Психологические особенности формирования корпоративной культуры в механизме организационных изменений

В современном динамичном бизнес-окружении успешная адаптация организаций к изменениям является ключом устойчивого развития и конкурентоспособности. Организационные изменения, такие как цифровая трансформация, реструктуризация или внедрение инновационных методов управления, сопровождаются формированием и трансформацией корпоративной культуры.

Психологические аспекты корпоративной культуры играют центральную роль в организационных изменениях. Сопротивление сотрудников, вызванное страхом перед неизвестностью, изменением привычных моделей поведения и неэффективной коммуникацией, может замедлить инновационные изменения.

Несмотря на интерес к изучению корпоративной культуры при организационных изменениях, недостаточно исследована взаимосвязь между психологическими особенностями формирования культуры и механизмами успешной реализации изменений. Особенно отсутствует комплексный анализ факторов, влияющих на эту взаимосвязь, и практические инструменты для минимизации сопротивления и усиления положительных аспектов культуры в условиях изменений.

Целью данного исследования является изучение психологических особенностей формирования корпоративной культуры в контексте организационных изменений и выявление факторов, способствующих успешной реализации этих изменений.

Для этого используются методы кейсового-анализа и анализа коммуникационных практик на примере крупных российских компаний. В исследование разработаны рекомендации по управлению корпоративной культурой при изменениях в условиях барьерных и благоприятных факторов.

Таким образом, исследование углубляет понимание психологических механизмов формирования корпоративной культуры и их влияния на организационные изменения, предоставляя практические рекомендации для менеджеров и специалистов по управлению персоналом для эффективных трансформаций в современных организациях.

Методы исследования

В исследование на тему «Психологические особенности формирования корпоративной культуры в механизме организационных изменений» для изучения обозначенных проблем, влияющих на организационные изменения, применен метод кейсового-анализа и метод анализа коммуникационных практик.

Метод кейсового-анализа основывается на изучении конкретных примеров из деятельности компаний, включая Сбербанк, Ростелеком, Росатом, Газпром нефть, Яндекс, Тинькофф, Магнит. Такой подход, разумеется, помог не только иллюстрировать психологические барьеры, но и выделить факторы, способствующие успешной реализации изменений, а также изучить адаптивные механизмы, используемые в этих организациях.

Также, метод анализа коммуникационных практик включает оценку способов организации взаимодействия между руководством и сотрудниками. В частности, исследовались такие инструменты, как регулярные встречи, сессии в формате «Ask Me Anything» (далее -AMA), подразумевающий формат интерактивного интервью, в рамках которого человек или организация приглашает аудиторию задавая вопросы на любые темы. Как показывает анализ, прозрачность коммуникаций играет ключевую роль в снижении психологической напряжённости в период организационных изменений.

Стоит отметить, что комплексный подход, объединяющий перечисленные методы, обеспечил всесторонний анализ психологических особенностей формирования корпоративной культуры в условиях организационных изменений. Благодаря этому были выявлены не только положительные аспекты, но и проблемы, требующие особого внимания при внедрении инновационных процессов в корпоративной культуре.

Результаты и обсуждение

В ходе исследования были выявлены ключевые психологические барьеры, препятствующие успешной реализации организационных изменений. Прежде всего, сотрудникам часто свойственно сопротивляться преобразованиям из-за страха перед неопределённостью и нарушением привычных моделей поведения. Например, при внедрении платформы «дистанционное банковское обслуживание» (далее - ДБО) в Сбербанке в 2016-2018 годах, значительная часть сотрудников, особенно возрастные специалисты в региональных подразделениях, испытывали тревогу из-за необходимости осваивать новые цифровые инструменты и изменения стандартов обслуживания клиентов, что временно снижало производительность и вызывало внутреннее сопротивление [1].

Стоит отметить неэффективную коммуникацию между руководством и сотрудниками, которая усугубляет уровень тревожности и снижает доверие. На примере реструктуризации ПАО «Ростелеком» в 2012-2013 годах, когда происходили массовые сокращения и объединения филиалов и сильно выражался недостаток регулярных коммуникаций и прозрачности в вопросах дальнейшей судьбы сотрудников, что приводило к слухам, внутренней тревоге и снижению морального духа коллектива [2].

