Разработка финансовой политики с использованием сбалансированной системы показателей на примере ПАО "Русгидро"

THE DESIGN OF FISCAL POLICY WITH THE USE OF THE

BALANCED SCORECARD ON THE EXAMPLE OF JSC "RUSHYDRO» Annotation

The process of financial management using a balanced scorecard is the management of financial indicators at each stage of the formation of the final value of the company. After analyzing the key performance indicators, a set of measures is developed to make the company's work more efficient, which will increase the return of capital invested by owners.

In this work, measures were proposed to optimize the existing cost structure, to increase the efficiency of employees. In addition, the company's revenue was forecasted and a strategic forecast map of financial management was drawn up. Keywords: strategic map, financial management, forecast

В результате анализа финансового состояния компании были выявлены следующие проблемы:

• •     В рамках блока «Финансы»:  собственный капитал не

обеспечивает положительной экономической прибыли вследствие высоких альтернативных затрат;

• •     В рамках блока «Контрагенты»: недостаточно высокий темп

прироста выручки, превышающий инфляцию всего на 2%, длинный период оборота дебиторской задолженности, связанный с большой суммой задолженности дочерних организаций;

• •    В рамках блока «Внутренние бизнес-процессы»: необходимо увеличить оборачиваемость активов, сократить ресурсоемкость производства в основном за счет материалоемкости и прочей ресурсоёмкости, так как они оказывают наибольшее влияние на экономическую прибыль в соответствии с результатами анализа чувствительности основных факторов;

• •    В рамках блока «Обучение и развитие»: необходимо увеличить производительность труда

• •    Также, при разработке финансовой политики необходимо учесть требования государства, в том числе в области дивидендной политики, которая должна быть направлена на интересы собственников

В отчетном году компания сократила операционные издержки на 11 %, поэтому необходимо продолжить данную политику компании. Кроме того, операционные издержки необходимо сократить для создания экономической прибыли, так как показатели ресурсоемкости оказывают существенное влияние на изменение данного стратегического показателя.

Таким образом, рекомендуется продолжить политику компании в области сокращения издержек за счет таких мероприятий, как:

• •    снижение расходов на вознаграждения работников на 1,5 % в связи с продолжающейся оптимизацией численности персонала и систем материального стимулирования работников и высшего менеджмента

• •    снижение стоимости покупной электроэнергии

• •    снижение величины прочих расходов, обусловленное уменьшением убытка от выбытия основных средств, снижением командировочных расходов, а также расходов на социальную сферу

• •    снижение расходов на услуги сторонних организаций, обусловленное в основном снижением расходов на услуги субподрядчиков, расходов на консультационные, юридические и информационные услуги, а также ремонт и техническое обслуживание

• •     Кроме того, в 2018 году компания планирует завершить

ликвидацию 7 юридических лиц, что сократит операционные затраты на 35

млн рублей

Прогнозные значения показателей ресурсоемкости представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Прогнозные значения показателей ресурсоемкости

Показатель	1 прогнозный год	2 прогнозный год	3 прогнозный год	4 прогнозный год
Ресурсоемкость производства, в т. ч.:	0,52	0,47	0,42	0,38
Материалоемкость	0,10	0,09	0,07	0,06
Зарплатоемкость	0,07	0,07	0,07	0,07
Амортизациеемкость	0,12	0,12	0,12	0,12
Прочая ресурсоемкость	0,23	0,19	0,17	0,14

Помимо сокращения показателей ресурсоемкости, компании необходимо оптимизировать работу на дочерних предприятиях и сократить долю дебиторской задолженности дочерних и связанных обществ, так как задолженность данных предприятий составляет 74% от общей суммы дебиторской задолженности. Кроме того, сокращение суммы дебиторской задолженности положительно повлияет на оборачиваемость активов.

Помимо вышеперечисленного, необходимо оптимизировать дебиторскую задолженность покупателей и заказчиков, так как невыплата данной задолженности является существенным риском для компании. Так как одними из причин формирования данного вида дебиторской задолженности в отчетном году стали снижение платежеспособности контрагентов в условиях неблагоприятной макроэкономической среды и недобросовестность контрагентов в качестве мер для оптимизации предлагается ввести электронную базу данных по контрагентам компании, в которой помимо общей информации по контрагентам, состояния платежеспособности и истории взаимодействия с компанией будут указаны контрагенты, нарушающие или невыполняющие условия договора, а также составлен их рейтинг.

В рамках блока «Обучение и развитие» компании необходимо разработать ряд мер, направленных на повышение производительности труда в прогнозных периодах.

Компании рекомендуется увеличивать производительность труда путем организации для сотрудников:

• •     Обязательной программы по повышению квалификации

• •     Тренингов по работе с новым оборудованием в рамках программы

профессиональной переподготовки

• •     Профессиональных и спортивных соревнований

• •     Международных стажировок

• •     Посещения международных и российских форумов и конференций

• •     Дистанционного обучения, в том числе в рамках Корпоративного

университета гидроэнергетики

• •     Создания студенческого кадрового резерва и резерва на руководящую

должность

• •     Внутреннего производственно-техническое обучения не реже 2 раз/год

• •     Мотивационных программ в виде дополнительных бонусов за

повышение эффективности работы, идейной мотивации

• •     Создания комфортных и безопасных условий труда и системы по

урегулированию конфликтных ситуаций на работе

• •     Тренингов по развитию личностных качеств и умению работать в

команде

• •     Проведения мероприятий, направленных на презентацию сотрудникам

стратегических целей, результатов прошлого года. Такие мероприятия повышает вовлеченность работников, и показывают значимость вкладов каждого работника в итоговый результат

Для того, чтобы сформировать прогнозную карту финансового управления, необходимо спрогнозировать темпы прироста выручки компании.

