Пути обеспечения производственного роста российских авиакомпаний в постоянно меняющихся внешних условиях на примере группы Аэрофлот

В последние годы российские авиакомпании сталкиваются с рядом серьезных вызовов, которые включают в себя геополитическую напряженность, ограничение доступа к международным рынкам и технологиям, а также изменения в предпочтениях и поведении потребителей. Особенно актуальным становится изучение производственного роста авиакомпаний в условиях постоянно меняющихся внешних условий. Это подразумевает разработку стратегий, способных учитывать влияние санкций, дефицит запасных частей и авиационной техники, рост операционных расходов. Одним из наиболее показательных примеров является деятельность группы Аэрофлот, которая, как лидер рынка, активно внедряет адаптационные и инновационные меры для обеспечения стабильной бесперебойной работы.

Под производственным ростом перевозчика принимается комплексный процесс повышения эффективности и масштабов деятельности авиакомпании, включающий экономическое, технологическое и операционное раз- витие. Он проявляется в увеличении объема пассажирских и грузовых перевозок, снижении издержек на единицу продукции, модернизации и расширении авиапарка, внедрении инновационных технологий и оптимизации производственных процессов, а также в улучшении качества обслуживания клиентов.

Внешнеэкономические условия представляют собой набор факторов и обстоятельств, которые оказывают влияние на экономическое поведение компаний и стран в международной торговле и инвестициях.

Корректировка ведения авиационного бизнеса в условиях постоянно меняющейся среды имеет стратегическое значение по нескольким ключевым причинам. Первой можно выделить потребность адаптации к экономическим изменениям: глобальная экономика подвержена колебаниям, включая изменения в ценах на топливо, валютных курсах и потребительских предпочтениях. Вторая причина - учет возникновения новых технологий в отрасли. Прогресс в области технологий изменяет не только самолеты, но и способы управления бизнесом, продажи билетов и взаимодействия с клиентами.

Проведение анализа производственных показателей включает в себя сбор и обработку статистических данных, публикуемых авиакомпанией по окончании отчетного периода. Динамика показателей пассажиропотока или количества перевезенных пассажиров (тыс. человек), а также общеотраслевого совокупного показателя пассажиропотока воздушного транспорта (тыс. человек) представлена в таблице 1. Также в таблице рассчитаны показатели цепного темпа роста и прироста.

Таблица 1. Динамика пассажиропотока группы Аэрофлот и всего воздушного транспорта в период с 2014 по 2023, ты с. человек

Год	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Пас-ток ВТ РФ, тыс чел	95 000	93600	91 300	107800	118400	130900	71100	111900	96400	106700
Пас-ток группы Аэрофлот, тыс чел	34 735,2	39393,2	28977,9	32845,2	55710,2	60718,7	30156,5	45812,26	40689,91	47330,78
Среднегодовой темп прироста пас-тока ВТ РФ		-1%	-2%	18%	10%	11%	-46%	57%	-14%	11%
Среднегодовой темп прироста пас-тока группы Аэрофлот		13%	-26%	13%	70%	9%	-50%	52%	-11%	16%
Среднегодовой темп роста пас-тока РФ		99%	98%	118%	110%	111%	54%	157%	86%	111%
Среднегодовой темп роста пас-тока группы Аэрофлот		113%	74%	113%	170%	109%	50%	152%	89%	116%

Построим графическое изображение изменения временных рядов (рис. 1):

g 140 000.00 n

§ 120 000.00

о 100 000.00

80 000.00

60 000.00

40 000.00

20 000.00

2014    2015    2016    2017    2018    2019    2020    2021    2022    2023

^^^" Пассажиропоток ВТ РФ

^^^“ Пассажиропоток группы Аэрофлот

• • • • Линейная (Пассажиропоток ВТ РФ)

• • • • Линейная (Пассажиропоток группы Аэрофлот)

Риc. 1. Пассажиропоток ВТ РФ и группы Аэрофлот в период 2014-2023 года

Стоит отметить схожий характер изменения показателей за выбранный период исследования. Пик падения наблюдается в 2020 году, что напрямую связано с ограничениями для предотвращения распространения коронавирусной инфекции, второй пик падения в недавнем времени наблюдался в 2022 году, также связано с внешней причиной, а именно политическим кризисом и началом СВО. Это повлекло наложение санкций на РФ, а также запрет полетов в страны Запада.

