профилактике .моббинга

Они базируются на средствах одновременно нормах ии-но-органи зационного. диапюсгико-мониторингового и кор-рекпиоинного характера. При этом важным является: превентивное знакомство с сутью, причинами и путями продуй-

)< рождения моббинга иссх руководи гелей, проходящих первичное обучение, повышение квалификации и переподготовку; усиление в организации гласности принимаемых решений и ответственности, а также преодоление ролевых противостоянии и группового эгоцентризма; выделение внутри службы по работе с персоналом лиц. отвечающих за профилактику моббинга и разрешение конфликтов в организации; создание консультативной сети, к которой привлечены как ведомственные. так и приглашенные извне специалисты-психологи, целью которых является проработка и устранение на рабочих местах конфликтных и моббинг-сктуапий.

В отечественных правоохранительных органах пока еще нс отработан комплекс мер социально-правовою, медицинского, психологического и иною характера по профилактике и разрешению моббинг-ситуаний. В то же время в практику зарубежных силовых структур (например, полиции ФРГ) внедрен соответствующий инструментарий, позволяющий успешно реализовывать в работе с сотрудниками следующий принцип: “Моббинг лучше предупредить, чем разрешать”. В этой связи в начатой рсор|анизацни МВД России будут полезны такие меры, как:

• -    улучшение за счет трансформаций в оргкультурс и в стиле управления служебной совместимости, сплоченности и благоприятного морально-психологического клнмага в подразделениях и в целом в организации;

• -    повышение у сотрудников уважения к избранной профессии и соблюдение норм профессиональной полицейской лики;

• р азвитие института поручительства за кандидатов на службу и при включении сотрудников в резерв кадров на повышение;

• -    расширение гласности в деятельности ОВД, а также наличие общественного контроля и критики со стороны общественных институтов и населения за их функционированием;

• -    формирование правильного отношения руководства и всех сотрудников к профдеформации и снятию остроты се проявлений;

• -    создание инновационного климата для внедрения форм и методов управления и кадровой работы, способствующих профессионально-личностному росту сотрудников ОВД;

разнообразие форм коллективного проведения досуга, так как сегодня значительная часть правонарушений и иных деликтов совершается во внеслужебное время.

Итак, если нс предпринимать специальных мер. моббинг в коллективах ОВД. часто начинающийся из-за психологической несовместимости людей или из-за одной допущенной кем-либо профессиональной ошибки, позже, koi да она даже публично признана лицом, се допустившим, в дальнейшем развивается необратимым образом и в силу |рупповой динамики приводит к прогрессирующей социальной изоляции и выдавливанию притесняемого с рабочего места. Более того, из-за появления у сотрудника-жертвы позиции, отражающей эскалацию недоверия и враждебности к обидчикам, усугубляется процесс антагонистического противостояния в коллективе. Притесняемый сотрудник в конечной стадии процесса моббинга может даже предпринять попытку суицида. Последнее уже воспринимается как "41 Г*, причем как внутри opia-низацин, так и вне нее. По итогам проведенных по такому поводу обязательных служебных проверок, как правило, констатируется. что в произошедшем "виноваты конкретные руководители, нс обеспечившие своевременного принятия управленческих решений или профилактических мер. а также должный контроль за деятельностью подчиненных”. Акцентируя подобный вывод, часто встречаемый в практике ОВД. нельзя ит норировать другие причины, ведущие к суициду: неудовлетворительная организация режима труда и отдыха сотрудников ОВД. недостаточное внимание руководителей к семейно-бытовой сфере подчиненных и другие обстоятельства (2). Нами лишь еще раз подчеркивается, что кроме необходимых по заключительной стадии моббинга орг выводов и взысканий его возникновение уже долгое время негативно сказывалось на деятельности конкретного подразделения организации. Это. возможно, проявлялось, во-первых, в снижении качества и производительности труда, во-вторых, в трате рабочего времени руководителей на разбор жалоб жертвы и ypci улированис социальной напряженности в коллективе. а в-третьих, в уже произведенных выплатах по нетрудоспособности из-за болезни жертвы или ее преждевременного выхода на пенсию, что в итоге требовало усилий по поиску новых работников на место уволившегося из-за моббинга.

Учитывая психологические закономерности феномена моббинга. нами разделяется позиция немецкою ученого Ф Нойбер!ера (1999 г.), что в моббинг-процсссе активность воздействия присуща обеим сторонам, а поэтому не следует делать одну из них инициатором, а другую - пассивным получателем (жертвой) воздействий первой. Иначе говоря, за возникновение моббннг-ситуаиий ответственность несут не только руководители, но и вес сотрудники opi аннзацни. Ведь, как убедительно подчеркивают немецкие ученые Линда и Аксель Ваниорск (1996 г.), "не оставайтесь безучастными к моббиш у - следующей жертвой можете стать именно вы”.

Следует обратить внимание руководителей правоохранительных органов и коллег-психологов на то. что пора от упрощенного восприятия социально-психологических реалий в первичных коллективах переходить к формированию адекватного их восприятия и принятию мер по реализации комплексного подхода в профилактике их возникновения и разрешения.