Разработка многокритериальной шкалы отбора сотрудников в кадровый резерв АО "ВНИИ Галургии"

Бесплатный доступ

Знание, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала становятся важным стратегическим ресурсом организации, обеспечивающим не только рост конкурентоспособности фирмы и производительности труда, но и создание благоприятного климата в коллективе. В условиях признания решающего значения уровня и качества образования и квалификации сотрудников в деятельности фирмы особенно остро встает вопрос о гибком управлении кадровым резервом. Целенаправленная работа с кадровым резервом позволяет избегать необоснованного выдвижения персонала на вышестоящие и другие должности, соблюдая при этом основные принципы управления персоналом, учитывая планомерность, научную обоснованность, эффективность и другие аспекты принятия кадровых решений. Кроме того, построение эффективной системы организации кадрового резерва позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом к продвижению по карьерной лестнице и, повышая их компетентность, планомерно готовить их к замещению вакантных должностей. Статья посвящена определению особенностей и направлений повышения эффективности управления кадровым резервом на примере АО «ВНИИ Галургии» - одного из ведущих научно-исследовательских и проектных институтов в калийной отрасли Пермского края. В ходе исследования выявлено, что действующая на предприятии система оценки кадров имеет ряд существенных недостатков:высокая степень формализованности критериев оценки, недоучет личных профессиональных качеств сотрудников; 2) отсутствие ранжирования требований к кандидатам; 3) применение единых критериев к оценке разных категорий персонала в организации. В целях нивелирования выявленных недостатков предложена многокритериальная шкала отбора персонала в кадровый резерв, включающая показатели соответствия сотрудника профессиональным требованиям и оценки его научного потенциала, а также данные социометрии и уровень мотивации кандидата. В представленном виде разработанная шкала позволяет учесть широкий перечень личных и профессиональных характеристик резервистов с учетом значимости каждой из них и принять объективированное решение о выдвижении сотрудников на вакантную должность. Основные положения и выводы исследования могут быть использованы в решении комплекса практических задач формирования и развития резерва кадров организации. В качестве перспектив будущих исследований целесообразно проведение мониторинга динамики эффективности работы сотрудников, прошедших кадровый резерв, и мониторинга динамики функционирования организации по результатам внедрения многокритериальной шкалы отбора кандидатов.

Еще

Управление персоналом организации, кадровый резерв, многокритериальная шкала, отбор кандидатов, профессиональные компетенции, карьерный рост, мотивация, научный потенциал сотрудника

Короткий адрес: https://sciup.org/147201598

IDR: 147201598   |   DOI: 10.17072/1994-9960-2017-3-467-481

Текст научной статьи Разработка многокритериальной шкалы отбора сотрудников в кадровый резерв АО "ВНИИ Галургии"

О дним из лений системы

важнейших направ-совершенствования управления персо- налом является работа с кадровым резервом. Сегодня в каждой организации необходимо четкое построение системы формирования кадрового резерва, позволяющего обеспечить эффективное функционирование организации при выбытии или перемещении сотрудников, а также направить профессио- нальное развитие персонала на достижение целей компании.

Залог конкурентоспособности любого предприятия – наличие мотивированных и квалифицированных сотрудников, от которых зависит развитие компании и ее позиция на рынке. Необходимо систематически отбирать, обучать и продвигать наиболее перспективных работников. Организации, которые дают своим сотрудникам возможность самореализоваться и проявить свой потенциал, быстрее идут вперед, оставляя конкурентов далеко позади [1; 2].

В условиях глобализации и информатизации современной экономики наблюда- ются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Организации растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. Кроме того, до недавнего времени поиск и отбор кандидатов фактически происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» ва- кансия.

Еще в ХХ в. Питер Ф. Друкер выделил базовые принципы кадровой политики успешных организаций и говорил, что нельзя назначать людей извне на ключевые должности, предпочтительно подбирать из тех, чье поведение и привычки хорошо известны, кто пользуется в своей организации доверием и уважением [3, с. 161].

Формирование кадрового резерва – часть общей функции развития сотрудников и карьерного планирования персонала, основными целями которого являются организация квалифицированной и готовой к управлению в новых условиях группы сотрудников, закрытие вакантных позиций в нужный момент времени, снижение текучести персонала и особо ценных сотрудников.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от менеджера по управлению человеческими ресурсами комплексного подхода и тщательного, своевременного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы организации. Поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия представлена на рисунке.

