Процесс совершенствования управления человеческими ресурсами предполагает своевременное устранение несоответствия между устаревшей практикой управления персоналом и современными, постоянно меняющимися требованиями внешней среды и должен осуществляться с обязательной реализацией следующих принципов:

• 1.    Целостности. Система управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей системы управления компанией и совершенствуется вместе с ней.

• 2.    Целенаправленности. Система управления человеческими ресурсами должна соответствовать целям и задачам компании и обеспечивать их реализацию.

• 3.    Социальной ориентированности. Система управления человеческим капиталом ориентирована на создание максимально благоприятных условий для работы персонала и формирования у него мотивации для достижения целей компании.

• 4.    Гибкости. Структура системы управления человеческими ресурсами может изменяться в процессе развития компании.

• 5.    Корпоративности. Система управления человеческими ресурсами обеспечивает участие в ее функционировании всех сотрудников компании.

• 6.    Системности. Определение системы управления человеческими ресурсами как элемента общей системы и обеспечение взаимной согласованности, непротиворечивости, унификации и исключение дублирования требований стандартов.

• 7.    Повторяемости. Определение круга объектов, к которым применимы вещи, процессы, отношения, обладающие одним общим свойством – повторяемостью во времени или в пространстве.

• 8.    Вариантности. Создание рационального многообразия (обеспечение минимума рациональных разновидностей) стандартных элементов, входящих в стандартизируемый объект.

• В    области комплектования кадров система управления человеческими ре-

• сурсами должна удовлетворять следующим условиям:

• 1.    Полное и безусловное соблюдение требований законодательства РФ по ведению кадрового учета и кадрового делопроизводства.

• 2.    Соблюдение конфиденциальности персональных данных.

• 3.    Системное планирование потребностей в персонале на основе целей развития компании.

• 4.    Создание и поддержка системы внутрикорпоративной коммуникации путем информирования сотрудников о появлении вакантных рабочих мест, возможностях профессиональной подготовки и повышения квалификации, программах развития персонала.

• 5.    Управление выполнением работ, направленных на достижение целей организации путем установления индивидуальных и коллективных задач и оценки их результатов.

• 6.    Поддержание уровня подготовленности персонала, необходимого для решения текущих и будущих задач, который должен быть идентифицирован и определен в условиях отбора, найма, квалификации и обучения.

• 7.    Поддержание вовлечения работников в принятие решений и поощрение путем признания и наград за выполнение работ.

В области подготовки и развития персонала система управления человеческим капиталом должна выполнять следующие функции:

• 1.    Управлять развитием навыков и карьерой путем найма, постоянного обучения, командной работы и предоставления благоприятных возможностей для карьерного роста.

• 2.    Своевременно определять потребности в компетентном персонале и в подготовке персонала.

• 3.    Обеспечивать подготовку персонала в соответствии с определенными потребностями.

• 4.    Организовывать обучение, направленное на достижении целей в рамках стратегий организации, должно быть предоставлено всем работникам.

  г

  
  

• 5.    Непрерывность обучения всех категорий персонала предприятия на протяжении всего периода профессиональной деятельности.

• 6.    Проводить оценку через установленный период времени эффективности подготовки кадров.

• 7.    Ведение соответствующих отчетов об обучении кадров, их подготовке, уровне мастерства и опыта.

В области социально-психологического, психологического, психофизиологического обеспечения система управления человеческим капиталом должна выполнять следующие функции:

• 1.    Осуществлять своевременный и постоянный мониторинг состояния работников и выявлять отклонения от принятых норм.

• 2.    осуществлять оперативную коррекцию социально-психологического климата в подразделениях или отклонений функциональных состояний сотрудников.

• 3.    Формировать целостную корпоративную культуру, обеспечивающую разумный компромисс между социальными и экономическими целями компании.

В области социального обеспечения система управления человеческим капиталом должна соответствовать следующим принципам:

• 1.    Полное и безусловное соблюдение требований законодательства РФ по социальному обеспечению работников.

• 2.    Предоставление дополнительных социальных льгот и привилегий с учетом стажа и категории работника.

• 3.    Создание позитивного отношения работников к целям компании и формирование культуры организации направленной на то, чтобы постоянное улучшение являлось определяющим положением в развитии компании.

• 4.    Постоянный контроль улучшения условий и охраны труда, соблюдения коллективных и индивидуальных трудовых соглашений.

• 5.    Обеспечение согласованности целей отдельных работников, групп и организации в целом.

• 6.    Гарантии социального диалога

• 7.    Использование информационной системы, облегчающей получение предложений и мнений работников.

посредством постоянного исследования нужд сотрудников.

Общие требования к построению и функционированию системы управления качеством. Система управления человеческими ресурсами должна отвечать следующим требованиям:

– создаваться как совокупность организационно-управленческого, социально-психологического, психологического, социологического, психофизиологического обеспечения профессионального отбора, подготовки и профессиональной деятельности персонала;

• – опираться на четко сформулированные цели управления, которые, в свою очередь, должны иметь критерии оценки их достижения;

  – определять общие цели по повышению надежности и эффективности профессиональной деятельности, профессиональному развитию и поддержанию трудовой мотивации кадров;

  – функционировать на всех уровнях управления компании (компании в целом, структурного подразделения, отдельного исполнителя);

  – обеспечивать многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления (работников), включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;

  – включать системообразующий элемент, который будет связывать все ее составные части, а также быть увязанной с хозяйственными целями организации;

  – включать аппаратно-програмные средства и ERP-системы, адаптированные для использования работниками служб управления персоналом и руководителями всех уровней управления;

  – включать обязательство руководства организации по постоянному улучшению условий и охраны труда, обеспечению социального партнерства, информированию работников об условиях труда на рабочих местах, о существую-

• щих производственных рисках, о полагающихся компенсациях за нанесение вреда здоровью;

  – быть доступной заинтересованным сторонам;

  – измерять эффективность системы и выражать эффективность численно;

  – охватывать наибольшее количество результатов создаваемой системы;

  – отличаться простотой в применении;

  – учитывать всю полноту результатов и затрат.