В рамках исследования важно обнаружить и доказать взаимосвязь изменения указанных показателей в рамках установления детерминации. Для этого используется метод построения фазовой кривой и уравнения парной регрессии, дающей возможность анализировать взаимосвязь факторов.

Фазовая кривая по приведенным выше данным представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Фазовая кривая по пассажиропотоку группы Аэрофлот, 2014-2023 гг.

Пересечения на графике фазовой кривой между уровнями пассажиропотока воздушного транспорта и пассажиропотока Аэрофлота могут, при прочих равных, служить важным индикатором для анализа динамики и экономики операционной деятельности компании и всего сектора.

Изучая временные интервалы до и после пересечения, можно выявить сезонные тенденции, экономические циклы или влияние внешних факторов. Так, исходя из графика, его поведение можно охарактеризовать спадами и ростом пар показателей за каждый отдельный год. Так самая «высокая» точка на графике, расположенная ближе к верхнему правому углу, имеет координаты, относящиеся к пику пассажиропотока в 2019 году, а последующее падение до самой «низкой» точки отражает координаты 2020 года.

Стоит обратить внимание на уравнение линейной парной регрессии и коэффициента детерминации:

у = 1,3161%+ 47514 R2 = 0,7236

Коэффициент b = 1,3161 показывает среднее изменение результативного показателя (y) с повышением или понижением величины фактора x на единицу его измерения. Значит, при изменении пассажиропотока Аэрофлота на условную единицу пассажиропоток всего воздушного транспорта РФ будет увеличиваться, в среднем, в 1,3161.

Коэффициент а = 47514 формально показывает прогнозируемый уровень общего пассажиропотока ВТ РФ, но только в том случае, если х, равный 0, находится близко с выборочными значениями.

Подставив в уравнение регрессии соответствующие значения х, можно определить выровненные (предсказанные) значения результативного показателя y(x) для каждого наблюдения. Так как значение коэффициента положительное и больше нуля, связь между общим потоком и потоком группы Аэрофлот является прямой.

Квадрат коэффициента корреляции называется коэффициентом детерминации, который показывает долю вариации результативного признака, объясненную вариацией факторного признака. Значит, в 72,36% случаев изменение потока пассажиров группы Аэрофлот приводит к изменению потока пассажиров всего воздушного транспорта Российской Федерации. Остальные 27,64% изменения объясняются факторами, не учтенными в модели. Данный процент может, во многом, быть обусловлен деятельностью иных компаний, а также спросом потребителей на перевозки альтернативным видом транспорта, уровнем средней заработной платы или медианы средней стоимости авиабилета.

ПАО «Аэрофлот» – это национальный перевозчик и крупнейшая авиакомпания России. Имея 85-летнюю историю, Аэрофлот относится к числу наиболее богатых традициями и опытных компаний гражданской авиации ми- ра. Группа компаний «Аэрофлот» включает также:

ООО «Авиакомпания Победа» – российская бюджетная авиакомпания, дочернее предприятие группы «Аэрофлот – Российские авиалинии», базируется в московском аэропорту Внуково. Лоукостер.

АО «Авиакомпания «Россия» – российская авиакомпания, входит в состав группы «Аэрофлот». Региональный авиаперевозчик.

С помощью матрицы стратегического положения появляется возможность оценить привлекательность сферы деятельности для компании, придумать способы конкурировать на рынке или в принципе изменить направление работы. Несмотря на главенство группы Аэрофлот на рынке авиатранспортных перевозок, необходимо проводить комплексную оценку деятельности компании.