3. Профилирование целевых должностей

7. Подготовка резервистов

8. Оценка результатов подготовки резервистов

1. Определение ключевых должностей для подготовки в резерв

6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

2. Планирование оптимальной численности резервистов

5. Разработка положения о кадровом резерве

9. Планирование дальнейшей работы с резервом

4. (сквозной этап) Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва

Этапы формирования кадрового резерва предприятия [4]

При работе с кадровым резервом необходимо в первую очередь ориентироваться на тех сотрудников, кто способен и готов постоянно обучаться новому, а также применять получаемые знания в практиче- ской деятельности. Это важнейшая ценность для «резервиста».

Для любого предприятия также крайне важно «не замыкать» все рабочие процессы на одном специалисте, делая его «незаменимым». В случае его ухода из ор- ганизации это крайне негативно отразится на её функционировании. Поэтому в организации должен действовать принцип взаимозаменяемости сотрудников. Собственно, работа по формированию кадрового резерва способствует формированию данного принципа.

Работа с кадровым резервом должна проводиться систематически, целенаправленно, должна регулироваться специальным внутренним нормативно-правовым актом.

Создание кадрового резерва связано со всесторонним изучением индивидуальных характеристик персонала, определением профессиональных, деловых и личностных качеств. Существующие в теории управления персоналом методики отбора работников с целью выдвижения их на вакантные должности не учитывают специфики работы различных предприятий, что предопределило необходимость данного исследования.

Как показал анализ научной литературы, теоретические основы формирования кадрового резерва рассматривались, как правило, с точки зрения определения понятий, целей и задач этого явления (А.А. Деркач, В.А. Дятлов, В.Г. Зазыкин, Л.И. Катаева, В.И. Лукьяненко, В.В. Травин, А.И. Турчинов, С.П. Чередник). Так, большинство исследователей акцентируют внимание на том, что кадровый резерв – это некая общность людей, анализ компетенций которых проводит субъект кадрового менеджмента и принимает решение о назначении их на вакантные должности, не уделяя при этом внимания методологии формирования кадрового резерва организаций.

Вклад в анализ исследуемой проблемы внесли работы, затрагивающие общие вопросы управления персоналом и технологии такого управления (В.Р. Веснин, В.П. Голенко, А.П. Двинин, Г. Десслер, И.Н. Дроздов, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, П.В. Журавлев, С.А. Карташов, А.Я. Киба-нов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов, A.A. Лобанов, А.И. Турчинов, В.М. Цветаев, В.Н. Чернышев, Т.В. Алферова [5], Е.В. Поносова, Е.В. Шилова и др.). За рубежом ис- следованием данной проблемы занимались Г. Десслер, П. Друкер, В. Румчев, У. Манди, Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн, Дж. Пур, Дж. Портвуд [6], Н. Рахим, М. Зей-нал [7], Х. Вискупикова [8] и др.

Интересующей нас проблеме управления кадровым резервом организаций посвящены исследования В.Ю. Полунина [9, с. 55–63], В.В. Екомасова1, В.М. Ковалева [10], Т.В. Ковалевой [11; 12], А.А. Медведева [13], А.В. Николаева [14], Е.Г. Ревковой [15], Б.М. Смирнова [16], А.А. Сухановой [2], И.И. Фролова [17], А. Хрисановой2, А.Я. Яковлева [18; 19], А.А. Яковлевой [20] и др.

В научных трудах А.А. Медведева изучаются вопросы управления кадровым резервом также только руководителей высшего звена [13]. Исследователем предложен новый концептуальный подход к определению резерва, основанный на придании ему характеристик малой социальной группы; операционализировано понятие «управление кадровым резервом», предложена новая архитектура процесса управления кадровым резервом, позволяющая использовать этот социальный институт как инструмент развития персонала и общеорганизационного развития, разработана система сбалансированных показателей управления кадровым резервом, отражающая экономические и социальные характеристики этого процесса, разработан инструментарий настройки системы управления кадровым резервом и предложены основные направления повышения эффективности функционирования этого института. Направленность автора на совершенствование управления кадровым резервом вышестоящего руководства организаций также ограничивает повсеместное применение методологии данного автора.

