Разработка и внедрение инструмента оценки качества и эффективности логистических процессов

решений владельцами процессов, гибкую адаптацию к меняющимся условиям среды, быструю реакцию на поведение конкурентов и изменение требований потребителей. Своевременный и управляб ы-стрый Недостаточо бмен обми нформацией – простз алог успешк ачественного рабоу правленческого общр ешения. Персонификация результатов позволяет демонстрировать управляемые условия процессов и их результатов для заинтересованных сторон, обеспечивать уверенность в соответствии результатов установленным требованиям и создавать доступную среду для обмена знаниями и опытом. среду

МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ

В качестве основной методологии выбраны процессный и проектный подходы, методика целеполагания в концепции бережливого производства. Контекстный анализ позволил изучить требования национальных стандартов в области бережливого производства и существующий опыт по применению инструментов бережливого производства для совершенствования логистических процессов. Проведено ранжирование инструментов бережливого производства с точки зрения их применимости и частоты использования в логистических процессах и деятельности логистической службы. Идентифицированы логистические процессы и представлена их графическая визуализация. Разработан проект по внедрению ключевых показателей эффективности в деятельность логистической службы. На этапе планирования использовалась диаграмма Ганта, декомпозиция целей и структуризация работ. В рамках проекта применено риск-ориентированное мышление, проведена персонификация ответственности членов команды и параметрическая идентификация показателей результативности. Расчетные инструменты отразили обоснованность предложенных методических подходов.

ОБОСНОВАНИЕ ПОДХОДОВ

Объектом исследования являются логистические процессы многопрофильной компании холдингового типа. Логистическая служба берёт на себя обязательства перевозчика и гарантирует своевременную и безопасную доставку необходимых грузов, как для внутреннего потребления предприятия, так и по заявкам от предприятий партнёров. Так как основной вид транспорта в структуре перевозок предприятия железнодорожный, а в динамике перевозок по РФ наблюдается спад, требуется создание управляемых условий логистическим процессам для гибкого реагирования на изменение внешней среды. Спад обусловлен введением санкций на определенные группы товаров и как следствие переориентация грузопотоков; уходом из РФ крупнейших международных контейнерных линий; сменой собственников производственных активов, ушедших предприятий в связи с санкциями и запретом поставки российского угля в Европу [1]. Все эти внешние факторы негативно влияют на движение вагонов и их погрузку, а как следствие оборот вагона увеличивается и испытывает сложности.

Основными проблемами перевозочного процесса в настоящий момент является время доставки и её стоимость. Исходя из тенденции роста оборота вагонов, услуги предоставления полувагона также демонстрируют стремительный рост. Собственники подвижного состава не готовы работать с большими оборотами вагонов и поэтому увеличивают плату за аренду вагона, а также повышают плату за простои вагонов под грузовыми операциями. В связи с данными рыночными тенденциями появляется острый вопрос о рентабельности перевозки. Различия в интересах и локальных целях между подразделениями предприятия ещё одна актуальная проблема, которая приводит к автократии и возникновению конфликтных ситуаций по различным параметрам, связанным с логистикой, отмечает Н. А. Майзнер [2]. Кроме того, одним из часто возникающих факторов является проблема с коммуникацией и синхронизацией внутри компании. Недостаточное взаимодействие между различными отделами и сотрудниками приводит к потерям из-за дублирования работ и несоответствиям (задержки по срокам, отклонениям от требований). Обмен информацией и координация процессов – это ключевые аспекты успешной работы бизнеса, и их отсутствие ставит под угрозу успех компании. Важно создать простую, понятную и доступную среду для обмена информацией внутри компании, которая будет иметь взаимосвязи со всеми подразделениями .

