Разработка методического обеспечения управления инновационными проектами для наукоемких организаций

Реализация инновационных проектов наукоемкими организациями в рамках национальных экосистем способствует развитию науки и экономики, обновлению технической и технологической базы производства, поставке конкурентоспособных продуктов. Усиление экспортного потенциала способствует диверсификации национальной экономики. Наращивание интеллектуально-кадрового состава, работающего на переднем крае науки, проведение фундаментальных исследований, на основе которых строятся перспективные технологии, коммерциализация разработок и импортозамещение наукоемких продуктов стимулирует фронтирные рынки и постепенно формирует технологический суверенитет.

ГРНТИ 06.81.13

EDN MYBNLZ

Ольга Петровна Орлова – аспирант факультета технологического менеджмента и инноваций Университета ИТМО. ORCID 0000-0002-3129-0712

Ирина Григорьевна Сергеева – доктор экономических наук, профессор, ординарный доцент факультета технологического менеджмента и инноваций Университета ИТМО. ORCID 0000-0003-1083-5442

Статья поступила в редакцию 13.12.2023.

Одним из направлений в поиске инструментария для повышения эффективности создания инновационных продуктов наукоемких организаций выступает проектное управление. В настоящее время недостаточно использования методов проектного управления по достижению краткосрочных целей повышения производительности внутри конкретной организации. При реализации крупных междисциплинарных инновационных проектов требуются механизмы интеграции научно-исследовательской и производственно-технологической деятельности [1].

Цель исследования состоит в рассмотрении существующих подходов и разработке методического обеспечения управления инновационными проектами наукоемких организаций в составе научно-технологических цепочек. Предложенные показатели дополняют знания по оценке эффективности управления инновационными проектами направлений, специфичных для наукоемких организаций.

Анализ методов управления проектами

В работе рассмотрена ретроспектива мероприятий, оказавших значительное влияние на формирование современного проектного ландшафта. Авторами выделяются следующие процессы развития методов управления проектами: организация труда, сетевое планирование, управление качеством, институализация, процессный подход, разработка гибких методов для ИТ-разработок, адаптация гибких методов в различных отраслях.

Исследователями берется отсчет проектного управления с создания диаграммы Г. Ганттом. Обновление промышленности, усложнение и увеличение работ в производственном цикле и желание структурировать деятельность требовали такого инструмента, как диаграмма Гантта, которая положила начало процессу сетевого планирования. Основоположником следующего направления считается Ф.У. Тейлор, который изложил свои взгляды в монографии «Принципы научного менеджмента» с целью совершенствования процессов производства. Научной организацией труда занимались А.К. Гастев и Центральный институт труда под его руководством. Российский ученый одним из первых выделил человеческий фактор, как основополагающий в производственном цикле, и поднял вопросы организации труда человека, которые легли в основу бережливого производства.

Совершенствование сетевого планирования осуществилось благодаря созданию метода критического пути и появлению вероятностных неальтернативных методов статистических испытаний Монте-Карло и метода оценки и анализа проектов (Project Evaluation and Review Technique, PERT). Обобщенные сетевые методы были разработаны В.И. Воропаевым и возглавляемым им коллективом. Всплеск совершенствования сетевого планирования завершился разработкой альтернативного вероятностного метода графической оценки и анализа (Graphical Evaluation and Review Technique, GERT) [2]. Параллельно в отдельную исследовательскую область складывался процесс управления качеством: разработка цикла Деминга-Шухарта (PDSA), зарождение бережливого производства (Lean) под руководством Т. Оно на японском заводе Тойота. Позже сложился подход Канбан для визуализации и повышения эффективности производственных процессов, сформировались принципы 5S. Методы бережливого производства обеспечили компании Тойота конкурентное преимущество и лидирующую позицию в области автопрома на долгие годы.

Иной подход по управлению качеством был разработан компанией Motorola: Six Sigma c ориентацией на количественные показатели, харизматичное лидерство, созданием специальной системы присвоения званий специалистам, принятием решений только на основе фактической информации [3]. Переосмысление принципов бережливого производства в будущем дало толчок созданию гибких методов управления проектами в области информационных технологий.

