Разработка и реализация программы совершенствования качества рабочей силы на основе оптимизации внедрения компетентностного подхода в систему управления персоналом ООО "Газпром переработка"

Разработка и реализация «Программы совершенствования качества рабочей силы организации»: необходимость, задачи, этапы

В результате исследования включенности ком-петентностного подхода как основы формирования качества рабочей силы в систему управления персоналом ООО «Газпром переработка» мы предлагали совершенствовать не только функционирование системы управления персоналом, формирующей качество рабочей силы, но и интеллектуальную характеристику качества рабочей силы. Таким образом, возникла потребность разработать единый комплекс действий. С этой целью авторами исследования была разработана «Программа совершенствования качества рабочей силы ООО «Газпром переработка».

«Программа совершенствования качества рабочей силы ООО "Газпром переработка" разработана с целью коррекции выявленных в ходе оценки качества рабочей силы организации характеристик и показателей, а также коррекции функционирования элементов системы управления персоналом, формирующей качество рабочей силы организации. Приоритетное направление повышения качества рабочей силы определено как повышение интеллектуальной составляющей рабочей силы. В своем исследовании, посвященном острым социальным последствиям экономического кризиса в России, Н.А. Волгин подчерки- вает, что именно в условиях кризиса «наиболее мощной и сильной блокировкой от личной безработицы» является образование человека. В этом контексте исследователь затрагивает проблему одной из самых востребованных профессий в России — инженеров, подчеркивая, насколько наводняется современный рынок труда «менеджерами по продажам» при дефиците высококвалифицированных инженерно-технических специалистов [Волгин, 2015, 9, с. 7–11].

Показателями интеллектуальной составляющей рабочей силы являются увеличение количества рационализаторских предложений, повышение соответствующих компетенций у работников; уровень сформированной характеристики рабочей силы может быть определен через процесс оценки компетенций работника [Чуланова, 2014, 13, с. 54; Чуланова, 2015, 15, с. 106]. Также определено, что в исследовании качества рабочей силы необходимо сделать акцент на интеграции компетент-ностного подхода в систему управления персоналом организации и в дальнейшем (при разработке программы повышении качества рабочей силы) целесообразно использовать концептуальные основы компетентностного подхода в работе с персоналом [Кибанов, 2008, 11; Кибанов, 2014, 10; Чуланова, 2013,21; Чуланова, 2015, 24].

Реализация «Программы совершенствования качества рабочей силы организации» была осуществлена по следующим этапам, предложенным авторами исследования (рис. 1).

1 этап

2 этап

3 этап

• Разработка Схемы коррекции внедрения компетентностного

подхода в систему управления персоналом ООО «Газпром переработка»

Совершенствование нормативно-правовых документов в области управления персоналом ООО «Газпром переработка»

Мероприятия по повышению интеллектуальной характеристики качества рабочей силы ООО «Газпром переработка».

Рис. 1.

Этапы реализации «Программы совершенствования качества рабочей силы организации»

Этап 1. Схема коррекции внедрения компе-тентностного подхода в систему управления персоналом ООО «Газпром переработка», формирующей качество рабочей силы, представлена на рисунке 2. Данная схема совершенствует процессы управления персоналом, действующие в организации на момент проведения исследования, влечет повышение качества рабочей силы и является основанием внесения изменений в нормативно-правовую документацию [1; 2; 3; 4; 5; 6]. Цветом выделены элементы, предложенные авторами статьи, которые необходимо адаптировать в действующую систему управления персоналом организации (входы и выходы описанных на схеме процессов представлены в таблице 1).

В соответствии с представленной схемой коррекции выделены необходимые функциональные блоки, которые позволят достичь целей исследования и усилить неформальное внедрение модели компетенций в организации. Основанием модели компетенций является полный каталог компетенций — профессиональных, управленческих и личностно-деловых; а также профили компетенций к каждой должности [Чуланова, 2014, 18, с. 100; Чуланова, 2012, 19, с. 158; Чуланова, 2014, 20, с. 174; Чуланова, 2014, 14]. Элементы системы управления персоналом, формирующей качество рабочей силы организации, которые неразрывны и тесно взаимодействуют между собой, дополнены блоками, преимущественно по оценке персонала по компетенциям, на основании которой принимаются дальнейшие кадровые решения.