Концепция бережливого производства позволяет: производить продукцию и оказывать услуги в минимальные сроки с минимальными затратами с требуемым потребителем качеством; повышать удовлетворенность заинтересованных сторон; повышать результативность и эффективность бизнес-процессов; быстро и гибко реагировать на изменение внешней среды [3]. Логистика играет ключевую роль в системе бережливого производства, так как она отвечает за управление потоком материалов, товаров и информации. Бережливая логистика направлена на устранение неэффективных операций, упрощение и оптимизацию логистических процессов, а также минимизацию потерь в производственной цепочке. Анализ научный литературы, показывает, что в логистические процессы активно идёт внедрение инструментов бережливого производства. Анализ публикаций [4-10] показывает различ- ный уровень применения принципов и инструментов бережливого производства, в том числе описаны примеры мультифункциональных сквозных проектов с эффектом в 80 млн. руб. [5]. Наибольшее количество раз встречается система 5S (44%), второе место разделили Кайдзен технологии и метод just in time (19%), на третьем - Канбан (12%), на четвертом - Картирование потока создания ценности, VSM (6%). Исходя из проведённого исследования, хочется отметить, что внедрение методов бережливого производства в логистике, в большинстве случаем, затрагивает процессы складской логистики.

Реализация концепции бережливого производства основана на процессном и проектном подходах и методологии целеполагания. Процессные подход – это особый взгляд на управление, при котором работа организации представлена как система взаимосвязанных процессов. Проектный подход реализует мероприятия для достижения поставленной цели в условиях временных и ресурсных ограничений [11].

Требования к Целям в области бережливого производства устанавливает ГОСТ Р 56404-2021 [12], в котором определено, что цели должны: быть связаны с целями бизнеса; быть согласуемыми с политикой в области бережливого производства; быть измеримыми; учитывать применимые требования; подлежать мониторингу; быть доведенными до работников; актуализироваться по мере необходимости. Также в стандарте определено, что «Организация должна устанавливать цели в области бережливого производства для соответствующих функций и уровней организации». Методы целеполагания – отлаженные системы, позволяющие ставить цели и достигать их наиболее эффективными способами. Одна из самых распространенных методик целеполагания – это SMART. Также успешно применяются методы OKR (от англ. Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты»), «Дерево целей», Система сбалансированных показателей, Хосин Канри (метод развертывания политики и формирования стратегических направлений), программно-целевое планирование. ше Таким образом, целеполагание в концепции бережливого производства переносит акцент с кратковременных целей на долгосрочные и концентрируется на увеличении ценности для потребителя и сокращении потерь.

РЕЗУЛЬТАТЫ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ

Для того чтобы идентифицировать процессы логистической службы, обратимся к процессам системы менеджмента качества (СМК) компании, в которой на уровне мегаропроцессов, а именно - «Деятельность на стадии жизненного цикла продукции (ЖЦП)», располагаются субпроцессы логистики. Фрагмент процессной модели представлены на рис. 1. Проведя декомпозицию субпроцессов логистики, получаем макропроцессы, которые уже будут использоваться для внедрения методов бережливого производства, с последующим применением оценки показателей качества и эффективности. Используя карту потока создания ценностей (VSM), были разложены на составляющие макропроцессы Х.3.1., Х.3.2, Х.5.1., Х.5.2., выявлены особенности процессов, необходимые улучшения и зоны влияния сотрудников. Например, в макропроцессе Х.5.2. была разработана форма таблицы, в которой ведётся учет планов и их выполнение по всем направлениям перевозки. В ежедневном формате подводятся итоги обеспечения, с возможностью сбора отчётности в необходимом формате. В макропроцессе Х.3.1. необходим контроль уровня ставок, по которым работает логистическая служба с рыночными ставками. Данный показатель имеет периодичность изменения – ежемесячное. Для его контроля разработан отчёт, который помогает вносить корректировки в ставки, либо учитываться распределение собственников вагонов и изменять его, чтобы корректировать общий показатель. Оценка показателей эффективности с использованием анализа исторических данных включает изучение динамики ключевых показателей, сравнение их со среднегодовыми значениями.

Этот процесс состоит из анализа частных показателей, характеризующих функциональные циклы логистики и обязанности сотрудников подразделений. При оценке субпроцесса выбора оптимальных ставок для перевозки грузов, учитывалось большое количество контрагентов, с которыми ведётся работа. Главным критерием оценки является показатель доходности, на который в свою очередь и оказывает макропроцесс Х.3.1, осуществляющий подбор условий для заявленной перевозки. Следующим субпроцессом является контроль перевозочного процесса на всех этапах начиная с погрузки. Показатели оценки процесса связаны со своевременным обеспечением транспортных средств для перевозки и контролем движения транспортных средств на этапе погрузки (решение проблемных вопросов с собственниками груза, транспортного средства). Исходя из анализа показателей процессов логистической службы, были составлены показатели эффективности для макропроцессов подразделений службы, которые приведены в табл. 1.

