Разработка показателей для оценки работы системы подачи предложений по улучшениям от сотрудников

DOI: –1202–2016–1–249–253

В настоящее время становится все больше предприятий, которые уже активно используют или только собираются внедрять систему подачи предложений по улучшениям (СППУ) от сотрудников. Данная система представляет собой систему, в рамках которой любой сотрудник организации может подать предложение по улучшению, оно будет рассмотрено, выгодное предложение будет внедрено, а автор идеи – дополнительно премирован. Предложение по улучшению должно быть полезно одной или нескольким заинтересованным сторонам: самой организации (примером может служить идеи по оптимизации процессов или распределению ресурсов), клиентам (например, предложения создать новые услуги или усовершенствовать существующие), или сотрудникам компании (например, предложения связанные с вопросами охраны труда).

Повышение удовлетворенности клиентов	Использование творческого потренциала сотрудников	Повышение удовлетворенности сотрудников	Получение дополнительной экономической выгоды
Управление знаниями	Улучшение внутренних бизнес-процессов	Мотивация сотрудников	Вовлечение сотрудников во внутренние дела компании
Рисунок 1. Польза для организации от внедрения СППУ

На рисунке 1 показана польза от внедрения СППУ для организации.

СППУ касается каждого сотрудника компании, а также взаимосвязана практически со всеми процессами системы менеджмента организации. Частично взаимосвязь СППУ с деятельностями, осуществляемыми в компании, показана на рисунке 2.

Система подачи предложений занимает в общей системе менеджмента такую же роль как, например, система менеджмента качества или система управления персоналом.

Для обеспечения эффективной работы системы необходимо определить показатели эффектности, которые помогут полноценно оценить ее работу, определить нормативные значения для этих показателей и регулярно проводить мониторинг достижения установленных значений показателей.

Для этой цели предлагается использовать сбалансированную систему показателей (Balanced score-card (BSC)), которая в современной практике управления системами менеджмента показывает хорошие результаты и получила большую популярность.

Сбалансированная система показателей (ССП) была разработана Робертом Капланом в начале 1990-х г. Ее отличительной особенностью является, то, что перед системой менеджмента ставятся не только финансовые показатели, но и показатели, касающиеся внутренних аспектов организации, что позволяет в свою очередь руководству компании принимать правильные управленческие решения.

В ССП показатели разбиты на 4 категории:

• 1.    Финансовые показатели.

• 2.    Показатели, характеризующие внутренние бизнес процессы компании.

• 3.    Показатели, характеризующие удовлетворенность клиентов.

• 4.    Показатели, характеризующие сотрудников.

Каждая перечисленная категория показателей для СППУ имеет свои особенности, а именно набор показателей, характеризующий систему с точки зрения каждой категории.

Финансовыми показателями для СППУ будут показатели, характеризующие выгодность предложений, т.е. потенциальный рассчитанный экономический эффект от поданных и внедренных предложений.

Показателем, характеризующим сотрудников, в предложенной системе будет размер выплаченной премии за единицу времени (год, месяц, квартал). Данный показатель демонстрирует материальную составляющую мотивации персонала. Организация может определить бюджет на выплату премий и отслеживать его соблюдение. Необходимо отметить, что некоторые показатели, относящиеся к клиентам и внутренним процессам, также могут характеризовать сотрудников (например, вовлеченность сотрудников, время рассмотрения предложения и так далее).

Так как СППУ это внутренняя система, то есть система, которая обеспечивает внутреннего клиента, необходимо четко понимать, кто заинтересован в результатах работы системы.

Клиентом системы подачи предложений по улучшениям является высшее руководство, которое заинтересовано в максимально большом количестве поданных предложений, в активной вовлеченности сотрудников, а также в скорейшем внедрении улучшений. Таким образом, показателями, характеризующими достижение ожиданий клиентов, будут: количество поданных предложений, количество внедренных предложений и вовлеченность сотрудников.

Рисунок 2. Процессы компании взаимосвязанные с СППУ

Вовлеченность сотрудников рассчитается как процентное соотношение сотрудников, подавших предложения, к общей численности сотрудников. Показатели количество поданных предложений и количество внедренных предложений лучше рассчитывать на одного сотрудника, т.е. трактовать показатель как «Количество поданных (внедренных) предложений на одного сотрудника». Данная трактовка показателя полезна тем, что она дает возможность руководству компании понимать хорошо или плохо работает компания, а также декомпозировать цели системы по подразделениям в равной пропорции.

При определении целевых значений показателей необходимо учитывать тот факт, что значительное число предложений, как правило, отклоняется (особенно на первых этапах функционирования системы), поэтому показатель количества поданных предложений должен быть выше, чем количество внедренных предложений.

В связи с тем, что СППУ связана практически со всеми внутренними процессами компании, а также затрагивает большое количество сотрудников, особое внимание необходимо уделить внутренним процессам, проходящим в системе и ролям ее поддерживающим.