Мероприятия по коррекции внедрения компетентностного подхода в систему управления персоналом ООО «Газпром переработка»

Представим мероприятия, разработанные и реализованные для достижения цели исследования, по каждому элементу Схемы коррекции внедрения компетентностного подхода в систему управления персоналом ООО «Газпром переработка» (далее — Схемы).

• 1.    Элемент № 2.3 Схемы.

  • 1.1.    Мероприятия по разработке Профилей компетенций под конкретные должности.

Учитывая, что профили на руководящих работников в части управленческих и личностноделовых компетенций в организации разработаны, первоочередной задачей стало формирование профилей управленческих и личностно-деловых компетенций для инженерно-технических специалистов и служащих. Для эффективности должности были сгруппированы в группы: специалистов первой и второй группы:

◼ 1 группа: инженерно-технические работники с категорией «ведущий», «1 категории».

◼ 2 группа: инженерно-технические работники с категорией «2 категория», «3 категория», «без категории» и ниже.

Для формирования профилей управленческих и личностно-деловых компетенций для специалистов первой и второй группы была сформирована экспертная группа из 5 человек в составе:

Таблица 1

Входы и выходы процесса

Вход	Требования	Поставщик
А. Политика, цели, кадровая политика ОАО «Газпром»	СТО Газпром переработка 76	ОАО «Газпром» (В.5)
Б. Типовая организационная структура, типовые нормативы численности
В. Нормативная правовая документация		Информационная система (В.5)
Г. Заявки на подбор и перемещение кадров	Определение необходимой компетентности	Все подразделения (В.5)
Д. Заявки на обучение	Определение целей обучения	Все подразделения (В.5)
О.З. Оценка закупок	Федеральное законодательство о закупках товаров, работ и услуг юридическими лицами	Отдел подготовки и проведения конкурентных закупок
Выход	Требования	Потребитель
а. Компетентный и мотивированный персонал	В соответствии со штатным расписанием, ДИ, ЕТКС, ЕКС, профстандартами и профилями компетенций	Все подразделения
б. Уволенный персонал	Удовлетворенность	Общество
в. Отчетность по персоналу, документы и записи по кадровому делопроизводству, включая результативность обучения	СТО Газпром переработка	Высшее руководство, ОКиТО, кадровые службы, бухгалтерия

3 Работа с учебными заведениями и молодыми специалистами - Целевые студенты - Профориентация - «Газпром классы» - Практиканты

3.1 Оценка целевых студентов, практикантов

+

1 Определение потребности и компетентности

2 Подбор, наём / перевод на новую должность

2.1 ШР, ДИ, профстандарты, ЕКС, ЕТКС и пр.

2.2 Управленческие, личностно деловые компетенции _______S

(-1 2.3 Профессиональные компетенции, Профили компетенций

4 Адаптация

4.1 знакомство с организацией (1-2 дня) J *4.2 знакомство с подразделением (1-2 нед.)^

4.3 первичное обучение (стажировка)

6 Ежегодное собеседование (аттестация)

4.4 оценка по истечении испытательного срока

Соответствует

4.5 поддерживающий этап (3-6 мес.)

5 Мотивация и стимулирование

2.4 оценка по компетенциям

7 Работа

с моло

6.1 Тестирование (оценка по компетенциям) + Оценка компетенциям руководителем + самооценка => интегральная оценка по ком петенциям

дежью

Резерв кадров

7.1 оценка по компетенц иям

8.1 оценка по компетен циям

Да

Соответствует

11 Ротация

5.1 Критерии КД при формировании должностного оклада на основе профиля компетенций

■>

10 Планирование и организация подготовки персонала

10.1 Потребность, бюджет, | цели обучения у

10.2 Тестирование (оценк по компетенциям)

_______ обучением

10.4

Настав ничеств<

10.3 Реализация программ обучения

10.6 Оценка результативности подготовки (тестирование, оценка по компетенциям после обучения)

Результат присутствует

Результат отсутствует

Ф 12 Аутплейсмент

Рис. 2. Схема коррекции внедрения компетентностного подхода в систему управления персоналом ООО «Газпром переработка»

начальник отдела кадров и трудовых отношений организации, ведущий психолог, в обязанности которого входит резерв кадров, ежегодное собеседование, управлением по компетенциям, эксперты в области переработки, транспортировки газа.