Исследования А.Я. Яковлева направлены на изучение процесса формирования компетенций работников, включенных в резерв кадров на выдвижение. А.Я. Яковлев уточнил понятие кадрового резерва как основы развития и обновления управленческого звена организации, разработал модель компетенций, служащую стандартом формирования и развития резерва кадров, разработал основные подходы к созданию механизма формирования и развития резерва кадров в системе управления персоналом организации, а также обосновал применение конкретных методов оценки менеджмента организации и определил основные факторы, воздействующие на этот процесс [18; 19].

Таким образом, анализ научных работ показывает, что практически все авторы научных изысканий уделяют значительное внимание обоснованию роли и значения кадрового резерва, необходимости его формирования и развития в интересах достижения стратегических целей предприятий, но область их интересов – только формирование резерва высшего менеджмента. Выдвижение в резерв сотрудников из числа специалистов не рассматривается.

Именно поэтому в настоящем исследовании предпринята попытка разработать многокритериальную шкалу отбора персонала в кадровый резерв, независимо от занимаемой должности.

Оценка  действующей системы формирования кадрового резерва АО

«ВНИИ Галургии»

Особое значение работа с кадровым резервом имеет в научных объединениях (или научных организационных структурах компании), так как применительно к научному персоналу значимость работы в плане кадрового резерва представляет собой инструмент сохранения накапливаемого опыта компании. Научные сотрудники перманентно повышают свою квалификацию, их профессиональный уровень необходимо объективно и своевременно оценивать, чтобы производить наиболее эффективные для организации перемещения. Для работы с кадровым резервом зачастую используются устаревшие, недифференцированные в соответствии со спецификой различных отраслей подходы и методики.

Авторами настоящего исследования кадровый резерв понимается как совокупность активной и специально подготовленной части сотрудников организации, способных замещать или претендовать на замещение вакантных вышестоящих управленческих и других должностей, обладающих высокой регулярно подтверждаемой квалификацией, которая [совокупность] обеспечивает непрерывное функционирование, развитие организации и достижение ею стратегических целей. Данное определение не претендует на новизну, основная его задача – представить наиболее емкое описание исследуемого феномена. В качестве черт, отличающих данное определение от других авторов, можно выделить акцент на достижение организацией в том числе стратегических целей в результате качественно сформированной системы управления кадровым резервом.

Детальное изучение организации процесса формирования кадрового резерва проводилось авторами статьи на базе АО «ВНИИ Галургии» (далее также Институт). Институт является генеральным проектировщиком действующих рудоуправлений

ПАО «Уралкалий» на Верхнекамском месторождении. В институте 12 проектных отделов и семь научно-исследовательских лабораторий, в которых работают более 400 сотрудников, среди них 3 доктора наук и 14 кандидатов технических наук3.

Институт предоставляет условия для раскрытия интеллектуального потенциала своих сотрудников и дает им возможность карьерного роста. На предприятии эффективная система управления персоналом, но вопросам формирования кадрового резерва уделяется недостаточное внимание.

Подразделение, ответственное за управление персоналом (в том числе и за работу с кадровым резервом), – отдел кадров и технического обучения. В рамках кадровой политики предприятия заложен следующий подход к формированию кадрового резерва: формирование кадрового резерва через возможность расширения профессионального кругозора, увеличение компетентности при решении производственных задач, а также через получение возможности более качественно и полно использовать интеллектуальный и творческий потенциал. Учитывая специфику деятельности предприятия (научно-проектная деятельность), кадровый резерв имеет большое значение для института.

Формирование кадрового резерва строится на основе внутреннего нормативного документа – «Примерная программа теоретической подготовки кандидатов на резерв руководящих кадров и специалистов».

В данном документе изложены основные положения по формированию кадрового резерва:

  • 1.    Порядок оценки соискателей для кадрового резерва.

  • 2.    Требования, предъявляемые к соискателям.

  • 3.    Виды работ, проводимых с соискателями на ту или иную должность.

Анализ содержания программы позволил выделить ряд ее существенных недостатков.

Во-первых, в названии документа отмечено, что программа носит примерный характер, то есть она не сформирована окончательно, а ее формирование и разработка продолжаются в настоящее время.