Недостаточная роль лидерства в управлении психологическими аспектами изменений стала критичным фактором. При оптимизации производственных процессов на примере предприятий ГК «Росатом» отмечалось, что отсутствие прямой поддержки со стороны руководителей среднего звена, разъясняющих позитивные цели изменений, приводило к росту сопротивления, конфликтам и затягиванию процессов реструктуризации [3].

Кроме того, отсутствие комплексного подхода к формированию корпоративной культуры, учитывающего как психологические, так и институциональные факторы, приводило к фрагментарным преобразованиям. Так, попытка внедрить Agile-методологии и новую ценностную систему в АО «Газпром нефть» без предварительной адаптации регламентов и правил работы в 2020 году вызвала трудности во взаимодействии между подразделениями и сопротивление сотрудников, ориентированных на традиционный стиль управления [4].

Анализ социальной динамики и групповых норм показал, что они могут как поддерживать статус-кво, так и стимулировать трансформацию [5]. В качестве примера приведем ПАО «Яндекс», где во время периода масштабного структурного роста и внедрения но- вых сервисов группа неформальных лидеров -«амбассадоров изменений» - активно помогала распространять современные ценности, такие как открытость, инновационность, постоянное развитие, что способствовало более быстрой адаптации новых сотрудников и сплочению коллектива [6].

Необходимо отметить роль руководителей, демонстрирующих гибкость и создающих психологическую безопасность, оказалась критичной в снижении сопротивления и формировании доверия. Например, в АО «Тинькофф» в ходе перехода к гибридной и удалённой работе в 2020 году регулярно проводились встречи с топ-менеджментом в формате AMA, что позволяло сотрудникам открыто высказывать опасения, обсуждать изменения и чувствовать поддержку, что улучшало моральный климат и снижало стресс [7].

Так же стоит отметить эффективную коммуникацию, основанную на многоканальных платформах и прозрачном обмене информацией, которая значительно снижает неопределённость в корпоративной культуре. Например, в группе компаний «Магнит» в ходе цифровой трансформации ритейла и изменения бизнес-процессов в 2019-2021 годах, где были внедрены внутренние каналы обратной связи и программы нематериального поощрения, что ускорило адаптацию сотрудников и повысило общую вовлечённость в трансформации [8].

Полученные данные подтверждают, что психологические факторы являются определяющими при успешной реализации организационных изменений и формировании адаптивной корпоративной культуры. Управление социальным влиянием, в частности продвижение новых коллективных норм и участие «агентов изменений», стало ключевым элементом трансформации в российских организациях [9]. Так, например, в СКБ-Банке города Екатеринбург с 2018 года развиваются программы внутренних «амбассадоров изменений», чьи задачи поддерживать и рассказывать об изменениях коллегам, тем самым снижая сопротивление [10].

Лидерство, ориентированное на поддержку и развитие адаптивности, способствует созданию доверительной среды [12]. В Тинькофф Банк и Яндексе введена культура регулярных встреч с руководством, что снижает уровень стресса и способствует адаптации сотрудников при изменениях бизнес-стратегии и структуры.

Интеграция новых регламентов и единых стандартов снижает психоэмоциональное напряжение, что наглядно проявилось на предприятиях ГК «РЖД», где формализация процедур и прозрачность новых бизнес-процессов при оптимизации корпоративной структуры обеспечили более спокойный и конструктивный переход к изменениям, позволяя избежать серьёзного сопротивления [11].

Заключение

Таким образом, психологические особенности формирования корпоративной культуры являются ключевыми факторами успешной реализации организационных изменений. Главные проблемы - это сопротивление сотрудников, связанное с нарушением привычных норм и дефицит коммуникации с недостаточной поддержкой со стороны корпоративного управления.

Для повышения адаптивности организаций необходимо применять комплексный подход, включающий управление социальным влиянием, развитие лидерских компетенций, формирование прозрачных коммуникационных каналов и эффективные мотивационные системы с закреплением всего этого во внутренних нормативных актами.

Практика вышеуказанных ведущих российских компаний подтверждает, что внимание к психологическим аспектам в лице развития лидеров изменений и комплексного развития корпоративной культуры позволяет успешно внедрять инновации, минимизировать риски и повысить конкурентоспособность российских бизнес-структур в условиях современной экономики.