Разработка инновационной стратегии и факторов успеха компании "Инновационные системы управления" (IMS) с применением Stage-Gate процесса

Создание нового продукта является одним из основных приоритетов в деятельности любой компании, которая позиционирует себя как инновационная на рынке. Глобализация всего рыночного простран- ства и непрерывный процесс ускорения товарообмена все больше указывает на необходимость совершенствования процессов вывода на рынок новых товаров и услуг, отвечающих современным требованиям к качественной и современной жизнедея- тельности в кратчайшие сроки. Это требует грамотной формулировки требований к назначению будущего продукта, сокращения времени разработки и внедрения коммерчески успешных, обеспечивающих ускорение процессов их коммерциализации методов проектной работы и принятия управленческих решений.

Цель исследования: изучение StageGate процесса и проработка его в качестве одного из методов управления инновациями в компании, способствующего её развитию в соответствии с современными инновационными требованиями. Для качественной разработки и внедрения инноваций необходимо применение определенных системных подходов и грамотное построение управленческого механизма в проектных командах. Многие успешные компании выстраивают целые корпоративные системы управления инновационными проектами и предусматривая все стадии контроля тщательно прорабатывают такой механизм, который определяет четкий и структурированный путь проработки новых продуктов от идеи до их выхода на рынок. Эффективным методом разработки стратегии развития инновационной компании является проработка ключевых факторов успеха на основе применения Stage-Gate процесса. Данный метод, разработанный на основе опыта, предложений и наблюдений большого количества менеджеров и руководителей компаний стал широко применим как самостоятельный для отдельных краткосрочных проектов, так и при разработке долгосрочных стратегических решений и внедрении сложных технологических процессов. Он является операционной основой, или шаблоном, для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта в целом [1].

Результаты исследования и их обсуждение

Многие успешные компании выстраивают целые корпоративные системы управления инновационными проектами и предусматривая все стадии контроля тщательно прорабатывают такой механизм, который определяет четкий и структурированный путь проработки новых продуктов от идеи до их выхода на рынок. Эффективным методом разработки стратегии развития инновационной компании является проработка ключевых факторов успеха на основе применения Stage-Gate процесса.

Stage-Gate является одним из видов системы управления инновациями, способствующим развитию компании в соответствии с современными инновационными требованиями. Данный метод, разработанный на основе опыта, предложений и наблюдений большого количества менеджеров и руководителей компаний стал широко применим как самостоятельный для отдельных краткосрочных проектов, так и при разработке долгосрочных стратегических решений и внедрении сложных технологических процессов. Он является операционной основой, или шаблоном, для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта в целом [3].

Данный метод был впервые предложен в статье Роберта Купера в журнале «The Journal of Marketing Management» в 1988 году (более ранний вариант описания метода можно найти в книге Robert Cooper «Winning at New Products», 4th Edition, 1986 г.) [1]. Основной идеей метода является подход, который можно использовать для повышения эффективности разработки и развития новых продуктов за счет системной, качественной и поэтапной проработки управления инновациями в компании. Такой процесс позволяет эффективно вести корпоративные проекты по разработке новых продуктов через все этапы их развития: от замысла нового товара или услуги (концепции) до коммерческого запуска, то есть эффективно управлять развитием целостного инновационного процесса в нескольких предопределенных стадиях (stages). Каждая такая стадия состоит из совокупности определенных межфункциональных и параллельных действий, которые необходимо успешно завершить для получения подтверждения от высшего руководства возможности перехода к следующему этапу развития продукта. Устанавливая стадии контроля руководитель наделяет группы, ответственные за разработку продукта самостоятельностью и вместо постоянного финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными проверками. Обычно при создании нового продукта проходит пять или шесть контрольных стадий-этапов, оценив которые совет управляющих принимает решение о продолжении разработки и обеспечивает дальнейшую поддержку и финансирование проекта либо закрывает его. Вход к каждому этапу (gate) является местом анализа действий и принятия решений в проекте относительно нового продукта с целью:

• а)    контроля качества;

• б)    контроля готовности, проработки необходимых и рекомендуемых критериев, контрольных принятий решений (принять и продолжить работу/прекратить);

• в)    проработки плана действий для следующего этапа развития продукта [2].

