Развитие механизмов управления инновационной деятельностью образовательных организаций

Образовательные организации, нацеленные на современное, актуальное образование, испытывают большую потребность в содержательных и технологических инновациях. Инновационная деятельность обладает существенно меньшей инерцией, чем стандартная учебная деятельность. Операционную деятельность образовательных организаций отличает рутинный характер, цикличность, повторяемость содержания и процессов обучения. Инновационная деятельность, в силу творческой составляющей, спонтанности и относительно слабой детерминированности результатов, требует применения специфических механизмов и инструментов управления. Развитие инновационной деятельности нуждается в дополнительных стимулах, инструментах поддержки на разных этапах инициации, разработки, внедрения инноваций. Механизмы управления инновационной деятельностью, с этих позиций, сложны и динамичны – как динамична жизнь современного человека ¹ .

Повышение сложности и подвижности внешней среды образовательных организаций обусловливает необходимость развития механизмов управления. А.В. Самойлов отмечает: «Механизм управления инновационной деятельностью – это сложное и многогранное понятие, характерной особенностью которого является его динамичность, постоянное изменение и совершенствование» ² .

Если механизмы управления статичны, управляющая подсистема постепенно становится не вполне адекватной внешним и внутренним условиям деятельности образовательной организации.

Развитие механизмов управления, на наш взгляд, происходит в ряде взаимосвязанных направлений (табл. 1): повышение адекватности механизмов требованиям системы; количественный рост инноваций; качественный рост инноваций; повышение социальной эффективности механизмов; повышение экономической эффективности механизмов.

Объектом развития, по мнению автора, является: а) совокупность механизмов управления; б) каждый механизм в отдельности; в) каждый элемент механизма управления. Главенствующий принцип развития, с данных позиций, – это обеспечение «единства направления», необходимой интеграции элементов в динамике.

На наш взгляд, весьма дискуссионной является позиция А.В. Самойлова, которому принадлежит такая мысль: «...Механизм формируется каждый раз, когда принимается инновационное решение путем согласования всех составляющих его элементов» ³ .

Практический интерес представляет вопрос о механизмах-субститутах и комплементах. Казалось бы – большинство инструментов управления взаимозаменяемы. К примеру, если инструменты мотивации персонала, стимулирования разработки и внедрения инноваций не выстроены, их функционал может выполнять администрация, путем прямого принуждения сотрудников. На деле такая замена приводит к широкому распространению псевдоинноваций. К сожалению, в вузах, представленных в проведенном выборочном обследовании, до сих пор многие преподаватели отчитываются о применении кейсов, средств мультимедиа как о инновационных формах работы с обучаемыми. Такие псевдоинновации – ответ на прямое административное давление и формы отчетности.

Следует принимать во внимание, что механизмы инерционного и инновационного развития инновационной деятельности различны. Неформальные институты задают определенную инерцию развития системы, которая имеет стабилизирующую функцию, но обладает высоким консерватизмом.

Субъекты инновационной деятельности имеют ограниченные возможности влияния на неформальные институты, в силу их экзогенного характера они слабо поддаются управленческим воздействиям.

Это не означает, что развитие таких институтов должно быть стихийным. На уровне отрасли необходимо определить желательный вектор долгосрочного развития неформальных моделей инновационной деятельности. В отношении неформальных институтов образовательные организации, их объединения могут применять «мягкие» механизмы, создавая благоприятные условия развития в желательном направлении. Зачастую изначальный выбор типа механизма предопределяет развитие соответствующего института на годы вперед.

«Жесткие» механизмы присущи структурам бюрократического типа, когда полномочия субъектов, регламенты, процедуры практически не оставляют пространства для отклонений от предписанного поведения. Наличие любых отклонений в таких условиях служит признаком оппортунистического поведения исполнителя. Роль организационно-распорядительного (и частично – экономического) механизма в таких условиях – стимулирование соблюдения регламентов и минимизация «оппортунизма» среди субъектов системы, с помощью экономических воздействий. В структурах органического типа, ориентированных в большей степени на результат, чем на процесс, простор для самостоятельных действий исполнителей значительно шире.

