Разработка показателей KPI для предприятий общественного питания

Введение .

В последнее время актуальным вопросом является реорганизация предприятий и, как следствие, реинжиниринг бизнес-процессов, что обусловлено активной цифровой трансформацией государственных органов и общества, в целом. Внедрение информационных технологий в деятельность предприятий разных сфер экономики становится необходимостью, поскольку это дает преимущества по сравнению с конкурентами. Так, согласно гипотезе Портера, внедрение информационных технологий позволяет повысить рентабельность организаций или уменьшить издержки, что является одним из видов стратегий для организаций с узким рынком, то есть с определенным охватом аудитории потребителей. Такая стратегия называется «фокус на издержках» [8].

Согласно данной концепции, необходимо оценить пять движущих сил организации:

• 1)    покупатели;

• 2)    поставщики;

• 3)    действующие конкуренты;

• 4)    новые конкуренты;

• 5)    товары-заменители.

Обсуждение . Результаты .

Рассмотрим организацию сферы услуг (вид деятельности: «Деятельность ресторанов и услуг, по доставке продуктов питания», что соответствует ОКВЭДу 56.10 [1].

В структуре такой организации преобладает переменный капитал, соответственно, положение нынешних конкурентов по отношению к рассматриваемой организации зависит от того, какое качество услуг предоставляют данные организации. Иными словами, если качество продукции удовлетворяет потребностям клиентов, то давние конкуренты не являются основной силой, которая влияет на успех деятельности организации [2]. Однако, предоставляемые потребителям услуги, напрямую зависят от качества продукции, поставляемой от поставщиков. Кроме того, новым конкурентам проще внедрять современные технологии в свою деятельность. Это связано с тем, что они только входят на рынок, а значит, и приобретают основной капитал.

В данной ситуации организация нового предприятия с вновь выстроенными бизнес-процессами, ориентированными под новую технологию, имеет меньше издержек, чем организации, которые только осуществляют реинжиниринг старых биз-нес-процессов [11] и покупку нового оборудования.

По мнению Т.П. Барановской, Т.В. Першакова, А.Е. Вострокнутовой, Т.Ю. Грубич [4], организа- ции, перешедшие на внедрение менеджмента процессов, имеют выше показатели прибыльности и имеют тенденции к росту и развитию.

Соответственно, при внедрении новых технологий необходимо не опасаться потенциальных конкурентов, но и обучаться у них.

В сфере общественного питания имеются некоторые трудности, в частности, поиск товаров-заменителей, поскольку покупатели имеют гастрономические предпочтения и выбирают заведения в соответствии с ними. Однако если представлены более дешевые товары-заменители по аналогичным показателям качества, то это не гарантирует, что покупатели будут приобретать данный товар.

Согласно И.А. Долматовой, О.Е. Алексеевой, А.В. Кочетковой, Н.Р. Мажитовой, для любого заведения общественного питания существует ограниченное количество товаров заменителей. Авторы выделяют класс и оценивают степень угрозы, как среднее, что справедливо для любого заведения в своем сегменте [5]. Это связанно с тем, что клиенты приходят не только за едой, но, и за тем сервисом и «атмосферой», которая им ближе.

После того, как были проанализированы пять движущих сил Портера, необходимо определить, какие бизнес-процессы требуется преобразовать. Поскольку основными силами, влияющими на деятельность организации, являются клиенты и поставщики, то необходимо сконцентрироваться именно на тех бизнес-процессах, которые образуют показатель качества сервиса.

По мнению М.В. Ксенз, Т.А. Джум, Н.Б. Федорова, «вывести предприятие на более высокий уровень конкуренции позволяет клиентоориентированная деятельность, включающая детальный сбор информации о потребительских предпочтениях, рынке услуг питания, позициях конкурентов, результатов собственной работы и перспективах развития» [6]. Однако для оценки показателя сервиса необходимо использовать такие метрики как:

• 1)    качество продукции;

• 2)    качество труда производственного и обслуживающего персонала;

• 3)    состояние торгового зала;

• 4)    организация отдыха;

• 5)    местоположение предприятия и график работы.

Следовательно, местоположение организации и график работы влияет на количество клиентов.

Если анализировать исторические данные, то поведение клиентов соответствует нормальному Гауссовскому распределению, рассчитанному по формуле (1).

В случае распределения Гаусса, ожидаемое среднее значение n для большого числа измерений можно вычислить по стандартной формуле:

n = f⁺“ nG(n)dn = f⁺ “ — е 2^² dn-X . (1) -и -от о-^гя

Именно поэтому можно рассчитать время максимального и минимального, а также среднего количества клиентов.

Полученные данные можно преобразовать и изменить бизнес-процессы закупки товаров и работы кухни, в частности, приготовление сырья для блюд можно также рассчитать в соответствии с Гаусовским распределением.

Анализируя временные ряды и количество клиентов в тот или иной промежуток времени, можно выявить пиковые значения по количеству либо проданной продукции, либо по денежной массе, полученной в тот или иной временной отрезок. Так, если сращивать временные ряды, можно выявить закономерность как по количеству заказов того или иного блюда, так и по стоимости среднего чека. Данные изменения коррелируют с праздниками либо с выходными или предпраздничными днями. Однако корреляция существует и с количеством постоянных клиентов и постоянных заказов. По этой причине можно предсказывать так называемые наплывы клиентов. Одним из способов таких предсказаний является алгоритм ARIMA [10].