Stage-Gate является зарегистрированным товарным знаком Product Development Institute Inc. На практике этот процесс вобрал в себя многие успешные управленческие практики и построен с учетом выявленных ключевых факторов успеха инновационных проектов, которые реализованы уже более чем в 75% компаний Северной Америки. На сегодняшний день метод продолжает совершенствоваться автором для того, чтобы процессы были более гибкими, бережливыми и все больше ориентированы на ожидания потребителей. В частности на семинаре в Амстердаме в мае 2017 года доктор Купер затронул вопросы объединяющие устоявшиеся процессы Stage-Gate метода и проработку гибких подходов к решению управленческих задач в компании на современном этапе, такие как:

• -    как использовать гибкие методы управления проектами, чтобы справиться с прогрессивно развивающимися требованиями рынка и выстроить быстрое стратегическое реагирование;

• -    как получить корректный проект, создавая эксперименты и процессы итерации (за счет выстроенных временных спринтов в процессе);

• -    как использовать обратную связь с клиентами во время итераций, чтобы запустить правильный продукт и точно в срок вывести его на рынок;

• -    как согласовать противоречия между гибкими принципами и Stage-Gate процессом (например в разрезе предварительного планирования и планирования «на лету»);

• -    как модифицировать обе модели для создания единой современной эффективной системы управления развития нового продукта;

• -    как адаптировать гибкие подходы и методы для размещения физических товаров [2].

Исследования показывают, что компании, находящиеся на вершине инновационной активности, осуществляют разработку новых продуктов в соответствии с собственным, тщательно разработанным, интегрированным методом, где все этапы продуманы и каждый из них оценивается комиссией или советом управляющих, состоящих из членов, не участвующих в процессе их создания. Для эффективного результата разработка новых продуктов осуществляется систематически, в соответствии с четким планом, поэтапно и последовательно.

Теория рекомендует прорабатывать от трех до десяти контрольных стадий при создании нового продукта, оценив которые сформированный заранее совет управляющих разрешает продолжить разработку и обеспечивает её необходимыми ресурсами, либо принимает решение о закрытии проекта. Классически прорабатывается пять или шесть стадий контроля, в процессе которых высшее руководство наделяет группы, ответственные за разработку продукта самостоятельностью и вместо постоянного финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными проверками.

Разработка и коммерциализация новых товаров и услуг, на поддержку и внедрение которых ориентирована деятельность компании «Инновационные системы управления» (Innovative Management Systems (IMS)), требуют тщательной проработки на каждом этапе ещё до формирования понимания о проекте, экспериментов и создания экспериментальной модели (прототипа) либо проекта нового вида услуг. Для применения Stage-Gate процесса в инновационно ориентированной компании, являющейся одновременно самостоятельным хозяйствующим субъектом, представителем бизнес-среды и партнером вуза, объем разрабатываемых инноваций может быть немалым, а цикл управления инновациями может включать в себя как параллельный так и поэтапный запуск нескольких инновационных продуктов одновременно. Учитывая молодость компании, а также направление деятельности как малого инновационного, научно-технологического, исследовательского и одновременно предпринимательского предприятия, Stage-Gate метод может стать базовым при погружении в ход параллельных работ над всеми проектами по разным направлениям с запланированными в инновационной стра- тегии функциями контроля. Как правило, в предлагаемом методикой классическом варианте, количество этапов в Stage-Gate процессе варьируется от четырех до шести и они включают в себя совокупность рабочих процедур, выполняемых сотрудниками из различных функциональных подразделений компании. Все этапы включают в себя сбор информации, необходимой для принятия решения о дальнейшем движении проекта на участках принятия решений и обоснования затрат, связанных со снижением неопределенности и анализом необходимых ресурсов на дальнейшую проработку, в связи с тем, что каждый следующий этап, как правило, бывает более затратный чем предыдущий. Модель использования Stage-Gate процесса в IMS может состоять из шести ключевых этапов. Каждому этапу в Stage-Gate процессе предшествует «точка принятия решений» (ТПР), являющаяся контрольным пунктом, через который проходит проект в заранее запланированный момент времени и на конкретном месте. В данном пункте должна собираться проектная команда в полном составе для рассмотрения новой информации по проекту, контроля качества выполненных работ, принятия решений по дальнейшему развитию проекта, расстановке приоритетов, прогноза дальнейших шагов для развития проектов поддержки и организации создания новых товаров и услуг в IMS в соответствии с принципами достижения результатов, направленных на:

• -    распределение ресурсов и составления плана-графика работ с возможностью его пересмотра и корректировки в дальнейших пунктах;

• -    оценку проектов связанных с неопределенностью и отсутствием надежных финансовых данных и четкого анализа в их характеристиках;

• -    оценку проекта с точки зрения общей стратегии компании, ее движения к достижению запланированных планов, включающих в себя согласование инновационной и бизнес-стратегии;

• -    разработку методики оценки проектов, доступных к пониманию для достижения быстрого и эффективного внедрения и обеспечения прогрессивного движения к быстрой коммерциализации новых необходимых потребителям товаров и услуг. Позиция IMS относительно общей бизнес-стратегии, а также возможности взаимодействия с инновационно-активными участниками биз-

• нес-процессов на вероятных точках принятия решений (ТПР) для улучшения работы по организации и поддержке создания новых товаров и услуг представлена на рисунке.

Первый этап – генерация идей: предварительная работа по разработке методик для генерации идей в различных направлениях и с участниками из различных групп, ориентированная на возможности при взаимодействии всех заинтересованных в инновационных процессах участников (представителей науки; бизнес-среды; студентов; органов власти), способных их генерировать и в то же время проявляющих интерес к процессу их генерации.

Второй этап – концепция продукта: быстрая предварительная оценка проекта с точки зрения достижения результатов за счет собственных ресурсов компании без затрат на аутсорсинговые работы, которая достигается благодаря конвергенции участников процесса, за счет местонахождения компании в университете и возможностей сотрудничества с представителями бизнеса и органами власти доступных IMS как самостоятельному хозяйствующему субъекту.

Третий этап – бизнес-план проекта: детальная проработка проекта включающая в себя маркетинговую стратегию и техническое обоснование, а также описание проекта, план работы по нему, расчеты связанные с проектом.

Четвертый этап – разработка: детальная разработка нового продукта и процесса его производства с качественной проработкой научно-исследовательской, проектноконструкторской документации, описания технологических процессов, технического проектирования и внедрения в производство поэтапно-связанных либо цепных операций в заранее спрогнозированных бизнес-про-цессах, а также оперативная и стратегическая маркетинговая проработка возможностей ввода на рынок новых качественных услуг.

Пятый этап – тестирование и утверждение: тестовые исследования с привлечением потенциальных потребителей продуктов и услуг, созданием экспериментальных моделей в лабораторных условиях, проведение испытаний эталонных образцов в деле для уточнения характеристик новых продуктов, обоснования всех рабочих и производственных процессов, а также описание процессов оказания услуг, обоснования выбранной стратегии маркетинга либо ее доработки.

Стратегия IMS в области организации и поддержки создания инновационных продуктов на рынок товаров и услуг совместно с участниками из разных групп

Инновационная стратегия в области новых товаров и услуг для рынка

Инновационная стратегия в области новых технологий

Этап 1

Генерация идей в IMS

Инновационная стратегия в области новых бизнес-процессов

Инновационная стратегия развития науки и образования

Инновационная стратегия в области организационных инноваций

Организация пространства, методов, способов отбора идей и их распределение

ТПР

Разрешение

«на тест»

Отбор концепции

Этап 2

Разрешение «на разработку»

Бизнес-план              Разработка

Разрешение «на запуск»

ТПР

Тест и                   Запуск утверждение

Концепция продукта

проекта

Разработка структуры Stage-Gate процесса для IMS, составлено автором

Шестой этап – коммерциализация продукта: вывод продукта на рынок с построением полного цикла взаимосогласованных мероприятий от организации защиты и охраны объектов интеллектуальной собственности в форме НИОКР и НИР, разработки полного производственного цикла и до построения маркетинга в сфере результативных продаж товаров вовремя входящих на готовый их принимать рынок новых услуг.

