Разработка программы развития человеческих ресурсов в высшей школе на основе стратегической карты

Особенностью всех образовательных организаций является то, что систему стратегических показателей можно измерить не только финансовыми показателями, но и нематериальными активами, создающими дополнительную ценность образовательной организации. Ценность нематериальных активов определяется их соответствием стратегическим приоритетам организации, а не объемами финансовых средств, затраченных на их создание, или тем, сколько они стоят сами по себе [2]. Если нематериальные активы полностью отвечают стратегии, то их ценность для организации существенно возрастает. Под нематериальными активами мы рассматриваем и человеческие ресурсы с их умениями, знаниями, ценностями. Готовность человеческих ресурсов показывает наличие у всех сотрудников умений, знаний, таланта для выполнения внутренних процессов, являющихся решающими для стратегии [3].

Исходя из положений системного подхода, готовность человеческих ресурсов к реализации стратегических изменений можно рассматривать как развивающуюся систему [9]. В процессе формирования готовности происходят изменения в личности педагогов. Применительно к образовательным системам их развитие можно интерпретировать как происходящие изменения в личностных свойствах участников образования, влекущие за собой изменения в их деятельности (взаимодействии), в средствах, которыми они предпочитают пользоваться. Накапливаясь, такие изменения обусловливают переходы образовательных систем из одной стадии в другую [8].

Базируясь на положениях системносинергетического подхода и исходя из модели образованности, предложенной Г.Н. Сериковым, готовность человеческих ресурсов к стратегическим изменениям в образовательных процессах (как инновационная деятельность) мы рассматриваем как аспект образованности, который включает в себя следующие составляющие: осведомленность, сознательность, действенность и умелость [10]. Говоря о готовности человеческих ресурсов к стратегическим изменениям, мы имеем в виду, прежде всего, способность профессорско-преподавательского состава к осуществлению профессиональной деятельности. С этой целью необходимо уточнить характеристики профессионально-педагогической квалификации относительно готовности к реализации стратегических изменений, к которым, по мнению И.О. Котляровой, можно отнести компетентность, нравственность, инициативность и педагогическое мастерство [6].

Компетентность означает наличие у педагога необходимых знаний и опыта в сфере осуществления стратегических инноваций. Нравственность проявляется в его отношениях к другим субъектам инновационных процессов, к результатам своего и их труда. Инициативность педагогов означает активность в созидании, освоении, апробации и внедрении инновации. Мастерство проявляется в хорошей сформированности умений и навыков, которые проявляются в высокой результативности и качестве инновационной деятельности в образовании.

Наряду с такими качествами как компетентность, нравственность, инициативность, педагогическое мастерство, особую роль играет и характер профессионального мышления. В качестве основных признаков профессионального мышления можно выделить следующие:

• -    ведущие идеи, которые определяют общую направленность деятельности каждого педагога, должны стать его личными педагогическими убеждениями, основаниями его педагогического кредо (идеи самосовершенствования и саморазвития);

• -    разработка научно-методических схем, конкретизирующих общие идеи и принципы построения системы педагогических условий, способствующих обеспечению не только трансляции знаний для студента, но и возможность формирования у них профессиональных компетенций;

• -    совокупность приемов инновационной педагогической деятельности при решении творческих обучающих задач [6].

Субъекты образовательной деятельности должны обладать не только высоким уровнем профессионально-педагогической квалификации, но и высокоразвитым педагогическим мышлением, которое ориентировано на развитие индивидуальных способностей каждого объекта образовательной деятельности и является основой компетентностного подхода в образовании [11]. Необходимо подчеркнуть, что не менее важными, кроме профессиональных знаний и умений, являются и ценности, необходимые для успешной реализации своих компетенций [12]. Общие ценности и поведенческие навыки, необходимые для эффективной реализации своих функций, требуют не только работы в команде, но и создания доверительных партнерских взаимоотношений с объектами образовательной деятельности.

Для описания готовности человеческих ресурсов к реализации стратегии образовательной организации необходимо построить модель в виде стратегической карты (рис. 1).

Такая модель позволит организации определить требования к человеческим ресурсам для реализации намеченных планов, оценить разрыв между этими требованиями и реальной степенью готовности персонала, а также составить такие программы действий, которые ликвидируют этот разрыв.

Процесс оценки готовности человеческих ресурсов начинается с выявления компетенций, необходимых каждому сотруднику, участвующему во внутренних процессах. Группы стратегических профессий - это те должности, на которых работники, обладающие соответствующими компетенциями, могут продемонстрировать наибольшую отдачу. Ключевыми, поворотными точками стратегии являются три группы профессий: менеджеры проектов (ректор, проректоры); директора по операциям (деканы факультетов, заведующие кафедрами); менеджеры по развитию образовательных процессов (весь профессорско-преподавательский состав). Профили компетенций подробно описывают знания, умения, навыки и ценности, необходимые для успешной реализации своих функций на данной должности [5].

Рассмотрим подробнее компетенции, важные для оценки стратегической готовности человеческих ресурсов. Оценка стратегической готовности субъектов образования, относящихся к группе самых значимых профессий, должна проводиться тщательнее, чем это делается в рутинных процессах образовательных процессов. Так, для 1-й группы (менеджеры проектов) ключевыми станут следующие компетенции: знание отрасли, для которой выполняется заказ на подготовку специалистов; навыки в управлении проектами; умение вести переговоры, составлять контракты, управлять взаимоотношениями; ориентированность в своей деятельности на результат (формирование устойчивой конкурентной позиции образовательной организации на рынке образовательных услуг).