Таблица 1

Механизмы и инструменты управления инновационной деятельностью образовательной организации и направления их развития

№№	Механизмы и инструменты управления	№№	Направления развития
БЛОК 1.
1.1.	Внешняя среда: структура, сложность, подвижность	1.1.1.	Углубление анализа требований адекватности. Применение матричного и кластерного анализа.
1.2.	Неформальные институты	1.2.1.	Выявление долгосрочных тенденций и закономерностей. Совершенствование долгосрочного прогнозирования потребностей в инновациях.
1.3.	Формализованные институты: внешние и внутренние.	1.3.1.	Повышение адекватности системы по отношению к экзогенным переменным. Совершенствование алгоритмов и регламентов (внутренних).
1.4.	Организационная структура. Система управления. Администрирование.	1.4.1.	Повышение адекватности структуры институтов и их функционала. Центры инноваций. Платформы управления. Повышение степени самостоятельности подразделений. Реструктуризация.
1.5.	Анализ: ретроспективный и перспективный.	1.5.1.	Структурирование проблем и недостатков. Экстраполяция.Усиление позитивных, ослабление негативных тенденций.
БЛОК 2.
2.1.	Целеполагание. Цели инновационной деятельности: стратегические и тактические.	2.1.1.	Телеологический подход. Применение инструментария МВО. Управление «по результатам». Постоянное «взвешивание» целей и их реструктуризация.

№№	Механизмы и инструменты управления	№№	Направления развития
2.2.	Инструменты транслирования целей на уровень подразделений и исполнителей.	2.2.1.	Стратегии. Альтернативы. Надежность транслирования. Единство направления развития. Усиление конкурентных преимуществ. Развитие конкурентной стратегии. KPI.
2.4.	Процессы. Процедуры. Регламенты.	2.4.1.	Декомпозиция процессов инициации, разработки, внедрения инноваций. Выявление проблем и противоречий в регламентации процессов. Интеграция процедур. Алгоритмизация.
2.5.	Программы. Проекты.	2.5.1.	Портфельное управление. Критерии и показатели. Ранжирование проектов. Внедрение стандартов PMBOK. Реструктуризация программ инновационной деятельности.
2.6.	Принятие решений.	2.6.1.	Снижение неопределенности. Минимизация рисков. Матрицы участия структур.
БЛОК 3.
3.1.	Мотивация.	3.1.1.	Инструменты выявления и использования мотивов разработчиков инноваций в менеджменте. Развитие корпоративной культуры в инновационной сфере. Совершенствование неформальных институтов. Сокращение оппортунистического поведения обучающих и обучаемых.
3.2.	Экономические методы управления.	3.2.1.	Экономические рычаги и мультипликаторы. Развитие экономического механизма управления. Минимизация рисков. Повышение ответственности по уровням управления.

№№	Механизмы и инструменты управления	№№	Направления развития
3.3.	Экономические стимулы и стимулирование.	3.3.1.	Система внутренних грантов. Активизация инновационных старт-апов обучающих и обучающихся. Обеспечение лояльного и корректного поведения участников инновационных процессов.
3.4.	Цены и ценообразование.	3.4.1.	Коммерческий расчет. Повышение заинтересованности инновационных центров, структурных подразделений.
3.5.	Кредиты и кредитование.	3.5.1.	Авансирование разработок: рейтинг и скоринг. Субсидирование кредитных ставок.
3.6.	Инвестиции и финансовые источники: управление.	3.6.1.	Развитие подсистемы «посевных» инвестиций. Совершенствование «рамочных» норм для новаторов.
БЛОК 4.
4.1.	Интеграционный механизм. Интеграционные связи, каналы, потоки.	4.1.1.	Координация. Усиление интеграции участников, структур, процессов. Алгоритмы взаимодействия субъектов. Интеграция нового уровня.
4.2.	Прогнозирование: среднесрочное, долгосрочное.	4.2.1.	Мониторинг и реструктуризация детерминант развития. Повышение точности прогнозов. Совершенствование моделей.
4.3.	Информационные потоки, «входы и выходы».	4.3.1.	Обеспечение конвертации, преемственности данных, моделей, знаний.
4.4.	Нормы, нормативы, нормирование.	4.4.1.	Сокращение и упрощение нормативной базы. Стандарт-костинг. Матрица «горизонта» инновации.
4.5.	Бенчмаркинг.	4.5.1.	Выявление и масштабирование лучших практик инновационной деятельности.
4.6.	Инжиниринг.	4.6.1.	Реинжиниринг. Устранение инфраструктурных и технологических противоречий.