Качественный инновационный процесс зависит от среды для создания и внедрения эффективных инноваций, которая должна быть максимально благоприятная. Иинновационное предприятие IMS, зарегистрированное при вузе, имеет ряд преимущественных возможностей для быстрой организации такой среды. Конвергенция с вузом, управленческий потенциал, активное взаимодействие с бизнес-средой руко- водства компании и опыт взаимодействия с органами власти позволяет четко реагировать на ситуации в проектах и достигать цели за счет быстрого построения любых команд и гибкого взаимодействия внутри командных групп. Благодаря возможностям взаимодействия с научным сообществом, студентами, школами, представителями министерств, а также при построении международного сотрудничества в научном и биз-нес-пространстве в партнерстве с вузом, который повышает свою конкурентоспособность участвуя в различных программах повышения конкурентоспоссобности и повышения рейтинга в международных базах диапазон совместных проектов и планов сотрудничества постоянно расширяется. IMS прекрасный партнер для вуза не только с точки зрения формирования доходов, но и как стратегически важный и быстро-реагирующий на изменения в структуре науки, образования и спроса со стороны рынка экспериментатор новых рыночных явлений, профессий, практик и технологий. Стратегические и оперативные подходы к управлению каждого этапа проекта позволяют качественно проработать шаги и достигать запланированные и ожидаемые результаты от создания, разработки и коммерциализации инноваций.

Предложенный для компании IMS StageGate процесс включает в себя инструменты и технологии реализации, состоящие из шести этапов. Каждому этапу предшествует точка принятия решения (ТПР), как пункт, при прохождении которого выносится решение о дальнейшей судьбе проекта. В этом пункте собирается проектная команда в полном составе для контроля выполненных работ и их анализа, принимаются решения по дальнейшему развитию проекта и расстановке приоритетов, формируется подробное описание будущих действий для развития проекта и достижения результатов. Выработка грамотных решений на ТПР в IMS предположительна в соответствии с принципами:

• 1.    Каждая ТПР это запланированная в соответствии с графиком действий по проекту встреча участников проектной команды для распределения ресурсов и графиком работ, который может быть пересмотрен в следующей ТПР.

• 2.    Оценка каждого проекта оценивается в соответствии с многими факторами и критериями, которые являются дополнениями

• 3.    Оценка каждого проекта не имеет определенных финансовых показателей и значений в связи с поэтапной проработкой качественных и количественных характеристик на пути к достижению цели и результату.

• 4.    Проработка методики оценки проекта на каждом пункте проста, реалистична и понятна, имеет четкие привязки к показателям характеризующим движение к достижению результата.

в достижении целостной бизнес-стратегии компании и поставленной цели позиционирования как эффективного инноватора на внутреннем рынке и в международном пространстве.