Путем анализа оценок по компетенциям за прошедший период работников из числа резерва кадров различных уровней, а также результатов ежегодного собеседования ключевых специалистов в производственной сфере были выработаны основные требования к уровню обладания управленческими и личностно-деловыми компетенциями специалистов 1-й и 2-й группы. Результаты были закреплены Протоколом и разработанными формами профилей к указанным группам должностей.

• 1.2.    Профессиональные компетенции

  В течение 2014 г. ООО «Газпром трансгаз Томск» и ООО «Газпром добыча Ямбург» по поручению ОАО «Газпром» на базе своих организаций разработали и провели опытную эксплуатацию использования профессиональных компетенций для газотранспортных и газодобывающих предприятий.

• 2.    Элементы №№ 2.4, 3.1, 4.4, 6.1, 7.1, 8.1, 10.2, 10.6 Схемы.

В связи с особенностями функционирования ООО «Газпром переработка», части глобальной газовой корпорации, и в связи с тем, что ожидается централизованное доведение до дочерних обществ ОАО «Газпром» полного каталога компетенций, в ходе исследования мы сделаем следующее допущение: в качестве идеальной цели мы обозначим, что необходимо разработать элемент «Профессиональные компетенции», однако мероприятия на разработку перенесем на следующие периоды и мероприятия по реализации элемента учитывать в ходе данного исследования не будем. После доведения вышестоящей организацией в ООО «Газпром переработка» разработанного каталога профессиональных компетенций необходимо будет провести аудит недостающих профессиональных компетенций и устранить выявленные несоответствия путем необходимой доработки доведенных профессиональных компетенций для газоперерабатывающей отрасли.

С целью совершенствования системы управления персоналом, формирующей качество рабочей силы организации, необходимо фактически реализовывать указанные элементы, которые все объединены одной функцией — оценка персонала по компетенциям. Оценка по компетенциям успешно применяется в организации при оценке резерва кадров [Чуланова, 2013, 22, с. 76], частично при подборе и найме персонала, ротации. Однако число оцененных по компетенциям работников ограничено в связи с трудоемкостью и затратностью про- цесса. Поэтому помимо прочего для внедрения массовой оценки необходимо обратиться к автоматизированному способу оценки.

Виды оценок необходимо ранжировать в соответствии с целесообразностью применения: для оценки резервистов, при ротации на ключевые должности и при других важных весомых кадровых решениях необходимо применять качественные достоверные и емкие с точки зрения затрат методы оценки — центры оценки и центры развития, интервью по компетенциям и т.д. При массовой оценке персонала для проведения ежегодного собеседования по результатам за год приемлемо использовать недорогие и быстрые методы оценки, в частности, использовать автоматизированный психодиагностический комплекс «Эксперт-персонал плюс», который разработан Негосударственным образовательным учреждением «Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр ОАО "Газпром"» под кураторством Департамента по управлению персоналом ОАО «Газпром». Комплекс предназначен для проведения оценки профессиональных, управленческих и личностно-деловых компетенций работников с помощью метода «360 градусов». Психодиагностический комплекс используется при аттестации работников, формировании резерва кадров для выдвижения на руководящие должности и работе с ним, составлении и корректировке индивидуальных планов развития работников дочерних организаций ОАО «Газпром».

Автоматизированная система позволяет подготавливать материалы, проводить и обобщать данные опроса: непосредственного руководителя или других руководителей, коллег, подчиненных, внешнего эксперта и непосредственно оцениваемого работника (самооценка профессиональных, деловых и личностных компетенций работника).