Для увеличения осведомленности сотрудников о целях компании и ответственности за их достижение при реализации процессов на уровне высшего руководства было принято решение разработать КПЭ (ключевые показатели эффективности). Планирование основных видов работ проекта осуществлялось с помощью дерева целей (структурной декомпозиции), рис. 2. В результате детализации предметной области проекта была сформирована иерархическая структура работ.

Рис. 1. Процессы СМК объекта исследования в части логистики

Определение целей логистической службы

Выбор процессов, отвечающих за реализацию целей

Разработка показателей КПЭ для выбранных процессов

Сбор и анализ данных по разработанным показателям, определение

Разработка методологии расчётов и обоснование исключений

Рис. 2. Графическое представление иерархической структуры работ по КПЭ

Таблица 1. Показатели эффективности процессов логистической службы

Название субпроцесса/макропроцесса	Показатель эффективности
Х.3 Выбор оптимальных ставок для перевозки грузов
Х.3.1 Соблюдение отклонения ставок от рыночного уровня	Заработок направления (отклонение ставок компании к рыночным)
Х.3.2 Своевременное закрытие документов	Количество несвоевременно сданных документов (важно соблюдать сроки, установленные для предоставления оригиналов документов)
Х.5 Контроль перевозочного процесса на всех этапах начиная с погрузки
Х.5.1 Контроль простоев на погрузке	Простой вагонов на погрузке (обеспечение своевременной подачи вагона на погрузку)
5.5.2 Обеспечение вагонов под планы перевозки	Обеспечение плана перевозки (важно выполнять обязательства перед потребителями услуг в перевозке)

	Разработка КПЭ для подразделений логистической службы компании
Ф			Ф          1		Ф			ф
Управление проектом			Инициация и планирование работ проекта с учетом рисков и ресурсов		Реализация проекта		Завершение и сдача проекта

С помощью диаграммы Ганта были определены сроки реализации проекта: 18 месяцев. Наиболее протяженными этапами являются: разработка показателей КПЭ для выбранных процессов; сбор и анализ данных по разработанным показателям, определение уровней выполнения; разработка методологии расчётов и обоснование исключений в них.

Для того чтобы обеспечить эффективную реализацию проекта, была создана команда проекта и для каждого участника были определены обязанности и роль в проекте (табл. 2, 3).

Таблица 2. Команда проекта

Роль участника	Должность	Обязанности
Заказчик	Генеральный директор	Формирует требования к проекту и его результатам
Куратор проекта	Заместитель генерального директора по развитию и трансформации	Организация взаимодействия проектной команды с заинтересованным лицом, участвует в решении проблемных ситуаций в зоне своей ответственности, согласовывает ключевые решения и результаты проекта
Менеджер проекта	Аналитик	Управляет проектом на этапах реализации и завершения, составляет планы управления проектом, оценивает выполнение проекта, предпринимает корректирующие действия, контролирует результаты, руководит командой проекта
Бизнес-аналитик	Начальник отдела аналитики	Информационное сопровождения проекта на всех этапах, управляет проектом на этапе реализации, оценивает выполнение этапа, предпринимает корректирующие действия, контролирует этап
Исполнитель	Аналитик	Управляет проектом на этапе реализации, оценивает методы реализации расчётов, предпринимает корректирующие действия по автоматизации расчётов и сбора данных

Таблица 3. Матрица распределения ответственности в проекте

Работы	Менеджер	Аналитик	Исполнитель
Управление проектом	ОКК	ИК	И
Инициация и планирование работ проекта с учётом рисков и ресурсов	КК	ИК	И
Реализация проекта	О	ОК	И
Завершение проекта	ОИ	К	К
Сдача проекта	ОИ	К	К
Примечание: О - ответственный исполнитель; И - исполнитель; К - консультации; КК - контроль и координация

На следующем этапе планирования были рассмотрены возможные риски проекта и вероятность их воздействия. Риск – сочетание вероятности события и его последствий [13]. В табл. 4 идентифицированы риски проекта.