В каждой точке ТПР проектный совет рассматривает комплект документов и материалов, подготовленный к рассмотрению директором проекта совместно с проектной командой. Перечень такого комплекта документов в свободном для всех членов проектной команды доступе. Он основан на стандартном для каждой ТПР меню и одобрен на предыдущей ТПР вместе с планом работ следующего этапа и включает в себя пакет с краткими характеристиками и описанием входа на этот этап, обоснованием действий в течение его, результатами анализа проведенных работ в процессе всего этапа, вероятным развитием проекта и детальным планом действий на следующий этап. Оценка проекта производится по «обязательным» и «шкальным» критериям с помощью которых исключаются неэффективные проекты. По обязательным критериям, представляющим собой перечень вопросов, подразумевающих ответы «да» и «нет» определяются проекты полностью соответствующие бизнес-стратегии, принципам и политике в IMS. Стоит отметить, что если хоть на один вопрос из перечня появляется ответ «нет», то принимается решение о прекращении всего проекта. Шкальные критерии включают в себя перечень лучших ожидаемых от проекта характеристик, которые оцениваются в интервале от «0» до «10», где определяющим является результирующая сумма оценок и, выставленная по всем критериям, как «проходной балл» для проекта. Кроме того, критерии могут быть количественными (например, IRR > 22%) и качественными (например, соответствие стратегическим планам IMS). Все приоритеты устанавливаются по инновационным проектам, в соответствии с подготовленным заранее проверочным листом. Ожидания и оценка руководства по проекту должны быть ясны и понятны всей проектной команде. Итоговые решения принимаемые на ТПР в IMS определяют переход проекта на следующий этап, возврат на предыдущий или его прекращение. В случае принятия решения о жизнеспособности проекта, прорабатывается план действий по отношению к нему в форме утвержденного плана работ, перечня документов к следующей, запланированной на конкретную дату ТПР. В общем случае решения проектного совета в отношении рассматриваемого проекта, с учетом направленности на организацию и поддержку инноваций в IMS предложены в таблице 1.

Разработано автором

План-график работ на следующий этап, утверждаемый на проектном совете, включает в себя:

• -    список сотрудников, вовлеченных в проект;

• -    финансовые ресурсы этапа (бюджет);

• -    количество человеко-часов на утвержденные работы;

• -    ответственные исполнители;

• -    сроки проведения работ;

• -    перечень документов, которые необходимо представить к следующему этапу.

Предполагается, что с учетом молодости компании IMS, её активным развитием в настоящий период и в соответствии со стратегией, а также на основании компетенций, способностей построения партнерских взаимосвязей между всеми конвергентными участниками и в соответствии с полномочиями на определение и выделение ресурсов, ответственным лицом за надлежащее управление в ТПР на текущий период, является генеральный директор малого инновационного предприятия. Руководству организации также необходимо грамотно сформировать проектный совет, чтобы синтезировать шаблон успешного инновационного процесса для быстрого и успешного прохождения всех этапов. В теории рассматривается пятнадцать ключевых факторов успеха, которые учитывают при синтезе Stage-Gate процесса. Применим данную теорию к IMS, учитывая что деятельность компании, находящейся как малое инновационное предприятие на территории вуза ориентирована на создание собственных инноваций в сфере легкой промышленности, а также организацию и поддержку новых товаров и услуг, ориентированных на улучшение жизнедеятельности граждан (табл. 2).

Таблица 1

Характеристика решений по проектам в IMS

Наименование решения Действие по проекту Характеристика для принятия решения «cross» «С» движение дальше одобряется для развития с утверждением необходимых ресурсов «repeat» «R» повторная проработка возвращение на предыдущий этап и более качественная проработка на основании выявленных замечаний «delay» «D» приостановление в связи с низким приоритетом на проект не осталось ресурсов, согласно ранее утвержденному плану «stop» «S» прекращение полное прекращение работы над проектом, ресурсы на него не выделяются я я