Психодиагностический комплекс содержит два раздела для работы пользователя.

— Руководитель. Раздел предназначен для проведения оценки компетенций у работников методом «360 градусов» и позволяет:

◼ вводить названия, определения и поведенческие индикаторы новых компетенций;

◼ вводить новые шкалы оценки;

◼ сравнивать индивидуальные и групповые результаты оценки;

◼ сравнивать фактический и требуемый уровень развития компетенции;

◼ экспортировать результаты оценки компетенций в Excel;

◼ формировать и корректировать списки групп работников для проведения статистических расчетов.

— Оценка. Раздел предназначен для проведения оценки и самооценки профессиональных, деловых и личностных компетенций работников в диалоговом режиме (ввод оценок экспертом). В качестве инструмента технического сопровождения организации и проведения процедуры Центр оценки, подведения итогов, хранения результатов и базы методических материалов предлагаем использовать автоматизированную систему «Оценка персонала (Assessment Сenter)». Разработчиком является также негосударственное образовательное учреждение «Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажерный центр ОАО "Газпром"», куратор разработки — Департамент по управлению персоналом ОАО «Газпром».

Автоматизированная система обеспечивает формирование списков участников, экспертов, ввод компетенций, ввод упражнений, формирование пакета упражнений, ввод оценок, хранение результатов оценки и анкетных данных работников, прошедших процедуру экспертной оценки деловых и личностных компетенций, вывод результатов на печать и на экран. Система функционирует в следующих режимах.

◼ Центр оценки . Содержит два подрежима (Создание Центра оценки и Выбор Центра оценки). В данном режиме осуществляется ввод названия и даты проведения Центра оценки, а также выбор необходимого Центра оценки.

◼ Компетенции . Данный режим позволяет ознакомиться с компетенциями, их определениями и индикаторами, а также добавлять и корректировать компетенции.

◼ Упражнения. Данный режим позволяет осуществлять просмотр упражнений, содержащихся в базе, добавлять и корректировать упражнения, выводить на печать инструкции для экспертов и участников.

◼ Работники. Данный режим предназначен для формирования общего списка работников — участников и экспертов Центра оценки.

◼ Пакеты . Данный режим предназначен для формирования пакета компетенций для вновь созданного или выбранного из списка Центра оценки; формирования и печати бланков наблюдений, инструкций для Центра оценки; создания профиля для пакета компетенций .

◼ Ввод данных. Данный режим позволяет формировать списки участников, экспертов, график наблюдений, осуществлять ввод и просмотр экспертных оценок, самооценок.

◼ Результаты. Данный режим предназначен для просмотра полученных результатов Центра оценки, позволяет формировать различного вида графики (по участникам, упражнениям, компетенциям) .

◼ Помощь. Данный режим позволяет получить справку по любому из режимов работы АС.

◼ Демонстрация. Режим обеспечивает показ наиболее характерных фрагментов АС, дающих наглядное представление о назначении и возможностях АС, а также области его применения. 3 Элемент № 5.1 Схемы.

Данный элемент, по нашему мнению, привязывает систему мотивации и стимулирования персонала к компетентностному подходу [Чуланова, 2014, 16; Чуланова, 2014, 17]. Согласно Положению об оплате труда, размеры должностных окладов руководителей, специалистов и других служащих определяются по индивидуальным коэффициентам по формуле (1):

Дс = Дmin + (Дmax – Дmin)/12 х Кс, (1)

где: Дс — должностной оклад служащего; Дmin – минимальный должностной оклад по занимаемой должности, установленный по соответствующей ступени оплаты труда на основании Классификатора; Дmах — максимальный должностной оклад по занимаемой должности, установленный по соответствующей ступени оплаты труда, на основании Классификатора; 12 — максимальный уровень индивидуального коэффициента; Кс — индивидуальный коэффициент служащего (устанавливается, как правило, на период до следующего проведения собеседования).