После проведения анализа рисков была построена карта рисков. Составленная командой проекта карта рисков представлена на рис. 3. При построении карты рисков были выделены следующие зоны: зона «допустимого риска» (зеленая зона); зона «среднего риска» (желтая зона); зона «недопустимого риска» (красная зона). Результаты карты рисков показали, что, эмпирическая шкала вероятностей возникновения рисков не превышает высоких и реальных вероятностей, а на эмпирической шкале вероятностей воздействия риска коэффициент негативного влияния на цели проекта не переходит за границы очень значительных и критических вероятностей рисков.

Для внедрения КПЭ были выбраны для внедрения следующие подпроцессы: соблюдение отклонения ставок от рыночного уровня; своевременное закрытие документов; контроль простоев на погрузке; обеспечение вагонов под планы перевозки.

Введение КПЭ — это процесс, который помогает перейти от качественной оценки бизнеса к количественной и представляют собой измеряемые показатели эффективности работы сотрудников и подразделений компании. Они позволяют оценить конкретные результаты труда каждого работника или отдела, например, количество обработанных заявок, объёмы продаж или число холодных звонков

Таблица 4. Описание рисков проекта

Наименование риска	Сфера риска	Шифр	Тип риска	Вероятность возникновения риска	Вероятность воздействия риска
Временной	Несвоевременная сдача проекта заказчику	Р 1	Внутренний, полностью управляемый	0,4	0,4
	Неправильное распределение личного времени каждого	Р 2	Внутренний, полностью управляемый	0,3	0,5
Человеческий	Невыполнение участниками проекта своих функций из-за плохого самочувствия	Р з	Внутренний, частично управляемый	0,1	0,1
Риск низкой производительн ости команды	Недостаток профессионализм а участников проектной группы	Р 4	Внутренний, частично управляемый	0,2	0,3
Финансовый риск	Нехватка финансовых средств и отсутствие ресурсов	Р 5	Внутренний, частично управляемый	0,1	0,2

Рис. 3. Карта рисков

клиентам. Система КПЭ направлена на определение вклада каждого сотрудника в достижение общих целей компании и отслеживание результатов работы компании в динамике. Руководство компании разрабатывает систему КПЭ на основе стратегии компании, определяет метрики для каждого сотрудника и контролирует выполнение плановых показателей. Введение КПЭ даёт ряд преимуществ для бизнеса: обеспечивает прозрачность начисления зарплаты, упрощает контроль за работой подразделений, выявляет слабые стороны компании и создаёт чёткие рабочие регламенты. Однако процесс внедрения КПЭ требует изучения текущих бизнес-процессов, формулирования целей и стратегии предприятия, а также партнёрства, контроля и управления со стороны руководства и сотрудников.

Прежде чем приступить к внедрению КПЭ нами с помощью метода 5S были систематизированы процессы . На этапе сортировки был проведён анализ рабочего пространства, разработаны системы ведения учёности, а также контроля текущего состояния показателей, такие как обеспечение вагонов, проведение опросов по уровню взаимодействия между подразделениями, контроль отклонения условий ставок от рыночных. Стандартизация включала разработку процедур для распределения ответственности за конкретные области и задачи, а также проведение регулярных аудитов и проверок актуальности данных и их использования. Совершенствование подразумевало постоянную оценку и улучшение работы созданных инструментов , выявление областей, требующих улучшения, и внесение соответствующих изменений. Это повышало удовлетворённость сотрудников и способствовало заинтересованности сотрудников в облегчении их обязанностей. Таким образом, применение метода 5С позволило систематизировать процессы и подготовить процессы для успешного внедрения КПЭ, что привело к повышению безопасности, эффективности, качества и удовлетворённости как клиентов, так и сотрудников подразделений логистической службы .

Для осуществления оценки результативности процессов нами была разработана каскадная модель целей логистической службы (рис. 4).