В системе можно выделить следующие роли и их заинтересованность в процессах, происходящих в системе:

• a)    Менеджер системы – сотрудник, отвечающий за поддержание системы: обработку предложений, ведение отчетности, консультирование и содействие авторам, экспертам и руководству компании по вопросам связанным с системой.

Менеджер заинтересован в том, чтобы предложения поступали равномерно во времени, тем самым внося стабильность в его работу, а также в качестве предложений: чем больше одобренных предложений, тем эффективнее работает система, то есть все авторы понимают каких идей от них ждут.

• б)    Автор – сотрудник, подавший предложение. Автор заинтересован в скорейшем рассмотрении его предложения, а также скорейшем внедрении его предложения и премировании.

• в)    Эксперт – сотрудник, принимающий решение по предложению: должно ли оно быть внедрено или стоит его отклонить. Эксперт отвечает за организацию процесса внедрения. Эксперт заинтересован в равномерности поступления предложений на оценку, а также в качестве предложений (чем больше предложений поступает на оценку, которые приходится отклонять, тем менее эффективно расходуется время эксперта, автора и менеджера системы, то есть тем, менее эффективно работает система).

• г)    Высшее руководство – распределяет ресурсы, решает спорные вопросы, обеспечивает необходимые действия для достижения целей системы. Высшее руководство заинтересовано в активном участии максимального числа сотрудников, в большом количестве поданных качественных предложений, в своевременном внедрении наибольшего числа улучшений.

На рисунке 3 представлена блок схема процесса работы с поданными предложениями.

* – в зависимости от того как построена система, может происходить либо после внедрения, либо после одобрения предложения Рисунок 3. Блок-схема процесса работы с поданными предложениями

Таким образом, на пересечении шагов процесса, интересов участвующих ролей (сотрудников) и потребностях самой системы можно выделить четыре показателя, которые будут характеризовать внутренние процессы системы:

• 1.    Соотношение принятых идей к отклоненным. Данное соотношение характеризует качество идей. При правильно поставленной системе, это соотношение со временем должно

• 2.    Количество предложений поданных в единицу времени (например, по месяцам или кварталам). Для достижения гармонии в системе необходимо стремиться к тому, чтобы предложения приходили равномерно в течение года. Это будет свидетельствовать, об «истинной» вовлеченности сотрудников. Если в течение года наблюдаются всплески активности менеджеру системы необходимо провести анализ возможных причин, влияющих на активность и совместно с руководством компании предпринимать соответствующие действия для стабилизации положения.

• 3.    Время, затраченное на оценку предложения экспертом (группой экспертов), то есть время, прошедшее от подачи предложения до принятия окончательного решения. Этот показатель следует отслеживать как для конкретных предложений, так и для предложений за определенный период времени (год, квартал и так далее).

• 4.    Время, прошедшее от момента одобрения предложения до его внедрения. Аналогично предыдущему показателю: это время следует оценивать и для конкретных предложений, и для предложений, одобренных за определенный период времени.

менять в пользу ободренных предложений. В противном случае менеджеру системы, экспертам и руководству компании необходимо предпринять действия по донесению до сотрудников информации, в каких именно идеях заинтересована компания.

Структурированная система сбалансированных показателей для системы подачи предложений по улучшению от сотрудников, включающая перечисленные выше показатели, представлена на рисунке 4.

Таким образом, рассмотрев основные аспекты систем подачи предложений по улучшению от сотрудников, включая роли и этапы процесса подачи предложений и оценив, преимущества от сбалансированных систем показателей, можно сделать вывод, что для эффективного управления и комплексной оценки системы подачи предложений по улучшению будет полезным применение сбалансированной системы показателей. СПП для СППУ состоит из десяти показателей, из которых наибольшую важность имеют показатели, характеризующие внутренние процессы: именно достижение этих показателей формирует положительное восприятие системы сотрудниками компании, и как следствие эффективную работу системы и достижение целей компании.

Финансы:

Потенциальный экономический эффект от                     П_ер_сонал:

поданных предложений

Выплаченная премия

Потенциальный экономический эффект от внедренных предложений

Внутренние бизнес процессы:

• 1.    Количество поданных предложений в единицу времени

• 2.    Среднее время рассммотрения предложений экспертами

• 3.    Среднее время внедрения предложения

• 4.    Процентное соотношение между принятыми идеями и отклоненными

  Клиенты:

  • 1.    Количество поданных предложений

  • 2.    Количество внедренных предложений

  • 3.    Вовлеченность персонала (% сотрудников подавших предложения от общего числа сотрудников)

  (на одного сотрудника);

  
  

  (на одного сотрудника);

  
  
  
  

Рисунок 4. Сбалансированная система показателей для системы подачи предложений по улучшению

Предложенные показатели могут быть изменены (заменены, удалены или дополнены) в зависимости от индивидуальных особенностей СППУ конкретной организации (например, возможностей системы сбора информации или существующих актуальных проблем).