Во-вторых, данный документ направлен преимущественно на руководящий персонал, а формирование кадрового резерва может также предполагать и взаимодействие со специалистами (не только в плане карьерного роста, но и в плане ротации кадров таким образом, чтобы сотрудник получил больше возможностей реализовать свой потенциал). Именно поэтому решающее значение имеет работа по формированию кадрового резерва со специалистами Института (особенно по научному направлению деятельности).

Таким образом, анализируемый внутрифирменный документ нуждается в корректировке и доработке. Кроме того, в организации необходимо сформировать стратегический подход к формированию кадрового резерва, так как в настоящее время он имеет фрагментарный характер.

В настоящее время работа с кадровым резервом в Институте строится на основе оценочного листа кандидата в резерв кадров. В данной форме обозначены основные требования к кандидатам в кадровый резерв. В отношении каждого требования руководитель кандидата в кадровый резерв (своего подчиненного) выбирает одну из четырех предложенных оценок: отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно.

При этом выбор «крайних» оценок (отлично, неудовлетворительно) руководитель должен обязательно комментировать и обосновывать.

Данная система является достаточно эффективным механизмом оценки кандидатов в кадровый резерв, но тем не менее имеет ряд недостатков:

  • 1.    В оценочном листе отсутствуют неформальные критерии (такие, например, как авторитет в коллективе, лидерские качества, стрессоустойчивость, коммуникабельность, инициативность и т.д.), а все выделенные критерии хотя и важны, но отличаются высоким уровнем формальности.

  • 2.    В оценочном листе все представленные требования имеют единый вес, то

  • 3.    Оценочные листы не дифференцированы по категориям работников. В частности, необходимо дифференцировать оценочные листы как листы для кандидатов в резерв руководящих кадров и кандидатов в резерв специалистов (можно также дифференцировать критерии для специалистов – соискателей в резерв по научной части и по проектной части) и установить веса для требований в соответствии с видом кадрового резерва.

есть отсутствует ранжирование требований по значимости. Поскольку все представленные требования обладают различной степенью важности для кандидата, нами предлагается их ранжирование (придание определенного веса каждому требованию) и выведение средней оценки не как среднеарифметической, а как средневзвешенной.

Работа с кадровым резервом в Институте включает три этапа: отбор кандидатов в резерв на выдвижение, подготовка сотрудников и повышение их профессиональной квалификации, назначение на вакантную руководящую или иную вакантную должность.

Основанием для формирования кадрового резерва в институте выступают оценки их непосредственных руководителей, итоги аттестации, анализ профессиональных результатов сотрудников и отчетов об их работе и данные по повышению квалификации и обучению.

Резервист должен подтверждать свой статус ежегодно – в связи с этим он проходит регулярную процедуру оценки, по итогам которой специальная комиссия определяет, продляется ли его присутствие в кадровом резерве рассматриваемого предприятия.

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить проблемные места, существующие в системе формирования кадрового резерва АО «ВНИИ Галургии»:

  • -    программа теоретической подготовки кандидатов на резерв руководящих кадров в настоящее время не сформирована окончательно. Необходима работа по завершению формирования данного документа;

  • -    «Примерная программа теоретической подготовки кандидатов на резерв руководящих кадров и специалистов» носит формальный характер и не учитывает неформальные требования к кандидатам, требования не ранжированы по значимости (весу) и по целевой аудитории (руководители или специалисты);

  • -    при определении кандидатов в кадровый резерв не используется такой перспективный метод, как профессиональные соревнования;

  • -    при определении кандидатов в кадровый резерв не применяется анализ межличностных отношений в коллективе, построенный, например, на основе метода социометрии;

  • -   при выделении кандидатов в кад

ровый резерв не всегда учитывается опыт наставничества;

  • -    система формирования кадрового резерва носит фрагментарный характер, отсутствует стратегический подход к данной

деятельности;

  • -    не применяется оценка эффективности формирования кадрового потенци-

  • ала.

Нивелирование выявленных проблем в области формирования кадрового резерва Института и обозначенных недостатков предлагается осуществить посредством внедрения многокритериальной шкалы отбора сотрудников, описание которой пред- ставлено далее.