О S S S s e	s га ra § 8 5 ff О К ° x g й X g 5 о x S Л s д й g s £io Й « 2 to р- ^ ^ Я Я 8 § о ж Я Я й к У 5 ф 2 s я 2 я н S S о 8 О £ § 1 § к g & ^ § о &8 « Й о 2 л 8 Я ж Й у га о я я га я   р п д 5 д — Я д Я Я я 5 Я 5 я " g У О У Я о д Он kO X д О 2   5 g у о ф С о я	й 3 ° « 8 я н д И у ° ж ° 8 S ^S § §и§ £<8 2 о и § Ри я -ей н g н о g * g « я 2 га я 5 g х я s о я Й   я я я О * ” ” я я Я у q У х § s Я я я § § и га 3 £ g Ри § Я 6 8 & 2 £ ^Я р з ^ -ей s я °   ж S Я ®   н и я я а 2 н у У     о я 2 2 д Он        у д ц о s Ри Р Й Й я К     О g О Я <о 2 я Ч И   Я О Ри Я § & § I   S Д м иО я Д 5 § я ко о К >1 S Ри у я я 8 § 8 8 ° 8 Ч Д К Д Д Q	в х ° ° д н Я у н 8 р р ° ^ Ри У Я у я 2   Я X U О g Ри 8 Я у о х 3 g g Я в 8 s 5 * о Й ® я и & Я  х О    Я а д я а а же Я Р О Я Он Ж ^>2 о У я х * я S о о о Я 5 Е “ Ь 4 V U Е ко р s 8 5 я « й л S о О     К Д ^^2 у Н В М Я Я Я Он Ч S pS ц § « „ £ я о & р 3 8 g О Я Я - х Н О й О V S я ° 2 ж О X Я § 3 Ри я я я ^^ § § о я О U я X °К g я о „К я и <О « -- р я Й Др - х Ри д К У У Он о V Я S  Ч £№ 1 &	cis <зЗ н 8^ Он у Я Рн У Ь я о s д “ Ож я с ° я я Й ч & X н VO X * а « д Ри U 8 я я ,У н кО ° я Я о я “ 8 X Я О 2 Он я § я g g « 3 5 Я g Я Р	х 8 X X я 3 S g, S я X о «^ й « о я ко я Он X у 8 X 5 о У 1 § Й У О 5 я У п Г № О я у ^ ^ я о о X я У ^ Я Я Он о у 8 У о я о няд я 2 я о о У я s о я Я Я У Яо о н о я 2 у я S ж Й Ри X а 8 * О о	Он “ Я н О О Он я о Я V Д >Я п Я Он я У у я я о G у Я О У я ® я О М ” о^2 Я X К § я 5 я я Я о о я & а г р Я Я м я V о О & X С V Я 8^0 R В У 5В я х я К а я о Е о у я я я я Я О ф у о у о ко Он X о g я4 - я	О н 4 4 Ри X О О S V К К u р- К S 5 е s Вий 2 а 4 о о й о а X <о 4 К ч у о     й у а 8 § 8 s § g &| 8и^ я 5 ц Я У та        . ко У g S д 5 а б га р В 2 о » я 4 о з & з о 8 8 ° 4 g g g га га 8     3 S § ^ g 8 « н § Й у О Я У О Ч     й Он о У Ь я Я н     о О Ф В 5 У у о V я Он О я Ф Я Д Ф Он ф 2 я о у В £ О gn g ” « s s S Он о Я у д     м ж 3 2 о е х а 5 & g^s а й ас ” я га Я Я R га о X м X а О ° х В Д я о у у X р Он У К я я у х
О S S 56 V s О	g л а Я Я „ 8 >Я vo Я Ри )Я о О н у я О кО я д кС - х Ф О н ^с а 2 я Я Я Ф Я О Я Ф Он я Ь й у я 3 ° о С я б	и О S Я £ X 3 " К 3 8 н У Я о “ О я я я я u 5 Я ° я Сб О Я у   2 о й и « ” ” ° 5 Д R 5 Я Q 5 S u & S и я   м о о и х   н Ч      X д р Я Я Ри о R 5 )Я g о о й й X Д О Ри д я д я ж в а р   я 2 5 5 О Д Я о g д я о   У х н н я у я и о     х х о В я о Р1 д О Я Л Д Р Ри X Я *5 g ns u и я я н н	5 S 5 Й Й Pi U £ у ж &>я 8 я Й я я Э^ о д Й у g я чЧ £<О я °3 о з 8 яС « 8 £ 2 Ц У д 5 Я 5 ^S Я g Ри 5 S У 2 д 2 я & Он я х у с » 2 3 я о S я я 8 Вg § § х ^и $ га я 8 яУ 5 И Он S <^ Д	« О й Я й Он ДОП Я У у у Я Он О п -у 5 s Я 2 r Он * s g п Я Я У У § о я Й я )Я" >я Д я я я Я" х я Я V Я 8 у о У ।         У о   У Я to Я Ой О Й у У Я Й ч р « 2 я * § § §8 У н я ^ Я у д g Ри:й н .Ри g га о О S ящ	о У я X я у . г о Я о 8 Я о О 3 с<О Ри К ° 5 5° я о У 2 Я S й я О о я ® 3 д У Я О Ч & д У с я Он . г м я я о В 8 = х о й У Ри н ° Я 8 R § у я я ж х о о О Я" у	я я я О Он X я 3 еч Я У 5 К я о 3 Он я д у я Он Я S я я я я С У	8 я X g X Ф о о Он &е X Я 3 н Я Ф У я о я ж Р Ф ¥ О я в а 5 н ф4 Р О Я S н 1 — я я о О Ри а га ^ 5 m Я Ч 4 и Ой” О S ч
56 e	я У о Я я О gn ?> н	3 я я Я н Он 5 о ко К §	у 2 о д У О й.2 Р Ри Й д я " У У S я л й у Н ~ Р Я ж я U я X Я у Я О я Ри	Я У сб )Я Он £	о я я у У О я	я к Ри К О о а я m Ри	я s й « U о
		(N	со		Т)	к©	г-