Институализация проектного управления началась с основания Международной ассоциации управления проектам (IPMA) со штаб-квартирой в Европе, которая в настоящее время объединяет более 70 независимых национальных ассоциаций. В ассоциацию входит и российская некоммерческая организация СОВНЕТ, которая функционирует в соответствии с международными стандартами [4]. Основным конкурентом ассоциации стал американский Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI). Институту удалось выйти за национальные границы и получить международное признание благодаря вовлечению в свою деятельность признанных экспертов в области проектного менеджмента и периодической актуализации и переизданию Свода знаний по управлению проектами (Project Management Body Of Knowledge, PMBOK). До сих пор обе организации проводят тематические мероприятия и сертификацию опытных менеджеров по своим методикам.

Метод каскадного управления впервые был описан американским исследователем У. Ройсом, а сам термин «waterfall» (водопад) предложен Т. Беллом и Т. Тэйером. Метод получил широкое распространение во всех отраслях экономики и используется вплоть до настоящего времени. В Руководстве PMBok в изданиях с первого по шестое управление проектом строилось с применением каскадного метода, включающего процессы подготовки, планирования, выполнения, контроля и завершения.

В основе гибких методов лежат принципы бережливого производства. Консультант по вопросам управления Д.Дж. Андерсон адаптировал метод Kanban для управления проектами в области информационных технологий и разработки программного обеспечения. Появилось множество специфических методов по разработке программного обеспечения (ПО), таких как XP, FDD, TDD, SoS, Le, которые не оказали значительного влияния на другие отрасли, поэтому авторами они не выносятся на диаграмму. Среди специальных методов выделяется созданный Д. Леффингуэллом Scaled Agile Framework (SAFe) для разработки ПО для больших команд, который, помимо командного, включает программный и портфельный уровни.

Обобщение принципов и ценностей гибких методов было опубликовано в Agile-манифесте (Agile Manifesto), который долгое время задавал рамку гибкого проектного управления [5]. Шестое издание Руководства PMBok признало гибкие методы, а седьмое издание расширило область применения гибких методов управления на основе разработанных ценностей и принципов, дистанцируясь от процессного подхода. Agile Alliance в партнерстве с Институтом управления проектами представили Руководство Agile (Agile Practice Guide), предоставляющее наиболее эффективный инструментарий и ситуационные рекомендации по использованию различных Аgile-подходов [6]. Руководство Agile базируется на ценностях и принципах Agile-манифеста, поддерживает взаимосвязь с бережливым подходом, методом Канбан и другими Аgile-практиками. Рассматриваются различные жизненные циклы и фильтры пригодности применения распространенных подходов, организационные факторы, влияющие на создание Аgile-среды, приводятся примеры эмпирических измерений для команд.

На рисунке представлена эволюция методов управления проектами.

ыи подход

Сетевое планирование-

■Институализаци

РМВоК 7

<-Гибкие методы для ИТ->

<-Гибкие методы в отраслях-»

манифест

РМВоК 3-4

Зарождение Бережливого производства Метод Монте-Карло

Основание COBHET SCRUM PMBok 1-2

SAFE РМВоК 5-6 Руководство

Научный менеджмент Тейлора НОТ Гастева PDSA

Основание IPMA GERT

СРМ PERT Обобщенные методы Воропаева Зарождение Канбан

Waterfall

Основание * Six Sigma р^,         • PRINCE2

Рис. Эволюция методов управления проектами (составлено авторами)

Анализ выявил эволюционный характер развития проектного управления. Для проектного управления свойственна неопределенность границ создания и применения конкретных методов, зависимость от научно-технологического развития, нелинейность интереса к определенным видам методов, стремление к универсальности, актуальность методов на протяжении долгого времени. Хотя существует множество научных источников и практико-ориентированных руководств по управлению проектами, остается недостаточно проработанной задача адаптация универсальных методов под специфические типы проектов, что признается и в самих руководствах [6, 7].

Основные результаты и их обсуждение

Инновационные проекты наукоемких организаций обычно участвуют в научно-технологическом цикле, направлены на создание междисциплинарного продукта и приращение научного знания путем проведения НИОКР [8]. К особенностям управления инновационными проектами российских наукоемких организаций относят использование смешанных методов управления проектами, недостаточное взаимодействие производственного и научно-исследовательского подразделений, ориентация на отслеживание количественных показателей финансовой составляющей, частую неудовлетворенность ре- зультатами проекта научно-исследовательской части коллектива, узкий взгляд на применимость результатов. С целью задания рамки проектного менеджмента в наукоемких организациях предлагается уточнить принципы управления инновационным проектами:

• 1.    Обеспечивать сетевое взаимодействие;

• 2.    Создавать новое научное знание;

• 3.    Ориентироваться на глобальные фронтиры науки;

• 4.    Выбирать стиль лидерства с учетом контекста и среды проекта;

• 5.    Учитывать тренды цифровой трансформации;

• 6.    Поставлять конкурентоспособный междисциплинарный продукт;

• 7.    Поддерживать эффективность проекта;

• 8.    Защищать результаты интеллектуальной деятельности.