Рис. 4. Каскадная модель целей логистической службы

Исходя из стратегии компании, на основании показателей КПЭ генерального директора были разработаны цели и показатели верхнего уровня, целевого и нижнего уровня для двух подразделений логистической службы (табл. 5). Показатели измеряются по истечению квартала и влияют на премиальную часть сотрудников. Данные цели и показатели декомпозируются на руководителей среднего уровня и рядовых сотрудников. Достижение показателей измеряется ежемесячно и квартально. Исходя из показателей линейных руководителей, разрабатываются личные показатели сотрудников. За каждым показателем идет обязательное закрепление процесса и цели, исключение составляет личный показатель по исполнительской дисциплине. Каждый квартал, происходит актуализация и пересмотренные, при необходимости, целей и показателей. Генеральный директор логистической службы ставит задачу по актуализации целей и показателей верхнего, целевого и нижнего уровней, после завершения формируются задачи на директоров и на начальников отделов на актуализацию «Карт КПЭ». Все показатели актуализируются, проставляются плановые значения на новый период. Для директоров устанавливаются плановые значения на год, для начальников отделов и рядовых сотрудников на квартал. Данные рассчитываются по истечению месяца перевозок, сводятся в отчёты и рассылаются сотрудникам.

В табл. 6 приведено описание показателей, которые декомпозированы с уровня генерального директора логистической службы компании, с указанием целей и распределения уровней, где Х – целевое значение показателя, установленное внутри логистической службы компании.

Заработок по направлениям рассчитывается как разница между фактической ставкой предоставления вагона и методически расчётной формулой. При этом фактическая ставка отражает реальные оплаты экспедиторам, а методически расчётная формула определяет теоретически обоснованные ставки на основе установленных показателей и коэффициентов. Полученное отклонение позволяет оценить эффективность системы согласования условий и при необходимости внести корректировки в условия стоимости перевозки. Базовая формула выглядит так:

C = T_t + C j , (1) где C – стоимость перевозки, руб/тн; T_i – базовые тарифные условия собственника инфраструктуры, руб/тн; C j – стоимость пользования вагоном, руб/тн.

На базовые тарифные условия влияет T_i два факторы — это расстояние перевозки и объём совершённых перевозок, на стоимость пользования вагоном C j влияют два ранее перечисленных фак-

Таблица 5 . Форма КПЭ менеджера по логистике

Цель компании Показатель Вес о rt о в к s а Ф с к о о >S к о си си R 5 g ф ^ £ g >s s § я * 2 я Е Комментарии КПЭ 0% Максимизация прибыли Заработок по направлениям, % X X X X Главная цель - получение прибыли. Мы должны зарабатывать на перевозках, оспаривать высокие ставки экспедиторов Повышение уровня компетенций сотрудников Оценка уровней работы руководителей, баллов X X X X Оценка эффективности сотрудника на соответствие занимаемой должности Минимизация налоговых рисков Своевременное закрытие задолженностей по документам, дней X X X X Важно, чтобы у компании были все оригиналы документов, т.к. они могут понадобиться для решения конфликтных ситуаций, а также для контролирующих органов, налоговой и др. Отсутствие оригиналов документов грозит компании финансовыми потерями Минимизация финансовых рисков Своевременное закрытие реестров простоев, шт. X X X X Обеспечение объемов перевозки Выполнение планов перевозки X X X X Важно собрать квоты по экспедиторам, а потом добиваться предоставления вагонов по согласованным квотам тора, а также выбор экспедитора, ведь предложений на рынке транспортно-экспедиционных услуг довольно большое множество. Расчёт фактического тарифа производится по формуле (1), в которой применяются фактические значения составляющих формулы, по состоявшимся перевозкам.

Методический тариф рассчитывается по формуле (1), но исходя из плановых отгрузок и пред- положительной стоимости пользования вагона, согласно результатам предыдущих периодов, с по- правкой на доходность нового периода.

Для определения показателя заработка по направлениям, используется формула (2), которая определяется как отношение фактической величины стоимости вагона к методически рассчитанной.