у к© я

S Я я т Я © я О

S Я S	й ч 5 Рч О 2 х 5 у *" m ^ Н 3 Й ч 5 s £ * § с К я £ н g S s л ° Н н о b >.S В Ч О § * 8 5 у « док д я к Я S & 8 га Ч Soy Я О Он У Я я О О X Я ч О g « § н Ч О Я Й У Й я о н Я § ч я 8 я Рч я У а Й о S 3 я Н н ° 2 В о S о m з о о	S' 8 н ° я д' я а £ F га о У О О ко о я s О Д § Я у о я у я 5 У Рч о я га у Я S m § га я 2 Ь Ри я я ^ S У Я g Ри Я И ° я Ри 2   2 я S 5 5 х я 2 я у у у S   у я ° ® я S' о я >> я 5 & Я	га g н <о g у g га -& S я X s я х й 5 н о 5 я х н Я и ^§ ё^ н Рн о 2 0 гу Я Я Я я 4 н з а я О Я У щ я У 5 сб О О О д д Ю Рч Й о я « я Я _ « я д Н У 5 Ч/ 5 у S й ° у Я ^ S § 8рГ У у Я i^n Ри ч РиП с я « щ о 5 — „ § X я ю§ В СЗ о га g я у Ри 5 га s & 3 5 g s ° а ° ^ Ри О 3 S га 8 ” к о S Ри S S и н Й 2 у 0 2 8 8	я о ” КО о Рн >> я ° § я ^ н я о га „ К Я § о Я ° Я у о У V Н га Я Я Я Я Рч яко 5^° Я ° Я га c „ н X § орд О Н § Я 'га ” 3 Ри О е ° у 15 ^ 1 8 И 5 о 2 д я ° я я у н § я У ^5 2 У Й о у га д у Я ° К 3 Ри К Я О	Н Я О 6 g § S & у га ц я >i ” § га Ч S У о 8 о   у £5 Е 3 § g га § 2 g Ч § g Я § ° я | 2 К я Я м £ я g ^ у к   я Уя я Я у о V У О 2 О О н -©и С 5 о у ц а Ри га у ° Я ф >^ га га ® у a g га я S    ц кО О г/) >> >> Я <о а га Ри О Й 2 о о н у   2 4 3 Н S ^ w 3 я § 3 О Й я я „ 24 м я я У я о Н Й 4 я - Ри 2 га га я р я р У s   Р у м я я р р	я « я 9 У о 5 у га g я 5« ^ я Я Я" 8 5 О >< Рч Я я я g 5 2 я д н га 3 У 2 Ри о Ри’Я & у я я РЯд к га а у а Я ц S у и 9 Я о И ^ Я га у 8 я 1 g я н | О я 2 хГ gn 5 3ч £ я ч о В 2 s £ с га g я Ри 5 н Р Я ° р и § » Ри S Хоо У Я р ~ & Я" х д U я я	А Я X Рч М я ° я & m га 5 р В £< га д о о Е S )Я н X g о р X 4 Рч Я У О Ри Рч я те я о у 2 о 2 ” н н Я is о 5 " is 3 & га is Й Я Я >я а«н В я о Я О Я РУЯ О у У ° 2 о р к я о X я s о У Я Й 8°^ га В « те? О о 2 Я >>	д g я S i^ Рч Я ч д « я § га Я ® у 2 ° Ри га о н ^ о о у S' 8 о 2 у ■= га О Рч У 2 Рч g^ у я о^ v м >Я Эд Я Я я х о я Рч я я Й ч=я 2 у о ГРи ё Ри Ан Я О
О	у я я «но х я я х Я ЗЯ о S S Р У ” 2 * 2 чай у S га Я Я д у к о ~ Я я д Я „ о S ч о я я о га g У ” и о а о у & Ри Я И Я О О Ри Я « я Я У CQ О у     и R Й О О У S g S О « й « с 2 8 я	я X Я н я ° Я еч я я я я Я г с S' Я л о 2 я ^ а >8 я о 5 §	Я о у Оч я я § я я Рч Рч Я я g § я ° я 5 у д и У Н ри ” у 2 я я О 8 ч	6 Рч я & ч Рч я я У я Рч О Рн о	3 у 5 Рч я и й я Е с Н О о У и Рч Я о Я о ° й Рч Я о К я р. О Н я У у 9 । га g У н S га о Й VI ° У В га га Я S Н Ч Я л о S X я О о у СО & га	я о га Я^ га га н га g У Я § 5 а « б га Я га ^ £ га u у а я ^ я ^ £5 2га” 2 о о Е я о 2 о Рч g н я g У X ^S я Я га У о Я 4<о о 2 га я В Ри у 2 о у S' Ри у С я -&	S' я У X 8 Рч о У в Рч 8 Е X о ^2 Я Оч 5 я 5 :Я 2 о у га Рн Оч и я	У о 5 5 я я у о Рч ° 2 д4 О «g я о S g я IP О X д к у х g я й н Я ^^ V Оч Оч S 2 2 си я х
е	Р я * Р у у с	Я 8 я 2 S	Я у У Я у Рч У у о У Рч 5 й Ри Я	Я к Я р. о д ^ Я н 5 о Ри я SC S' РиН С Я га	я У Рч я S	& о Рч У m	X Рч О ^ &g S ©и и я	О У Он си S
	00	О\	о			со	У	Т)