Значения выручки на прогнозный период было рассчитано с помощью формулы (1):

TS1 = TS0 x (1 + ^) x (1 + ^-) , (1)

1       0          100           100y где TS1- Выручка в 1 прогнозном году, T S0- выручка в отчетном году, Тр-темп прироста цен, Tq -темп прироста объема продаж.

Таблица 2 – Прогнозные значения выручки

Показатель	1 прогнозный год	2 прогнозный год	3 прогнозный год	4 прогнозный год
Темп прироста объемов продаж, %	3	3,5	3,5	3,5
Темп прироста цен на выпускаемую продукцию, %	3,5	3,0	3,0	3,0
Выручка, млн руб.	154 254	164 443	175 304	186 883

Таким образом, с учетом вышеперечисленных рекомендаций по сокращению ресурсоёмкости и прогнозных значений выручки компании была сформирована прогнозная стратегическая карта финансового управления, представленная в таблице 3.

Таблица 3 – Прогнозная стратегическая карта финансового управления

Показатель	2017	2018	2019	2020	2021
«Финансы»
Стратегический показатель финансового управления, млн. руб.
Экономическая прибыль (убыток)	(38 324)	(27 732)	(17 804)	(8 487)	896
Годовые первичные показатели финансового управления
Собственный капитал	797 510	834 438	850 879	863 966	875 554

Показатель	2017	2018	2019	2020	2021
Рентабельность собственного капитала	4,5	6,0	7,2	8,34	9,42
Рыночная стоимость собственного капитала	9,3	9,3	9,32	9,32	9,32
Годовые вторичные показатели финансового управления, %
Рентабельность инвестированного капитала	4,5	5,9	6,9	7,8	8,8
Эффект финансового рычага	0,00	0,12	0,32	0,50	0,67
Коэффициент бета	0,79	0,79	0,79	0,79	0,79
Рыночная премия за риск	0,59	0,59	0,59	0,59	0,59
Безрисковая ставка	8,85	8,85	8,85	8,85	8,85
Годовой вспомогательный показатель финансового управления
Соотношение  заемного  и  собственного капитала	0,17	0,16	0,15	0,16	0,17
«Контрагенты»
Рентабельность продаж по прибыли от продаж, %	42	48	53	58	62
Темп изменения выручки, %	25,80	6,60	6,60	6,60	6,60
Период оборота дебиторской задолженности, дни	412	406	370	353	339
Период       оборота       кредиторской задолженности, дни	34	35	36	39	43
«Бизнес-процессы»
Рентабельность активов, %	6	7	9	10	11
Рентабельность прочей деятельности, %	(2,2)	(2,0)	(1,9)	(1,8)	(1,7)
Оборачиваемость активов	0,15	0,16	0,17	0,17	0,18
Период оборота внеоборотных активов, дни	1 825	1 771	1 703	1 630	1 558
Период оборота оборотного капитала, дни	536	526	478	458	440
Ресурсоемкость производства, в т. ч.:	0,58	0,52	0,47	0,42	0,38
Материалоемкость	0,12	0,10	0,09	0,07	0,06
Зарплатоемкость	0,07	0,07	0,07	0,07	0,07
Амортизациеемкость	0,12	0,12	0,12	0,12	0,12
Прочая ресурсоемкость	0,27	0,23	0,19	0,17	0,14
«Обучение и развитие»
Среднегодовой уровень заработной платы, тыс. руб.	1 936	1 967	2 032	2 116	2 205
Производительность, тыс. руб.	26 086	27 809	29 645	31 603	33

Показатель	2017	2018	2019	2020	2021
					691
Численность персонала, чел.	5 547	5 547	5 547	5 547	5 547

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате применения разработанных рекомендаций в прогнозном периоде были улучшены следующие показатели, отражающие реализацию стратегии:

• •    Благодаря финансовому управлению производительностью труда была увеличена производительность труда при сохранении прежней численности человек и увеличении заработной платы

• •    В результате предложенных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью ее количество снизилось в прогнозном периоде, а также снизился период оборота оборотного капитала. Это оказало положительное воздействие на рентабельность активов. Кроме того, предложенные мероприятия снизили такой существенный риск компании, как «рост дебиторской задолженности за поставку электроэнергии»

• •    В результате применения предложенной инвестиционной политики удалось сохранить уровень износа основных средств на оптимальном уровне (22%).

• •    В соответствии с долгосрочной программой развития компании была продолжена политика, направленная на сокращение доли заемных средств. Это повлияло на увеличение эффекта финансового рычага и соответственно на рентабельность собственного капитала, который к 2021 году составил 9,32%

• •    Также, была разработана дивидендная политика, направленная на интересы собственников и соответствующая требованиям основного акционера в лице Росимущества.

• •     Увеличение оборачиваемости активов также положительно повлияло

  на рентабельность активов и соответственно на рентабельность собственного капитала, что позволило получить компании к 2021 году экономическую прибыль в размере 896 тысяч рублей.