Факторы, учитываемые в анализе:

– стабильность обстановки (ES).

– промышленный потенциал (IS).

– конкурентные преимущества (CA).

– финансовый потенциал (FS).

Таким образом, общая матрица оценок факторов с средними значениями представлена в таблице 2:

Таблица 2. Матрица оценок групп факторов

Определение конкурентного преимущества фирмы (CA)				Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (FS)
Доля рынка	Малая	6	Большая	Отдача на вложения	Низкая	3	Высокая
Качество продукта	Низкое	5	Высокое	Финансовый рычаг	Несбаланс.	6	Сбаланс.
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	3	Ранняя	Ликвидность	Насбаланс.	4	Сбаланс.
Цикл замены продукта	Перем.	3	Фикс.	Степень удовлетворения потребности в капитале	Низкая	0	Высокая
Приверженность потребителей	Низкая	5	Высокая	Поток платежей в пользу фирмы	Малый	3	Большой
Использование производственных мощностей у конкурентов	Мин.	4	Макс.	Выход с рынка	Сложный	1	Легкий
Технологическое know-how	Малое	4	Большое	Рискованность бизнеса	Высокая	6	Низкая
Степень вертикальной интеграции	Низкая	6	Высокая	Оборачиваемость запасов	Медленная	6	Быстрая
Среднее значение	4,5			Среднее значение	3,22
Определение «привлекательности» отрасли (IS)				Факторы, определяющие стабильность с			реды (ES)
Потенциал роста	Низкий	6	Высокий	Технологические изменения	Большие	2	Малые
Потенциальная прибыльность	Низкий	4	Высокая	Темп инфляции	Высокий	2	Низкий
Финансовая стабильность	Низкая	4	Высокая	Вариация спроса	Большая	2	Малая
Технологическое know-how	Простое	4	Сложное	Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	3	Малый
Использование ресурсов	Неэф.	5	Эф.	Барьеры для вхождения на рынок	Малые	1	Большие
Капиталоемкость	Высокая	2	Низкая	Давление конкурентов	Высокое	6	Низкое
Выход на рынок	Легкий	6	Сложный	Спрос	Эластичный	5	Неэласт.
Производительность	Низкая	6	Высокая	Среднее значение	2,63
Среднее значение	4,63

После того, как все перечисленные факторы оценены, а показатели по четырем координатам рассчитаны, их необходимо нанести на график (рис. 3).

Рис. 3. График оценки факторов по SPACE-анализу

Группа Аэрофлот занимает агрессивную позицию Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов. Важный аспект в стратегии развития деятельности компании – концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. Необходимо исследовать как можно больше альтернатив, осуществлять нежесткий, децентрализованный контроль в деятельности, допускается не всегда полное использование ресурсов.

Метод анализа иерархий (МАИ) – математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений. В данной статье он используется для нахождения путей решения проблем влияния внешних факторов на деятельность предприятия.

Верхний уровень (цель) – достижение устойчивого положения группы в постоянно меняющихся внешних условиях.

Средний уровень (критерии):

• -    финансовая устойчивость (ФУ);

• -    устойчивость к внешним рискам (УВР);

• -    качество услуг (КУ);

• -    инновации и цифровизация (ИЦ);

• -    экологическая ответственность (ЭО).

Нижний уровень (альтернативы):

• -    Развитие региональных маршрутов (РРМ): открытие новых рейсов между регио-

• нальными центрами (напр. Самара – Тюмень или Красноярск – Якутск).

• -    Увеличение доли самолетов отечественного производства (УДСОТ): закупка самолетов Сухой Суперджет 100 и МС-21 для снижения зависимости от импорта.

• -    Оптимизация лизинговых обязательств (ОЛО): рефинансирование текущих договоров на условиях долгосрочного лизинга с российскими банками в национальной валюте.

