Разработка модульной системы обучения в организации

Разработка стратегического плана развития организации требует решения вопросов управления человеческими ресурсами. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению организацией целей в области качества, обеспечивая готовность персонала к решению стоящих перед ним задач.

Управление профессиональным обучением призвано решить следующие задачи: определить навыки и знания, которым должны быть обучены работники; определить вклад средств, который принесет пользу для организации при развитии персонала; заинтересовать и мотивировать сам персонал в развитии и обучении [1, 2]. При разработке программ обучения актуально выявление «узких мест» в компетентности персонала, что позволит применить гибкую систему обучения [3, 4].

Для решения этих задач на ОАО «Воро-нежсинтезкаучук» в рамках проекта «Центр развития рабочих» было проведено предварительное анкетирование линейных руководителей цехов и составлена библиотека компетенций.

Был разработан инструмент оценки компетенций в виде двух карт, одна из которых описывает интеллектуальные качества работника, его навыки, межличностную коммуникацию, необходимую для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры. Другая карта – профессиональные компетенции, необходимые для успешного выполнения работы в настоящее время, а также те, которые будут приоритетными для данного работника в следующий период. Эти компетенции выбраны руководителем из списка компетенций из положения об оценке персонала.

Система обучения предполагает предварительное диагностирование производственного персонала, а затем его оценку после проведения процедуры обучения с целью проверки эффективности этого процесса (рис. 1).

Среди методов, используемых центром по оценке персонала, можно выделить экспертный и метод тестирования. Первый основан на наблюдении, проведении интервью и оценке со стороны непосредственного руководителя при решении профессиональных задач. Второй позволяет выявить развитие профессиональных обязанностей, прописанных в должностных инструкциях.

Карты предполагают оценку сотрудника по определенному набору критери ев или компетенциям, представленным в балльной шкале.

На одного сотрудника заполняется несколько карт, что позволяет получить достаточно полную оценку. Результаты обработки представляют собой картину сильных и слабых сторон оцениваемого и позволяют выявить потребность в его развитии.

Проц едура оценивания компетентности рабочих первоначально была опробована в пилотном цехе.

S

Рис. 1. Карта оценки компетентности

ВестникВГУИТ, № 4, 2012

С этой целью предварительно были обучены линейные руководители производственных подразделений. После заполнения карт оценки были определены суммы рангов каждой компетенции и получен обобщенный результат с учетом их коэффициентов весомости (рис. 2).

Рис. 2. Результат освоения компетенции

По результатам оценки были определены следующие группы сотрудников:

• 1)    рабочие, уровень подготовленности которых позволяет им выступать в качестве наставников;

• 2)    рабочие, имеющие достаточную компетентность для успешного выполнения производственных функций и не нуждающиеся в корректировке;

• 3)    рабочие, имеющие недостаточный уровень освоения компетенций, но желающие развиваться в конкретном профессиональном направлении.

Для повышения объективности оценивания параллельно был использован инструмент оценки в форме тестов, причем тестовые задания соответствовали кругу профессиональных обязанностей, прописанных в должностных инструкциях.

Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов интеллектуального и профессионального развития работников.

Для развития персонала была использована системно-модульная технология организации содержания образовательного процесса, состоящего из определенного набора модулей и его элементов. Данная система позволяет индивидуализировать обучение, повышать мотивацию, уровень самостоятельности в образовательном процессе, сокращать сроки обучения и мобильно создавать программы обучения под новые квалификации.

Модуль определяет цели обучения, задачи, уровни изучения материала, навыки и умения. Формирование модульных групп осуществлялось для развития компетенций, по которым оцениваемые набрали небольшое количество баллов. Средства обучения в модуле обеспечивают активное участие рабочих и усвоение информации в действии. Данная форма обучения позволяет создать программу обучения в виде рабочих тетрадей, состоящих из отдельных тематических блоков, направленных на достижение запланированных результатов. Учебный курс включает в себя четыре модуля (рис. 3):

• 1)    тренинги по развитию поведенческих компетенций;

• 2)    тренинги по развитию технических компетенций;

• 3)    практическое обучение по рассмотрению этапов жизненного цикла продукции;

• 4)    индивидуальное наставничество.

  Тренинг по поведенческим компетенциям

  

  Отделение 6

  Практический тренинг по техническим компетенциям

  Отделение 2

  Отделение 3

  Отделение 4

  Индивидуальное наставничество

  
  

  • 1.    Работа в команде

  • 2.    Влияние на коллег

  • 3.    Управление отношениями

  • 4.    Объективность самооценки

  • 5.    Стремление к проф. росту

  • 6.    Трудовая дисциплина

  • 7.    Гигиена труда

  
  

  Отделение 1

  
  

  - тренер (технолог)

  
  

  - обучаемые

  
  

  - наставник

  
  

  Теоретический тренинг по техническим компетенциям

  
  

  Тренинг по практическому обучению

  
  

  • 1.    Производственная цепочка и влияние аппаратчика на процесс.

  • 2.    Автоматизация управления процессом.

  • 3.    Аппаратурное оформление.

  • 4.    Управление процессом пр-ва.

  • 5.    ПБ и ОТ

  
  

  Рис. 3. Формирование, развитие и закрепление практических навыков

  
  

  Отделение 5

  
  

На этапе подготовки программы обучения были обсуждены типичные задачи и про-бл емы, которые необходимо проработать. Активность и заинтересованность участников обучения являются залогом его результативности. В связи с этим проводилась работа по мотивации сотрудников на участие в обучении, а именно появление возможности продвижения по служебной лестнице, материальное поощрение и т.д.

В современной организации профессиональное обучение представляет собой непрерывный процесс [5, 6]. Обучение осуществляется на рабочем месте и вне его. Обучение квалифицированных кадров на рабочем месте проводится опытными инженернотехническими сотрудниками цеха. Для вне-производственного обучения привлекаются специалисты консалтинговых фирм, специализирующихся на развитии личностных качеств работников, совершенствовании корпоративной культуры предприятия.

Оценка результативности и эффективности обучения персонала является главным моментом управления процессом обучения в современной организации [7, 8]. Экономическая эффективность обучения сотрудников оценивается на основе общей суммы, структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения. Результативность определяется степенью достижения запланированных целей процесса обучения в организации.

Применение предложенной методики по оценке и развитию персонала в организации должно быть отражено в виде стандарта организации, являющегося составной частью документации системы менеджмента качества.

Таким образом, предложенная система обучения позволяет использовать рациональные программы и методы обучения с целью повышения компетентности персонала по выявленным «узким местам»; обучать персонал без отрыва от производства; понимать цели обучения.