С учетом данных принципов дополняются показатели оценки эффективности управления инновационными проектами. Показатели распределены в следующие группы: научно-технологическая цепочка, междисциплинарный инновационный результат, интеллектуально-кадровый состав, сервисное лидерство и динамические возможности. Каждая группа характеризуется количественными и качественными показателями. В таблице представлены показатели эффективности управления инновационными проектами наукоемких организаций.

Таблица

Показатели эффективности управления инновационными проектами наукоемких организаций

Наименование группы	Показатель
Интеллектуально-кадровый состав	Уровень научной активности команды проекта
	Уровень патентной активности команды проекта
	Количество внедренных идей после прохождения обучения
Научно-технологические цепочки	Уровень осведомленности участников о проекте
	Уровень формализации связей
	Использование результатов новых НИОКР
Сервисное лидерство	Бесперебойное обеспечение проекта различными видами ресурсов
	Уровень удовлетворенности команды от проекта
	Единство инструментария ведения проекта
Междисциплинарный инновационный результат	Уровень универсальности результата
	Место результата на кривой Гартнера
	Соответствие результатов приоритетным направлениям страны
Динамические  возмож ности (организации)	Вовлеченность в цифровые платформы
	Трансфер знаний
	Оформление юридических прав на результаты интеллектуальной деятельности

Рассмотрим каждую из групп более детально:

• 1.    Интеллектуально-кадровый состав. В настоящее время конкурентные преимущества в первую очередь основываются на реализации технологических инноваций, полученных с применением науч-

• ных знаний. Формирование научного задела проекта невозможно без интеллектуально-кадрового состава. В рамках инновационных проектов предлагается отслеживать уровень научной активности участников проекта путем количественной (количество опубликованных статей, количество цитирований, количество выступлений на конференциях и форумах) и качественной (качество изданий, базы индексирования, уровни конференций) оценок. Уровень патентной активности оценивается на макроуровне, однако недостаточное внимание уделяется его оценке на мезо- и микроуровнях, тогда как именно здесь необходимо проводить изменения и усиливать мотивационные стимулы [9,10]. Обучение является неотъемлемой частью прогресса команд, однако менеджерам все сложнее обосновать затраты на этот процесс, поэтому предлагается ввести количественный показатель внедренных идей после прохождения повышения квалификации [11, 12].

• 2.    Научно-технологические цепочки. Глобализация, нацеленность на повсеместное увеличение эффективности предпринимательской деятельности, распределенность технологических и ресурсных преимуществ сформировали новый подход к разработке и реализации инновационных проектов. Вовлечение огромного числа контрагентов в научно-технологические цепочки по реализации инновационных проектов требует сетевых форм взаимодействия, в том числе с применением цифровых платформ. В задачи руководителя инновационного проекта входит налаживание взаимодействий внутри научно-технологических цепочек и мониторинг уровня осведомленности участников о всем проекте, что способствует непрерывности рабочего потока. Анализ уровня формализации связей для фиксации договоренностей с поставщиками, подрядчиками или потенциальными потребителями особенно актуален для небольших организаций, например, наукоемких стартап-компаний в условиях существенной ограниченности ресурсов. С целью сокращения разрывов в научно-технологических цепочках, устранения «петли неэффективности» между наукой и бизнесом предлагается учитывать взаимосвязь между проведением и использованием результатов новых НИОКР [1, 13].

• 3.    Сервисное лидерство. Сложность выбора стиля руководства проектом остается актуальным вопросом, предлагается выбирать стиль руководства исходя из контекста проекта, то есть в ходе одного проекта допускается смена стиля руководства. В сложившейся экономической и геополитической ситуации усложняется задача руководителя по бесперебойному обеспечению проекта различными видами ресурсов. Это, по мнению авторов, оказывает влияние на показатель уровня удовлетворенности команды от проекта. Команды инновационных проектов наукоемких организаций являются творческими, поэтому важно поддерживать командный дух и выработать комфортный темп работы, проводить мониторинг удовлетворенности команды от проекта. Единство инструментария ведения проекта способствует сокращению организационных издержек и снижает информационные разрывы между участниками инновационных проектов в условиях высокой неопределенности.