s о р о

о я о у

о

Заключение

Для осуществления деятельности в сфере организации и поддержки портфеля инноваций предлагаемая для IMS модель имеет несколько траекторий: исследовательскую, образовательную, практическую, коммерческую. Для развития бизнеса и успешных мероприятий коммерциализации новых продуктов возникает потребность грамотно выстраивать и эффективно управлять целой системой корпоративного управления проектами в IMS, качественно проработав все инновационные этапы от замысла до ввода новых товаров и услуг на рынок с целью максимизации ценности портфеля инноваций. Ценность может быть выражена в характеристиках обуславливающих прибыльность проектов и с помощью интегральной экспертной оценки в соответствии с алгоритмом расстановки приоритетов проектам. Достижение желаемого баланса по организованным и поддержанным проектам в различных группах в IMS могут быть представлены в соотношениях «дол-госрочные-краткосрочные»; «рисковые-без-рисковые»; «высокотехнологичные-иссле-довательские»; «маркетинговые-аналитиче-ские»; «высокозатратные-низкозатратные»; «быстроокупаемые-медленноокупаемые»; «собственные-партнерские» и т.д. [5].

Анализ показывает, что это требовало большой подготовительной (с точки зрения предварительного контроля), поэтапной (текущего) и заключительной работы. Непрерывный процесс создания, поддержки и продвижения инноваций на рынке возможен только при грамотно выстроенных методах скоординированного взаимодействия на всех этапах работы над новым продуктом, начиная с разработки концепции продукта, проработки всех этапов его внедрения с четкими ориентирами в пространстве и времени, экспериментов, согласования при принятии управленческих решений, и сценария гибкого стратегического реагирования при прогрессивно развивающихся требованиях рынка.