Разработка методических подходов к формированию стратегии развития градообразующих предприятий

Реформирование российской экономики, начавшееся в последнее десятилетие прошлого века, не обошло стороной и промышленные предприятия в моногородах. Но только небольшая часть из них смогла добиться финансовой устойчивости в условиях происходивших экономических преобразований. Так, на текущий момент из общего числа действующих градообразующих предприятий только 16,8 % являются финансово благополучными, то есть добиваются рентабельности продаж на уровне не ниже 10 % (по чистой прибыли) и, как следствие, имеют некоторый запас средств для собственного развития и содействия реорганизации того монопрофильного города, где они расположены [Моногорода России..., 2008, с. 18]. Остальные не смогли адекватно оценить изменение внешних условий и вовремя скорректировать направление дальнейшего развития.

Для промышленных предприятий малых и средних городов в настоящее время имеется много неразрешенных проблем как финансового, так и организационного характера. Среди них можно выделить проблемы кризисного состояния экономической и технологической базы, падение объемов производства и выпуска продукции, массовые увольнения работников и снижение уровня жизни работающих [Трифонов, Лобанов, 2006, с. 198-202].

Таким образом, очень актуальной является проблема формирования механизма развития промышленного градообразующего предприятия с учетом программы развития моногорода. К тому же обоснованная и общепризнанная методология их устойчивого развития требует существенных корректировок. Большинство промышленных предприятий моногородов нуждаются в неизбежной реструктуризации, сложность которой заключается в том, что все преобразования, изменения и новации в их финансово-хозяйственной деятельности необходимо оценивать через призму возможных социально-экономических последствий для работников, как и для всех жителей таких городов.

Опыт рыночных преобразований доказал, что смена формы собственности не означает автоматического повышения эффективности и конкурентоспособности промышленных предприятий моногородов. Необходимо разработать современную стратегию их развития, направленную на обеспечение устойчивого роста и конкурентоспособности, создание условий для получения положительной добавленной стоимости от объемов отгружаемой инновационной продукции, обеспечение уровня занятости населения и выведение градообразующего предприятия на устойчивый путь развития при условиях, определяющих его самодостаточность.

В связи с этим возникает необходимость разработки методических подходов к формированию стратегии развития градообразующих предприятий и совершенствования методической вертикали стратегирования.

Понятия стратегии развития территории и стратегии развития предприятия существенным образом различаются между собой. В случае с промышленными предприятиями моногородов стратегия развития предприятия первична, но она должна учитывать как стратегию развития моногорода, так и стратегические программы других уровней [Трифонов, 2006, с. 192]. Стратегия развития предприятия должна базироваться на его конкурентных преимуществах. Так, для крупных предприятий харак- терны стабильность, массовость, унификация, экономия на масштабе, отлаженность технологий и возможность быстрого насыщения стандартных и массовых потребностей, тогда как для мелких компаний конкурентными преимуществами являются гибкость, изменчивость, инициативность, мобильность, готовность идти на риск.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности объекта экономики, его позиции на рынке, а с другой — понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает объект экономики. Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• —    лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• -    дифференциация продукции;

• —    фокусирование (концентрация);

• —    ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

• —    синергизм.

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость.

Другие экономисты разделяют предприятия в зависимости от выбранной рыночной стратегии на:

• 1)    интеграторов (приспособленцев) — к ним в основном принадлежат фирмы традиционного, семейного типа, которые заполняют поры экономического пространства между предприятиями с массовым производством;

• 2)    дифференциаторов — главным условием выживания таких компаний становится максимально возможная сегментация рынка, специализация на той или иной разновидности товара;

• 3)    спутников — независимые фирмы, которые находятся в тесных кооперационных связях с крупными предприятиями и специализируются на выполнении, как правило, одной операции или выпуске одного изделия, что позволяет последним создавать продукт с меньшими издержками;

• 4)    массовиков — крупные производители, нацеленные на удовлетворение массовых потребностей путем насыщения рынка товарами по доступным ценам;

• 5)    новаторов — создатели новых продуктов, для поведения которых характерны масштабность цели и крайне рискованный путь к ней [Григорьев, 1994, с. 145—153].