C 1 ZZ1L ,

^Ст   ^ im

Z =

Z - заработок по направлениям, %, где Cf - фактическая стоимость перевозки, руб/тн;

T if - фактический тариф, руб/тн;

C m - методические расчётная стоимость перевозки, руб/тн;

T_im - методически расчётный тариф, руб/тн.

Учитывая все эти факторы, подводя расчёт формулы, можно проводить анализ эффективности деятельности состоявшихся перевозок, а также корректировать будущие.

Ввод «Карты КПЭ» обеспечил персонификацию результатов, их прозрачность и визуализацию, повысил осведомленность и ответственность, появилась возможность контролировать показатели

Таблица 6. Цели и показатели верхнего, целевого и нижнего уровней

Процесс Показатель Цель компании Верхний уровень Целевой уровень Нижний уровень Выбор оптимальных ставок для перевозки грузов Заработок направлениям, % Получение прибыли X-10% X% X+10% Своевременное закрытие задолженностей по документам, дней Минимизация налоговых рисков Х-15 дней X Х+15 дней Контроль перевозочного процесса на всех этапах начиная с погрузки Простой вагонов на погрузке, дней Минимизация расходов Х-2 дня Х Х+3 дней Обеспечение плана перевозки, % Выполнение плановых объемов Х Х-20% Развитие направления Оценка уровня работы руководителем,балл Развитие компетенций сотрудников Х+2 балла Х Х-1 балл и своевременно корректировать усилия по их выполнению.

В целом показатели достигают плановых значений, исключение составляет простои вагонов на погрузке и своевременное закрытие документов, в связи с чем были скорректированы уровни показателей и их вес в общем КПЭ сотрудника, а также добавлены исключения, которые не учитываются при фактическом подсчёте показателей. На сегодняшний день ситуация по выделенным показателям выровнялась, недостижение планового значения свилось к минимуму. Сравнительный анализ по показателям до внедрения и спустя 2 квартала после введения КПЭ представлены в табл. 7. Исходя из анализа следует, что почти по каждому показателю есть положительная динамика, за исключением обеспечения плана объёма перевозки. Этот показатель всегда должен стремиться к целевому уровню и его вес в КПЭ сотрудников имеет наибольшее значение, что обеспечивает максимальную концентрацию на его выполнении.

Таблица 7. Эффект от внедрения КПЭ

	% выполнения на момент введения КПЭ	% выполнения спустя 2 квартала после введения КПЭ	Эффект
Заработок направлениям, %	Х%	Х+10%	10%
Своевременное закрытие задолженностей по документам, дней	Х, дней	Х-10, дней	-10 дней
Простой вагонов на погрузке, дней	Х, дней	Х-1, день	-1 день
Обеспечение плана перевозки, %	Х,%	Х,%	0%
Оценка уровня работы руководителем, балл	Х, баллов	Х+1, баллов	+1 балл

Также введение КПЭ, позволило повысить ответственность сотрудников в показателе простоев вагонов на погрузке. Средний показатель снизился на 1 сутки. При текущих объёмах перевозок, данное снижение позволяет экономить внушительную сумму. Среднерыночная ставка за простой вагона у экспедиторов = 2 800 руб./сутки. Если учитывать, что в месяц около 100 вагонов простаивают на грузовых операциях, то исходя из текущих рыночных условий, снижение показателя простоев позволят нивелировать 280 000 тыс. рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработанная процессно-целевая модель службы логистики и методические подходы к формированию системы ключевых показателей эффективности являются инструментом, обеспечивающим гибкость при управлении изменениями внешней и внутренней среды. Введение ключевых показателей эффективности (КПЭ) способствует повышению качества процесса и удовлетворенности потребителей, помогает контролировать и оценивать деятельность сотрудников и успешность пла- нирования, обеспечивать их осведомленность о своей роли в достижении целей и вовлеченность в улучшения процессов. Однако для успешного внедрения КПЭ необходимо правильно определить и связать их с целями, а также соблюдать правила и принципы внедрения. Применение методов бережливого производства позволило оптимизировать рабочие процессы, определить проблемные участки и распределить обязанности между сотрудниками. Данный подход способствует повышению качества и эффективности логистических процессов.