Системообразующим фактором в процессе создания и проведения всех работ признается система факторов эффективного развития компании охватывающая следующие составляющие: финансовую, клиентскую, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития. При этом первоочередным является обеспечение профессиональной, социально-психологической и психофизиологической адаптации персонала, обеспечивающей заданные уровни эффективности и надежности профессиональной деятельности, а также здоровья персонала в соответствии с организационно-управленческими требованиями.

Формулирование стратегии системы управления человеческими ресурсами (УЧР) требует ответа на три вопроса:

• 1.    Где мы находимся сейчас?

• 2.    Где мы хотим быть через год, два, три?

• 3.    Как нам попасть в это желаемое состояние?

Общий подход к ее созданию, состоит из следующих шагов:

• 1.    Анализ наличия активов. С точки зрения ЧР, наличие пригодных активов зависит от того, насколько быстро и эффективно по затратам можно нанять необходимое количество ключевых сотрудников для успешного осуществления поставленных задач.

• 2.    Определение ожидаемости. Прогнозирование последствий выбираемой стратегии с точки зрения политики УЧР.

• 3.    Определение целей. Означает проработку основных вопросов, непосредственно вытекающих из содержания стратегии организации.

• 4.    Решение о средствах достижения целей. Общее правило заключается в том, что, чем точнее внешнее и внутреннее соответствие, тем лучше стратегия согласуется с требованием гибкой адаптации к изменениям.

Система управления человеческими ресурсами должна предусматривать:

– планирование заданных уровней профессиональных требований к надежности профессиональной деятельности и функциональных возможностей (работоспособности) персонала, показателей его жизнедеятельности, требований к обеспечению профессиональной эффективности;

• – контроль плановых показателей;

  – возможность осуществления корректирующих и предупредительных действий;

  – внутренний аудит системы управления человеческими ресурсами и анализ ее функционирования, с тем чтобы обеспечивать соответствие этой системы принятой стратегии и ее последовательное совершенствование;

  – возможность адаптации к изменяющимся обстоятельствам;

  – возможность интеграции в общую систему управления (менеджмента) организации в виде отдельной подсистемы.

Процесс разработки стратегий УЧР включает в себя рассмотрение нескольких вариантов стратегического УЧР с последующим выбором наиболее подходящего варианта.

Этот выбор должен:

– удовлетворять текущие и предугадывать будущие потребности организации;

– соответствовать существующей или желаемой культуре организации;

– обладать способностью изменить характер и направление развития бизнеса;

– способствовать эффективному реагированию организации на вызовы внешнего окружения;

– основываться на детальном анализе и исследовании, не выдавая желаемое за действительное;

– учитывать существующие ограничения, давая ответы на вопросы: «Что нас ограничивает?», «Что нам мешает достичь желаемых результатов?»;

– учитывать опыт и коллективное мнение высшего руководства;

– учитывать потребности менеджеров среднего звена, линейных менеджеров и сотрудников организации в целом, так же как и других заинтересованных сторон;

– предусматривать решение проблем практической реализации, которые могут возникнуть в случае недостаточной приверженности персонала, нехватки времени или недостаточной квалификации линейных менеджеров для выполнения своих ролей;

– предусматривать подходы к преодолению возможного сопротивления разных категорий сотрудников и других заинтересованных сторон;

– быть обеспеченным ресурсами, необходимыми для его реализации;

– обеспечивать привлечение и развитие людей с необходимой квалификацией, что позволит укрепить устойчивость организации в процессе достижения намеченных целей;

– состоять из согласующихся между собой и взаимоподдерживающих элементов;

– трансформироваться в программы конкретных действий.

Для преодоления барьеров принятия стратегий рекомендуется выполнить следующие шаги:

• 1.    Провести анализ, а именно начальный анализ потребностей организации, ее культуры, факторов внешнего окружения и внутренних факторов. Для этого можно использовать SWOT-анализ в

• 2.    Позиционировать организацию на этапах развития.

• 3.    Сформулировать стратегию; при формулировании необходимы обоснование стратегии и определение связанных с ней затрат и выгод.

• 4.    Добиться поддержки. Особое внимание нужно уделить получению поддержки высшего руководства, линейных менеджеров и ключевых исполнителей. Этот процесс включает в себя разъяснение и обоснование намерений, а также вовлечение заинтересованных сторон в процесс формулирования стратегических планов.

• 5.    Оценить барьеры. Необходима оценка потенциальных барьеров, особенно безразличного отношения, сопротивления изменениям и нехватки ресурсов.

• 6.    Подготовить план действий, в котором должны быть прописаны необходимые шаги, сроки их выполнения и люди, за них ответственные. Составить план проекта с указанием сроков реализации программы, необходимых для каждого этапа ресурсов.

• 7.    Организовать управление проектом; этот процесс должен проводиться согласно плану действий в рамках проекта, включать в себя мониторинг процесса реализации запланированного и корректирующие действия по мере возникновения проблем.

• 8.    Провести оценку, поскольку, несмотря на предшествующее тщательное планирование, не следует воспринимать происходящее при реализации программы как должное.

сочетании со STEEP-анализом факторов внешнего окружения.