• 4.    Междисциплинарный инновационный результат. Современные инновации обычно создаются на стыке нескольких областей, иногда благодаря отсутствию регулирования недавно созданного рынка удается получить сверхприбыль. Авторами предлагается учитывать уровень универсальности результата, поскольку чем в больших областях можно применять результат, тем меньше риск потерпеть убытки при изменениях или разрушении приоритетного рынка [14, 15, 16]. Место результата на кривой Гартнера показывает вклад в научно-технологическое направление, определяет горизонты технологических перспектив и, тем самым, оказывает влияние на оценку результата. На пути к достижению технологического суверенитета предлагается отслеживать соответствие результатов приоритетным направлениям развития страны [1, 13, 17]. Такой подход благоприятствует более быстрому и экономически эффективному построению научно-технологических цепочек.

• 5.    Динамические возможности (организации). Современные ученые исследуют факторы эффективности и устойчивости предпринимательской деятельности в турбулентном мире, теории изменений конкурентных преимуществ посвящена концепция динамических возможностей. Под динамическими возможностями понимаются способности воспринимать изменения внешней среды, выбирать конкретное решение для развития, достижение конкурентных преимуществ за счет реконфигурации компетенций и ресурсов организации под текущие потребности или стратегические цели [18, 19].

Управление инновационными проектами с применением цифровых платформ способствует более скорой адаптации к внешним изменениям, регулированию отношений с контрагентами и реконфигура- ции ресурсов и компетенций организации при необходимости. Показатель уровня вовлеченности в цифровые платформы, по мнению авторов, в конечном итоге способствует росту динамических возможностей организации [20]. В PMBoK седьмого издания подчеркивается важность вклада каждого проекта в достижение стратегических целей организаций. Предлагается наладить процесс трансфера знаний для сокращения трансакционных издержек. В некоторых компаниях уже сделаны первые шаги в этом направлении, однако комплексные инструменты по структуризации и систематизации процесса перехода скрытых и явных знаний в организационные ресурсы еще не найдены [21].

Определение степени открытости инновации оказывает существенное влияние на продвижение проекта, выбор бизнес-модели. При следовании модели закрытых инноваций оформление юридических прав на результаты интеллектуальной деятельности может сформировать конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе, предоставить монополию на получение прибыли. С другой стороны, открытые инновации имеют свои преимущества, особенно в настоящее время непрерывной трансформации рыночной конъюнктуры:

• во -первых, открытый доступ к инновации запускает более быструю диффузию технологии и создает потенциал для вирусного маркетинга;

• во -вторых, привлечение клиентов помогает собрать обратную связь от потребителей, которая позволяет совершенствовать продукт без проведения дополнительных исследований;

• в- третьих, запускается возможность получения синергетического эффекта между внутренними и внешними инновациями, особенно это актуально для деятельности наукоемких организаций в рамках цифровой платформы;

в-четвертых, закрытость имеет ограничения поскольку, например, ИТ-решения достаточно легко копировать. Стартап-компании могут воспользоваться ситуацией и расти за счет прироста лояльности потребителей [22, 23].

Заключение

Предложен авторский вариант систематизации этапов развития методов управления проектами наукоемких организаций. Становление современного проектного управления включает научную организацию труда, различные виды сетевого планирования, управление качеством, институализацию, процессный подход, разработку гибких методов для ИТ-разработок и адаптацию их для применения в иных отраслях экономики. Можно заключить, что проектное управление находится на этапе обобщения существующих методов, потенциал которых не исчерпан. Требуется оптимизация отдельных методов управления и создание комплексного подхода по выбору наиболее эффективных методов управления инновационными проектами с учетом организационных ресурсов, направлений деятельности и контекста внешней среды.

Разработка дополнительных элементов методического управления инновационными проектами наукоемких организаций вносит вклад в объединение двух системных процессов (развития науки и производственной системы) с целью достижения синергетического эффекта при поиске ответов на вызовы технологического развития. Такой подход способствует повышению экономической эффективности формирования научно-технологических цепочек, результатом которых является создание высокотехнологичной продукции. Обеспечение внутренних потребностей страны в комплексных инновационных продуктах и расширение экспортной представленности результатов деятельности наукоемких организаций позволит нивелировать глобальное давление и внесет вклад в структурную адаптацию экономики.

Благодарности

Работа выполнена в рамках темы НИР № 623081 «Исследование подходов и развитие методов к оценке технологий в целях коммерциализации ВУЗовских инноваций в условиях формирования технологического суверенитета».

56 (1).