Многокритериальная шкала отбо- ра сотрудников в кадровый резерв АО

«ВНИИ Галургии»

Для устранения вышеназванных недостатков и совершенствования системы управления кад- ровым резервом в АО «ВНИИ Галургии» авторами настоящего исследования разработана многокритериальная шкала отбора сотрудников в кадровый резерв Института (табл. 1).

Таблица 1

Показатели

Баллы (возможное или максимальное значение)

Соответствие профессиональным требованиям (детализация оценок дана в табл. 2)

10 – максимальное значение

Соответствие моделям профессиональной компетенции

от 1 до 10 баллов.

10 – максимальное значение

Прохождение программы теоретической подготовки

5 баллов

Участие в профессиональных соревнованиях

3 балла

Победа в профессиональных соревнованиях:

  • 1    место

  • 2    место

  • 3    место

10 баллов

7 баллов

5 баллов

Данные социометрии

количество выборов (максимальное – около 10 выборов)

Положительный опыт наставничества

8 баллов

Опыт работы на предприятии

максимальное значение – 12

Наличие дипломов дополнительного образования, переподготовок

2 балла за каждое обучение

Внедрение инноваций, новаторских методов работы

2 балла за каждую инновацию

Научный потенциал сотрудника (оценка указана в табл. 3)

от 0,5 балла

Многокритериальная шкала отбора сотрудников в кадровый резерв

Градация оценки сотрудников по шкалам при отборе в кадровый резерв зависит от целого ряда факторов: численности работников компании, количества потенциальных кандидатов, востребованности показателя в компании, ценности той или иной компетенции для компании. Градация также зависит от разнообразия факторов, определяющих степень профессиональной компетенции, которое для предприятий научно-проектного направления является очевидным. Но, с другой стороны, градация должна быть максимально проста и понятна кандидатам. Таким образом, с одной стороны, авторы исследования старались максимально упростить шкалы градации, с другой - не допустить ситуации, когда проявляется равенство оценки для двух и более сотрудников, то есть сделать ее наиболее гибкой, отражающей все возможные достоинства потенциального кандидата. Таким образом, вес балла определяется востребованностью конкретного показателя в компании, а разнообразие показателей определяет индивидуальную ценность каждого кандидата.

Шкалы градации должны отражать кадровую ситуацию внутри института. Чем ближе шкала оценок к требованиям специ- алиста кадров, тем эффективнее и точнее работает система отбора. Чем проще система для понимания кандидатов и резервистов, тем прозрачнее система управления кадровым резервом, что способствует лояльности сотрудников.

Для отражения разнообразия взят достаточно большой диапазон градации 0– 10 с минимальным шагом 1. С другой стороны, в сфере научно-проектных работ на первом месте стоит опыт работы. Чтобы отразить опыт в шкале градаций с максимальным весом, принимаем шкалу 12. Что касается обучений и инноваций, их у кандидата может быть условно неограниченное количество. Таким образом, градации этих шкал не были ограничены.

Также необходимо понимать, что выбор шкал градаций достаточно условен, разработка этой системы сопряжена с выявлением потребностей компании и основывается не столько на конкретных алгоритмах, сколько на опыте руководящих сотрудников кадровой службы и директора по персоналу.

Максимальное количество баллов (без последних трех критериев) - 60. Чем больше баллов получил сотрудник - тем выше его шансы попадания в кадровый     ства), при этом каждому качеству придан резерв.                                        вес в зависимости от объективных показа

В табл. 2 представлены качества по-      телей важности и значимости данного па- тенциальных кандидатов и дана возмож-      раметра. В последнем столбце рассчитано ность их оценки по шкале от 1 до 10 (в за-      итоговое значение параметра для сотруд- висимости от степени проявления каче-      ника.