• -    Перераспределение самолетов с международных на внутренние рейсы (ПСВР): использование дальнемагистральных воздушных судов для выполнение субсидируемых рейсов внутри страны.

• -    Внедрение программ региональной поддержки (ВПРП): доработка и развитие программы субсидирования для регионов Дальнего Востока и Сибири.

• -    Сокращение объема заемных средств (СОЗС): погашение краткосрочных кредитов через продажу непрофильных активов.

• -    Повышение экологической устойчивости (ПЭУ): оптимизация маршрутов, переход на отечественные энергосберегающие технологии.

• -    Увеличение доли собственных средств (УДСС): выпуск корпоративных облигаций на внутреннем рынке для привлечения частных инвесторов.

• -    Развитие хабов в регионах (РХвР): создание крупных узлов в аэропортах Урала и Сибири.

• -    Внедрение национальных IT-решений (ВНТР): создание защищенной от внешних атак отечественной системы бронирования, управления сетью и доходами, а также взаиморасчета по совершению перевозок.

В результате вычислений, наивысшие приоритеты определены у альтернатив «Расширение региональных маршрутов» и «Внедре- ние национальных IT-решений» с точки зрения приоритетного критерия «Устойчивость к внешним рискам». Они обладают одинаковым приоритетом 0,059, что говорит о необходимости рассматривать действия в направлении усиления данной деятельности. Схема представлена на рисунке 4.

Достижение устойчивого положения группы в постоянно меняющихся внешних условиях

Инновации и цифровизация 0,07

ВПРП 0,115

СОЗС 0,042

ВНТР 0,228

РХвР 0,100

Глобальный приоритет: 0,228*0,5=0,114

Экологическая ответственность 0,035

PPM 0,228

УДСОТ 0,137

Глобальный приоритет:

0,228*0,5=0,114

Финансовая устойчивость 0,50

Устойчивость к внешним рискам 0,26

Качество услуг 0,13

УДСС 0,036

ПСВР 0,029

ОЛО 0,066

ПЭУ 0,019

Рис. 4. Решение проблемы методом иерархий

Для группы Аэрофлот в условиях текущих и постоянно меняющихся внешнеэкономических вызовов важно минимизировать зависимость от внешних факторов в авиационной отрасли. Для достижения этой цели ключевыми направлениями могут стать:

• 1.    Развитие региональных маршрутов внутри страны. Формирование региональных хабов в ключевых городах России (например, Новосибирск, Екатеринбург, Красноярск) для развития межрегиональных перевозок без необходимости транзита через Москву. Альтернатива позволит достичь сокращения времени в пути для пассажиров, уменьшение нагрузки на московский авиационный узел, укрепление позиций на региональных рынках, активное участие в государственных программах субсидирования авиаперевозок на социально значимых маршрутах, а также привлечение новых клиентов.

• 2.    Переход на отечественные решения в IT и технике. Постепенный переход на самолеты российского производства, такие как Sukhoi Superjet 100 (SSJ100), МС-21 и Ил-114. Это

позволит достичь снижение зависимости от зарубежных поставщиков и санкционного давления, развитие отечественной авиационной промышленности, оптимизацию технического обслуживания и обеспечение запасными частями внутри страны. Также альтернатива реализуется как замена зарубежного программного обеспечения (систем бронирования, управления ресурсами, аналитики) на отечественные аналоги. В данном предложении важно выделить повышение кибербезопасности и защиту данных от внешних угроз, снижение зависимости от иностранных провайдеров ИТ-услуг и поддержку российских разработчиков программного обеспечения.

Таким образом, предложенные меры позволят группе адаптироваться к новым экономическим реалиям, сохранить лидерские позиции на рынке и обеспечить долгосрочную устойчивость бизнеса. Реализация этих направлений укрепит не только положение компании, но и внесет вклад в развитие российской авиационной отрасли в целом.