Таким образом, при помощи данного алгоритма можно использовать технологическую карту про- дукции для управления складскими ресурсами, что позволит оптимизировать затраты на продукты в разные блюда.

В соответствии с технологическими карточками поваров, можно рассчитать время приготовления блюда в рамках данного распределения. Соблюдение установленных рамок и будет являться KPI повара того или иного цеха. Тем самым, при помощи формулы расчета нормального Гауссовского распределения можно рассчитать и KPI для обслуживающего персонала. Иными словами, при помощи анализа временных рядов можно делать предварительные заготовки на самые распространенные заказы, что значительно снизит количество затраченного времени на приготовление продуктов. Такое изменение не отразится на качестве продаваемой продукции, но значительно увеличит уровень сервиса в данном заведении за счет уменьшения количества затраченного времени на изготовление блюда.

Расчет нормального Гауссовского распределения необходим для того, чтобы рассчитать KPI для производственного и обслуживающего персонала. Это связано с тем, что сам показатель KPI рассчитан на организацию по производству или продажи товаров, но не для сферы услуг. В силу этого, данный показатель необходимо адаптировать и внедрить в предприятия общественного питания. Для определения показателей необходимо представить усредненную организационную структуру организации общественного питания (рис. 1.).

Рисунок 1 – Усредненная организационная структура предприятия общественного питания [3]

Исходя из представленной организационной структуры, предприятие общественного питания создает продукт при помощи поваров, а доставляет товар посредство официантов. По этой причине необходимо разработать разные пока- затели KPI для обеих групп работников. В частности, необходимо разрабатывать унифицированный показатель KPI для каждого кластера сотрудников [11]. Это связанно с тем, что с одной стороны, у всех кластеров сотрудников су-

ществует одна цель – это производство продукции, но зачастую у разных отделов разные задачи, которые могут противоречить друг другу.

По мнению Л.Г. Руденко, Н.П. Дегтярь, имеются два варианта интерпретации понятия «KPI»: ключевой показатель результативности и ключевой показатель эффективности [9]. Результативность и эффективность служат ключевыми параметрами, используемыми при определении KPI, однако, данные определения не являются взаимозаменяемыми, а, напротив, имеют существенное различие. Это обусловлено тем, что показатели, предназначенные для оценки целей и процессов различны, следовательно, их сущность и требования, которые к ним предъявляются, тоже будут отличаться. Эффективность выражает соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами и определяет способность предприятия достигать своих целей с заданным уровнем качества, обусловленным выполнением установленных требований. Результативность – это степень достижения запланированных результатов [7].

Внедрение данного показателя необходимо производить только в тех случаях, когда сам показатель KPI соответствует стратегическим целям предприятия. В связи с тем, что основная стратегическая цель предприятия – это повышение прибыли за счет повышения качества сервиса, то и цели поставленных KPI перед производственным и обслуживающим персоналом состоят в повышении качества сервиса.

Основная проблема внедрения показателя KPI – это определение показателей эффективности сотрудников. Стоит отметить, что в сфере обслуживания показатели, кроме скорости подачи и выручки предприятия, отсутствуют.

Проблема внедрения показателя KPI обусловлена и тем, что скорость подачи продукции варьируется в зависимости от количества посетителей. В следствии этого применение формулы позволяет разработать корректную оценку KPI для сотрудников. В тоже время для обслуживающего персонала необходимо добавить к показателям: «время подачи» и «продажи товаров-заменителей с меньшей затратной базой». Это связано с тем, что основной частью капитала является переменный. Для этой цели на рисунке 1 представлена организационная структура предприятия.

То есть, вся продаваемая продукция, состоит из отдельных ингредиентов (сырье), по этой причине, не все товары в одной ценовой категории, приносят одинаковую прибыль. В зависимости от стоимости сырья – каждое блюдо приносит различную чистую прибыль.

Исходя из этого, если в качестве одного из критериев эффективности работы обслуживающего персонала будет продажа аналогичных товаров, но с большей чистой прибылью, то такая стратегия позволит повысить рентабельность организации, даже несмотря на дополнительные издержки в поощрении обслуживающего персонала, за продажу n-го количества более дешевых блюд по себе стоимости.

Заключение .

Основываясь на расчетах математической статистики, в области вероятности плотности распределения, как потребителей, так и очереди блюд в приготовлении, можно разработать систему поощрения для поваров, которая бы могла стимулировать их разрабатывать алгоритм работы, направленный на уменьшение временных затрат по приготовлению блюд, тем самым, повышая уровень сервиса.

В свою очередь, предлагается ввести систему оценки KPI обслуживающего персонала, которая позволит снизить финансовые затраты на закупку дорогостоящего сырья, что, в свою очередь, может повысить рентабельность организации. В результате внедрение показателей KPI позволяет повысить как качество предоставляемых услуг и продукции, так и рентабельность.