№№	Механизмы и инструменты управления	№№	Направления развития
БЛОК 5.
5.1.	Система критериев и показателей результативности инновационной деятельности.	5.1.1.	Ранжирование критериев в процессе изменения среды. Конкретизация системы показателей и информационной базы.
5.2.	Инфраструктура. Инжиниринговая подсистема управления.	5.2.1.	Единое хранилище данных. Инструментарий (AI; BI). Переход от аналоговых систем и «ручного» управления к цифровым технологиям.
5.3.	Оценка. Внутренний аудит.	5.3.1.	Критерии оценки подразделений. Цепочка стоимости. Директ-костинг. Детализация затрат и участников. ABC. Жизненный цикл инновации. Мониторинг промежуточных результатов по этапам разработки и использования инновации.
5.4.	Эффект. Отдача затрат и усилий.	5.4.1.	Структурирование результатов в статике и динамике. Повышение результативности инноваций. Масштабы внедрения и относительная экономия затрат. Продуктивность труда обучаемых и обучающих: система показателей.
5.5.	Экстенсивный рост.	5.5.1.	Увеличение числа инноваций, числа участников, доли и объемов инновационной деятельности.
5.6.	Интенсивный рост.	5.6.1.	Повышение качества образовательных программ и результатов их реализации. Повышение интенсивности труда обучающих и обучающихся.

Применительно к субъектам инновационной деятельности целесообразно выделить объективно существующие механизмы, не зависящие от воли и действий конкретной организации или менеджера - механизмы «экзогенного» типа, и субъективно формируемые механизмы «эндогенного» типа.

Среди экзогенных целесообразно выделить формализованные механизмы макро- и мезоуровня («рамочные»), основными элементами которых являются нормы, правила игры, устанавливаемые и реализуемые государ- ством. Но более важную роль играют неформальные механизмы мезо- и микроуровня, элементами которых являются, к примеру, устойчивые модели коммуникаций, взаимоотношений обучающихся и представителей менеджмента образовательной организации, и т. п. Первые и вторые могут как дополнять друг друга, быть «комплементами», так и противоречить друг другу.

Трудно согласиться с мнением Г.В. Мещерякова о том, что под механизмом управления инновационной деятельностью субъекта предпринимательства следует понимать совокупность приемов, методов, инструментов воздействия на инновационный потенциал компании для его эффективного инновационного развития, а главной составляющей механизма инновационного развития компании являются сами инновации ⁴ .

Инновационный потенциал организации, по нашему мнению, складывается в том числе из неиспользованных возможностей, резервов роста инноваций, и вряд ли в полной мере может стать объектом управляющего воздействия.

Мы предлагаем сгруппировать все направления развития механизмов управления, выделяя пять логически сформированных блоков. Рассмотрим первые два блока.

Блок 1 – структурные единицы, элементы механизмов управления и их интеграционные связи, так как развитие целостной совокупности механизмов управления предполагает их результативную интеграцию, «увязку» входов и выходов.

Основное направление развития механизмов в структуре блока 1 - повышение адекватности системы по отношению к экзогенным переменным. Это повышение должно базироваться на управлении эндогенными переменными. В частности, – на совершенствовании внутренних алгоритмов и регламентов инновационной деятельности. Предмет особого внимания – повышение адекватности структуры институтов и их функционала. Во многих образовательных организациях центрами инноваций считают традиционные структуры: факультеты, кафедры, отделения. В целях развития механизмов управления инновационной деятельностью целесообразно критически пересмотреть такой подход, возлагая основную часть работы по инициации и разработке новшеств на специальные центры инноваций, в дополнение к существующим. Важную роль при этом играет повышение степени самостоятельности структурных подразделений.