Индивидуальный коэффициент служащего определяется по формуле (2) как сумма коэффициентов профессионально-квалификационного уровня (Кп) и коэффициента деловых качеств (Кд):

Kс = Кп + Кд,                           (2)

где: Кп — коэффициент профессиональноквалификационного уровня, учитывающий наличие у работника необходимого образовательного ценза и стажа работы; Кд — коэффициент, учитывающий следующие признаки деловых качеств: компетентность, способность четко организовывать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициативность, способность осваивать и использовать новые методы в работе, работоспособность, способность поддерживать контакты с другими специалистами.

Мы предложили изменить используемые при формировании должностных окладов критерии деловых качеств руководителей, специалистов и служащих, заменив их имеющимися управленческими и личностно-деловыми компетенциями. Таким образом, объективная оценка по компетенциям позволила связать главный инструмент мотивации в организации — систему оплаты труда с управлением персоналом по компетенциям.

Этап 2. Процессы совершенствования нормативно-правовых документов в области управления персоналом ООО «Газпром переработка» ( представлены в таблице 2).

• 3    этап. Мероприятия по повышению интеллектуальной характеристики качества рабочей силы ООО «Газпром переработка»

С целью повышения интеллектуальной характеристики качества рабочей силы авторами разработаны следующие обучающие и организационно-управленческие мероприятия и решения.

• 1.    Организовать обучение ведущему специалисту отдела инновационного развития [Бобков, 2009, 8, с. 2–9; Чуланова, 2013, 23, с. 530–537] Инженерно-технического центра по теме «Инновации в газовой промышленности. Рационализаторская, изобретательская и патентная работа». Ведущий преподаватель семинара — главный специалист Управления инновационного развития Департамента перспективного развития ОАО «Газпром», патентный поверенный Российской Федерации. Основные вопросы семинара: управление интеллектуальной собственностью; патентное право; учет результатов НИОКР и результатов интеллектуальной деятельности в качестве нематериальных активов; программа инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 г.; понятие инновацион-

• ной стратегии, классификация и другие. Место проведения: НОУ ОНУТЦ ОАО «Газпром».

• 2.    Включить в График обучающих мероприятий для резерва кадров ООО «Газпром переработка» на 2015 г. тему обучения «Инновации в газовой промышленности. Рационализаторская, изобретательская и патентная работа». Обучить резервистов по программе технической учебы численностью 100 человек. Докладчиком назначить обученного по указанной тематике ведущего специалиста отдела инновационного развития Инженерно-технического центра (пункт 1), который обладает высоким уровнем коммуникативной компетенции и способен качественно и доступно изложить материал.

• 3.    Дополнить утвержденный План работы с резервом кадров и организовать обучение руководителей и специалистов из числа резерва кадров численностью 40 человек по развитию компетенций: творческий подход к делу, системное мышление.

• 4.    Согласовать с высшим руководством и применить при работе с филиалами и подразделениями решения и мероприятия:

• 4.1    Включить в План мероприятий по выполнени.ю решений балансовой комиссии филиалов и подразделений ООО «Газпром переработка» решение: «Повысить вовлеченность персонала в процесс

  Таблица 2

  Совершенствование нормативно-правовых документов в области управления персоналом ООО «Газпром переработка»