Соответствие профессиональным требованиям

Таблица 2

Качество                      Оценка   Вес

Итоговое значение*

Профессиональные знания                                   1–10     0,1

1

Профессиональные умения и навыки                        1–10    0,135

1,35

Знание процедур, методов, технологии, используемых в ра-     1–10     0,05

боте

0,5

Достаточный уровень знаний, квалификации, позволяющий     1–10     0,05

решать самостоятельно сложные задачи

0,5

Знание документов, регламентирующих деятельность со-     1–10     0,02

трудника

0,2

Поддержание приемлемых стандартов качества выполнен-     1–10     0,03

ной работы

0,3

Знание основ тайм-менеджмента, самодисциплина, умение     1–10     0,03

эффективно планировать своё время

0,3

Умение выявлять причины возникающих проблем, выстра-     1–10     0,01

ивать причинно-следственные связи

0,1

Наличие информации о возможных, потенциальных ошиб-     1–10     0,1

ках в своей сфере деятельности

1

Умение эффективно предотвращать возможные ошибки и     1–10     0,03

проблемы в своей сфере деятельности

0,3

Соблюдение инструкций в своей профессиональной дея-     1–10     0,05

тельности

0,5

Соблюдение всех необходимых мер безопасности при осу-     1–10    0,025

ществлении профессиональной деятельности

0,25

Низкий уровень ошибок (или их отсутствие) при работе с     1–10     0,05

рабочей документацией

0,5

Умение эффективно планировать свою деятельность в со-     1–10     0,02

ответствии с планами и задачами отдела/ подразделения

0,2

Умение эффективно взаимодействовать с коллегами при     1–10     0,1

решении производственных задач

1

Высокий процент эффективного решения поставленных     1–10     0,05

задач (не менее 90%)

0,5

Умение рационально использовать свое рабочее время          1–10     0,1

1

Соблюдение трудовой дисциплины                          1–10     0,05

0,5

*Пример расчета представлен для максимального значения: если все оценки равны 10; итоговое значение определялось как произведение оценки и веса.

Оценка научного потенциала со- тельности дается определенное количество трудника в течение года осуществляется баллов, которое затем влияет на рейтинг по каждому сотруднику (табл. 3). В зави- данного сотрудника в рамках многокрите-симости от активности его научной дея- риальной шкалы.

Таблица 3

Оценка научного потенциала сотрудника (в течение года)

Критерий

Балл

Наличие степени кандидата наук (по направлению деятельности)

4

Наличие степени кандидата наук (диссертация не относится к сфере профессиональной деятельности специалиста / руководителя в институте)

2

Наличие степени доктора наук (по направлению деятельности)

7

Наличие степени доктора наук (диссертация не относится к сфере профессиональной деятельности специалиста / руководителя в институте)

4

Ведется работа над кандидатской диссертацией (по направлению деятельности института)

1

Ведется работа над докторской диссертацией (по направлению деятельности института)

2

Выступления на научно-практических конференциях, в том числе – дистанционно (за каждое выступление)

0,5

Статья в научном журнале РИНЦ (за каждую статью)

0,5

Статья в журнале, аккредитованном ВАК (за каждую статью)

1

Статья в научном зарубежном журнале (за каждую статью)

1,5

Прохождение в течение года обучения, повышения квалификации

1–3

Выступление в качестве эксперта на научном или ином мероприятии

0,5 – 1,5

Наличие патентов, авторских прав на инновацию, изобретение, технологию

1–3

Таблица 4

Составляющие системы вознаграждения резервистов и сумма денежных выплат, руб.

Критерии

Управленец

Специалист

Первая составляющая – число баллов по многокритериальной матрице

Число баллов по многокритериальной матрице – до 30

-

-

Число баллов по многокритериальной матрице – до 60

600

500

Число баллов по многокритериальной матрице – до 70

700

600

Число баллов по многокритериальной матрице – до 80

800

700

Число баллов по многокритериальной матрице более 90

900

800

Вторая составляющая – вид резерва

Оперативный

200

200

Стратегический

300

300

Оперативный и стратегический

400

400

Третья составляющая – оценка деятельности резервиста

1

-

-

2

-

-

3

-

100

4

400

300

5

500

400

Таблица 5

Действия по реализации рекомендаций в АО «ВНИИ Галургии»

№ п/п

Мероприятие

Действия

1

Формирование комплексного системного стратегического подхода к управлению кадровым резервом

  • 1.    Формирование стратегии (разработка документации).

  • 2.    Формирование «Программы теоретической подготовки кандидатов на резерв руководящих кадров и специалистов».

  • 3.    Определение критериев оптимальной численности кадрового резерва

2

Введение профессиональных соревнований в практику управления персоналом и формирования кадрового резерва

  • 1.    Проведение соревнований по всем группам сотрудников.

  • 2.    Включение результатов в общекритериальную матрицу

3

Введение анализа межличностных отношений в коллективе (например, на базе метода социометрии) в практику управления персоналом и формирования кадрового резерва

  • 1.    Проведение социометрии.