Помимо структурно-функциональной настройки деятельности администрации предприятия в стратегическом ключе, необходимы организация и соорганизация деятельности всех агентов развития на определенной территории (как в ходе разработки, так и корректировки стратегии — на всех этапах очередного цикла стратегирования). Необходимо выделение определенных процедур стратегирования нормативно-правовым образом, например, через их характеристику в Положении о стратегическом управлении. Ниже приведен предлагаемый пример структурной основы подобного Положения о стратегическом управлении.

Базовые положения (основные понятия; место стратегического управления в системе муниципального управления; цели стратегического управления, основные принципы и подходы).

Система методов и средств стратегического управления градообразующим предприятием (стратегирование, программирование, проектирование, планирование и др.).

Этапы стратегирования (I — разработка стратегии развития промышленного предприятия моногорода; II — реализационный запуск разработанной стратегии; III — полномасштабная реализация стратегии; IV — оценка результатов реализации стратегии и подготовка к следующему стратегическому шагу) и цикличная организация хода стратегирования:

• —    этап разработки стратегии развития градообразующего предприятия (I). На данном этапе осуществляется выделение потенциальных зон развития, ключевых проектов, 358

производственно-технологических цепочек с высокой добавленной стоимостью, выделение кооперационных связей и их объемов, производятся оценка развития инновационной инфраструктуры, оценка потенциала кадрового обеспечения и конкурентоспособности продукции градообразующего предприятия, разрабатываются базовые целевые программы (программа исследований и разработок, программа подготовки и переподготовки квалифицированных кадров, энергосберегающая программа), а также определяется объем необходимых финансовых ресурсов (по источникам) и разрабатываются необходимые меры государственной поддержки предприятия (стимулирования инновационной деятельности) [Медведев, 2012, с. 17—20].

Технологические фазы первого этапа: 1) анализ ситуации; 2) синтез возможностей и ограничений; 3) целеполагание; 4) программно-проектное наполнение (стратегическое); 5) разработка механизмов реализации стратегии;

• —    этап реализационного запуска стратегии (II) — совокупность организационно-технических действий и организационных проектов по приведению в готовность системы управления к реализации стратегии: корректировка / приведение в соответствие нормативно-правовой базы стратегирования (в частности, по разработке программ); настройка структуры управления реализацией стратегии; процедуры согласования текущего и стратегического управления; тестирование и специальное обучение управляющих звеньев; корректировочный отбор ключевых проектов и их дополнительная проработка; проверка готовности к задействованию необходимых ресурсов (не только финансовых); разработка критериев оценки эффективности функционирования градообразующего предприятия;

• —    этап реализации стратегии (III) — практическое воплощение стратегических разработок: полномасштабная программно-проектная реализация проектов; оперативное управление реализацией стратегии — определение пропорций и темпов реализации отдельных проектов и взаимоувязки программных направлений; управление проектами; мониторинг и стратегический контроль по показателям развития градообразующего предприятия; процедуры мониторинга хода реализации стратегии (по реализационным механизмам); критерии мониторинга реализации программ / проектов; итеративная корректировка задачных ориентиров стратегии (с учетом результатов выполнения отдельных проектов);

• —    завершающий этап — этап оценки результатов реализации стратегии и подготовка к следующему стратегическому шагу (IV): формирование системы экспертных оценок; оценка эффективности реализации стратегии градообразующего предприятия моногорода; процедуры оценки результатов реализации стратегии; критерии итоговой оценки; подготовка к следующему циклу стратегирования — процедуры выстраивания дальнейших стратегических перспектив развития на следующем временном горизонте.

Организация процесса стратегирования (структура стратегического управления; функциональные обязанности отдельных звеньев; порядок разработки, экспертизы, согласования, принятия и корректировки стратегических документов).

Управление реализацией стратегии — взаимоувязанное задействование механизмов управления (организационно-управленческого, нормативно-правового, финансово-экономического, информационно-коммуникационного, социального партнерства), средств, инструментов (программных, проектных, плановых) и организационных процедур (координации, согласования).

Таким образом, в данной статье сформулированы методические предпосылки для формирования стратегии развития градообразующих предприятий, связанные с этап-ностью разработки стратегии, а также с внешним и внутренним окружением данного процесса. Сделан вывод, что в основе стратегии развития промышленных предприятий моногородов должны лежать создание и обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ, обеспечивающих присвоение экономических выгод (рент), недоступных соперникам.