  № п/п	Действующие документы	Основные направления корректировки
  1	Каталог управленческих и личностно-деловых компетенций [3]	Разработать профессиональные компетенции
  2	Положение о порядке проведения ежегодного собеседования с работниками ООО «Газпром переработка» ПО-35-2015 [8]	1.    Дополнить раздел 3.1 определениями «компетенция» и «профиль компетенций» 2.    Изменить приложение Д «Результаты собеседования» одним из способов: –    либо разработать виды приложения Д, каждый из которых соответствует разработанному профилю компетенций; –    либо к универсальному отчету «Результаты собеседования» обязательным приложением регламентировать профиль компетенций работника. 3.    Дополнить приложение Е «Оценка результатов деятельности работника за период ___/20___ – ___/20___ г», раздел «Интегральная оценка» подразделом 5.3 «Оценка по компетенциям (тестирование)». Подраздел 5.3 заполнять в соответствии с имеющимися результатами оценки работника (центр оценок, 360 градусов, автоматизированное тестирование и так далее). К отчету прилагать копию результатов оценки по компетенциям. 4.    Дополнить приложение Е раздел 7 комментарием, что автоматизированная форма при расчете интегральной оценки учитывает весовой коэффициент цели или задачи, исходя из ее важности. 5.    Изменить приложение Ж «Рекомендации по результатам оценки деятельности работника» — привести в соответствие с количеством баллов при определении критериев размера коэффициента деловых качеств КД Положения об оплате труда работников ООО «Газпром переработка»
  3	Положение об оплате труда работников ООО «Газпром переработка»	1.    Изменить раздел 2.2.1, приложение 5, 6, 10, 11: изменить критерии деловых качеств руководителей, специалистов и служащих, заменив их имеющимися управленческими и личностно-деловыми компетенциями. Определения признаков соотнести с профилями компетенций. 2.    Дополнить документ положением о том, что рекомендуется использование оценки по компетенциям (тестирование) работника
  4	Должностные инструкции работников ООО «Газпром переработка»	Актуализировать должностные инструкции работников приложением «Профиль компетенций должности»
  5	Стандарт организации Управление персоналом СТО Газпром переработка 91-2010	1.    Изменить приложение А «Порядок управления персоналом. 1. Схема управления персоналом 2.    Входы и выходы процесса» в соответствии с разработанной Схемой коррекции внедрения компетентностного подхода в систему управления персоналом ООО «Газпром переработка» без выделения цветом. 2.    Внести в текст СТО изменения согласно предложенной схеме. подачи рационализаторских предложений, увеличив количество поданных рационализаторских предложений в пересчете на одного работника на 2% по сравнению с 2014 годом». 4.2.    Подготовить и направить пресс-релиз для размещения в корпоративных печатных средствах массовой информации. 4.3.    На собраниях с трудовыми коллективами включить в повестку дня освещение информации о рационализаторской деятельности в 2014 году.

  
  

Основные выводы по реализации «Программы совершенствования качества рабочей силы организации»

Реализация Программы повышения качества рабочей силы ООО «Газпром переработка» позволила решить следующие задачи управления персонала по компетенциям:

◼ определение основных требований к Работникам, состоящим в штате Организаций, в соответствии с занимаемыми ими должностями, к Кандидатам, к Резерву кадров для замещения руководящих должностей;

◼ обеспечение взаимосвязи бизнес–процессов управления персоналом за счет использования каталога компетенций, формируемого Департаментом по управлению персоналом, и профилей компетенций;

◼ проведение объективной оценки персонала в соответствии с профилями компетенций;

◼ повышение ответственности Работника за качество своего труда посредством обеспечения его личной заинтересованности в развитии своих компетенций и повышении квалификации.

Была рассчитана и обоснована социально-экономическая эффективность предложенных меро- приятий. Социальный эффект выразился в удовлетворенности трудом работников, увеличении мотивации к труду, формировании благоприятного социально-психологического климата.

Повышение качества работы системы управления персоналом, основанной на компетентностном подходе, напрямую коррелирует с укреплением корпоративной культуры, снижением уровня потери ключевых сотрудников, позволяет рационально использовать средства бюджета доходов и расходов, направленных на подготовку персонала.

Эффективность неформального внедрения компетентностного подхода и глубокой включенности бизнес-процессов по управлению персоналом в модель компетенций выражается не только в повышении знаний, умений и соответствии трудового поведения работников эталону, но и в повышении производительности труда [Чуланова, 2012, 12, с. 559].

Следовательно, концепция управления персоналом на основе компетентностного подхода является стратегическим активом организации; позволяет своевременно комплектовать производство квалифицированным, мотивированным, персоналом; формировать вовлеченный стабильный трудовой коллектив, эффективно выполняющий функции.

Поскольку процесс трудовой деятельности работников тесно связан и с производственным процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием предприятия, то социально-экономическая эффективность, достигнутая мероприятиями Программы по повышению качества рабочей силы ООО «Газпром переработка», демонстрирует степень достижения целей организации, эффективности работы организации в целом.