  • 2.    Включение результатов в общекритериальную матрицу

Окончание табл. 5

№ п/п

Мероприятие

Действия

4

Введение опыта наставничества в практику управления персоналом и формирования кадрового резерва

  • 1.    Определение наставника.

  • 2.    Оценка эффективности работы наставника.

  • 3.  Получение дополнительного балла в рамках об

щекритериальной матрицы

5

Создание системы контроля за эффективностью формирования кадрового резерва, чтобы при возникновении проблемных ситуаций, своевременно внести в данный процесс необходимые коррективы

  • 1.    Оценка эффективности работы бывших резервистов, получивших должности.

  • 2.    Построение многокритериальной шкалы отбора сотрудников в кадровый резерв

6

Создание системы мотивации для участников кадрового резерва

Формирование системы вознаграждения для резервистов с учетом различных критериев

Список литературы Разработка многокритериальной шкалы отбора сотрудников в кадровый резерв АО "ВНИИ Галургии"

  • Qehaja A.B., Kutllovci E. The role of human resources in gaining competitive advantage//Human Resource Management. 2015. № 2. P. 47-61.
  • Суханова А.А. Обучение персонала как способ повышения конкурентоспособности предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. 2014. № 11. С. 78-82.
  • Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. М.: Вильямс, 2004. 432 с.
  • Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. 8-е изд./под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2014. 832 с.
  • Shilova, E.V., Chirkova N.V., Ponosova E.V., Alferova T.V. Development of methodical instructions for assessment of effectiveness of personnel labour activity motivation managing system//Life Science Journal. 2014. Vol. 11. № 7s. Р. 447-452.
  • Poór J., Fehér J., Portwood J.D., Karoliny M., Kollár P., Szabó K. Human Resource Management careers -a hungarian perspective//Human Resource Management. 2014. № 1. Р. 4-14.
  • Rahim N.B., Zainal S.-R.M. Does protean career orientation effect the individual well-being? A study among malaysian engineers//Human Resource Management. 2015. № 1. Р. 15-26.
  • Viskupičová H. Emotionally intelligent leadership as a key determinant of strategic and effective management of human capital//Human Resource Management. 2016. № 1. Р. 68-78.
  • Полунин В.Ю. Формирование и развитие компетенций кадрового резерва нефтегазового комплекса России на основе инновационных обучающих технологий//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2012. № 18 (159). С. 55-63.
  • Ковалёв В.М. Формирование кадрового резерва как фактор развития современной организации//Молодой ученый. 2016. № 9. С. 588-589.
  • Ковалева Т.В. Система критериев и показателей оценки профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетентности для формирования кадрового резерва на предприятии газодобывающей отрасли. Препринт. М.: МААН, 2008. 32 с.
  • Ковалева Т.В. Акмеологический подход к оценке персонала на предприятии газодобывающей отрасли//Акмеология. 2007. Т. 2. № 3. С. 94-96.
  • Медведев А.А. Управление кадровым резервом организации: феноменологический аспект//Научные проблемы гуманитарных исследований. 2011. № 12. С. 205-212.
  • Николаев А.В. Формирование резерва молодых кадров предприятий сферы услуг с использованием экспертных методов и компьютеризации//Материалы конференции: Третьи Демидовские чтения на тему «Российская молодежь: сегодня и завтра». М.: Институт русского предпринимательства, 2004. С. 213-217.
  • Ревкова Е.Г. Современная парадигма управления персоналом//Качество, инновации, образование. 2016. № 1. С. 67-69.
  • Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: Владос, 2015. 134 с.
  • Урсов О.В. Модель процесса обучения в организации.//Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 5. C. 40-45.
  • Яковлев А.Я. Развитие управленческих кадров//Кадровик. 2005. № 6. С. 43-51.
  • Яковлев А.Я. Технология формирования и развития кадрового резерва//Девятнадцатые Международные Плехановские чтения. Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006. С. 34-36.
  • Яковлева А.А. Стратегические и тактические аспекты работы с кадровым резервом//Менеджмент сегодня. 2015. № 4. С. 122-124.
  • Костикова О.Н. Система формирования заработной платы с учетом стимулирующих выплат//Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2015. № 1. С. 106-113.
Еще
Статья научная