Для следующей стратегической группы профессий (деканы факультетов, заведующие кафедрами) определяющими становятся компетенции: знание клиентов (потребителей образовательных услуг: работодателей, абитуриентов и их родителей; потребности рынка труда); знание тех образовательных

продуктов, которые предлагает образовательная организация; мастерство управления отношениями с клиентами, умение управлять взаимоотношениями. Данные представители этой стратегической группы профессий должны выступать как члены команды и осуществлять партнерские связи с клиентами-потребителями образовательных услуг.

Для третьей группы - менеджеров по развитию образовательных процессов (профессорско-преподавательский состав) - ключевыми станут следующие компетенции: знание клиента (студентов, работодателей, абитуриентов и их родителей); мастерство управления отношениями с клиентами; умение управлять изменениями, совершенствование выполнения образовательных заказов. Данные субъекты образовательных процессов должны быть признанными профессионалами в своей сфере, их деятельность ориентирована на результат (подготовка высококвалифицированного выпускника).

Таким образом, профили компетенций -это некоторый ориентир, который используется службами по персоналу при наборе, найме, обучении и развитии сотрудников данной организации [4]. Различие между требованиями и реальными способностями есть разрыв компетенций, отражающий степень готовности человеческих ресурсов в организации. Для того чтобы устранить данный разрыв, образовательная организация разрабатывает и реализует программу развития человеческих ресурсов.

После того, как определены группы стратегических профессий и составлены профили компетенций, необходимо выявить возможности и компетенции работников стратегических профессий, т. е. оценить готовность человеческих ресурсов к стратегическим изменениям. Программы по развитию компетенций стратегических групп профессий не должны быть интегрированными, так как они обладают разными компетенциями, и должны быть направлены на достижение стратегической готовности каждой из групп стратегических профессий (рис. 2).

Таким образом, если организация стремится использовать компетенции в полной мере, то человеческие ресурсы должны полностью соответствовать стратегии. Стратегическая карта определяет несколько важнейших внутренних процессов, которые создадут стратегическую дифференциацию среди образовательных организаций и определят группы стратегических профессий, обеспечивающих выполнение соответствующих внутренних процессов на высоком уровне. Затем руководители служб персонала разрабатывают профили компетенций для групп стратегических профессий. Оценивается готовность человеческих ресурсов и разрывов в стратегических компетенциях. Наличие разрывов - основа для развития человеческих ресурсов, призванных повысить степень стратегической готовности. С этой целью разрабатываются комплексные целевые программы развития человеческих ресурсов в вузе. Программы

Рис. 2. Модель трансформации стратегической карты в программу развития человеческих ресурсов

по развитию компетенций стратегических профессий должны финансироваться отдельно, так как и капитальные инвестиции финансируются и управляются иначе, чем операционные расходы. Фокусируя инвестиции в человеческие ресурсы и программы развития на такой группе сотрудников, организация может достичь успеха быстрее и с меньшими затратами, чем распыляя средства на весь персонал.

Главной целью программ должно стать формирование целостной системы развития человеческих ресурсов в соответствии со стратегией развития университета и потребностями работников в профессиональном росте.

Программа развития человеческих ресурсов должна разрабатываться на основе следующих принципов:

• -    преемственности в передаче педагогической культуры, научно-методического опыта и профессиональной компетентности российского академического сообщества от старшего поколения преподавателей новому поколению;

• -    опережающего и упреждающего характера кадровой политики, построенной на реальной комплексной оценке и системном прогнозировании потребности университета в профессиональных кадрах преподавателей;

• -    прозрачности прав и обязанностей всех субъектов кадровых отношений, методов организации и контроля их деятельности, четко встроенных в общий цикл управления системой образования на каждом ее уровне;

• -    создания в вузе условий труда, обеспечивающих возможность выполнения преподавателями своих профессиональных задач и в максимальной степени содействующих их эффективной деятельности;

• -    правовой и социальной защиты персонала высшего учебного заведения, обеспечения законности и социальной справедливости в решении кадровых вопросов.

Таким образом, задачи создания современной системы образования, внедрение инновационных форм и методов обучения предъявляют все более высокие требования к личности и профессиональной компетентности педагогических работников, поэтому университет должен обучить персонал исполнению обязательств по поставке услуг требуемого высокого качества [7]. Профессорско-преподавательский состав вузов является ключевым элементом высшей школы, и от квалификации преподавателя, его педагогической компетентности, условий труда и жизни, человеческих и моральных качеств, общей культуры зависят и качество подготовки специалистов, и результативность экономической деятельности.

В заключение подчеркнем, что в настоящее время в систему высшего образования успешно переносится накопленный бизнесом опыт стратегического планирования. Необходимо отметить уже сформировавшиеся в этой области наборы технологизированных разработок, в рамках которых стратегическое планирование превращается в отчетливую и достаточно понятную технологию, которая может быть использована образовательными организациями даже в динамически развивающихся условиях [1]. В применении соответствующих технологий стратегическое планирование становится относительно понятным инструментом, позволяющим не только точно организовать работу, но и разрабатывать целевые программы по ключевым направлениям деятельности.