Среди формальных институтов важную роль играет нормативноправовая база инновационной деятельности. Ее развитие сосредоточено в нескольких направлениях, наиболее важным из которых является актуализация законодательных актов. Нередки случаи, когда в результате научно-технического прогресса возникают инфраструктурные возможности и предпосылки новых форм образовательных новшеств, в то время как законодательство и иные нормативные документы (регламенты, положения, приказы и т. п.) не учитывают эти возможности, либо прямо препятствуют применению лучших практик. Образовательные организации, их объединения не наделены правом законодательной инициативы, но через своих учредителей могут инициировать деятельность по совершенствованию нормативно-правовой базы, в том числе на уровне отрасли в целом. Сказанное справедливо в отношении устаревших положений, препятствующих повышению результативности инновационной деятельности в современных условиях. Целенаправленное воздействие субъектов на «рамочные» элементы механизмов в процессе их формирования и корректировки способно изменить существенные условия образовательной деятельности.

Организационно-распорядительный механизм (и экономический – в меньшей степени) содержит совокупность институциональных ограничений и стимулов, формирующих «правила игры». Постоянно происходят изменения на законодательном, исполнительном уровне, которые вынуждают субъекты инновационной деятельности так или иначе интегрироваться, взаимодействовать друг с другом. Однако имеющаяся нормативная база интеграции структур многих образовательных организаций не полна и нуждается в развитии.

Блок 2 – цели, стратегии, программы, проекты в их взаимосвязи. Это обусловлено логикой «портфельного» подхода к инновациям содержательного, и особенно – технологического – характера. особое внимание здесь следует обратить на структуру целей инновационной деятельности и инструменты их транслирования на уровень подразделений и исполнителей. Это позволит обеспечить верное сочетание генетического и телеологического подходов к прогнозированию и планированию инновационной деятельности.

Организационно-распорядительный механизм управления инновационной деятельностью образовательных организаций – это целостная совокупность формализованных и неформальных институтов (норм, обычаев, регуляций, структур), транслирующих приоритеты организации на поведение менеджеров, работников, новаторов, в процессе инициации, разработки, внедрения, модернизации инноваций.

В рассматриваемом контексте институты инновационной деятельности в образовании – это нормы, структуры, устойчивые модели действия и взаимодействия субъектов образовательных организаций в процессе инициации, разработки, практического применения новшеств. Институты выполняют функцию снижения неопределенности в инновационной деятельности. Чем четче выстроены институты (при условии их адекватности параметрам системы), тем меньше необходимость «ручного» управления, ниже риски функционирования системы в целом. Рационально сформированные институты позволяют сделать большинство решений «программируемыми», оставляя место для «непрограммируемых» решений только в атипичных, не предусмотренных регламентами обстоятельствах.

Формальные и неформальные институты имеют существенные отличия. Неформальные институты возникли задолго до того, как возникла письменность. В процессе жизнедеятельности устанавливались устойчиво повторяющиеся паттерны человеческого взаимодействия. Желательные модели поведения обучаемых и обучающихся постепенно закреплялись в сознании людей. Информация о правильном поведении субъектов стандартизировалась, и передавалась следующему поколению, становясь частью культурного наследия. Воспроизводство подобных стандартов поведения осуществляется с помощью механизмов, инструментов, выполняющих коммуникативную функцию. Возникает двойственный императив поведения новатора: а) внутренний, обусловленный персональной системой ценностей и типом личности; б) внешний, определяемый социально санкционированными нормами поведения.

Одной из движущих сил развития инновационной деятельности, по нашему мнению, призвана стать внутренняя конкуренция подразделений и персонала в области внедрения инноваций. Именно внедрение, а не разработка новшеств, предопределяет масштабы этой деятельности. Поэтому важным направлением развития механизмов управления должны стать инструменты и методы выявления и масштабирования лучших практик инновационной деятельности. Усиление конкурентных преимуществ каждого структурного подразделения позволит получить большее экономическое вознаграждение и повысить свой рейтинг.

Элементы экономического, организационно-распорядительного механизмов управления частично совпадают, частично рознятся. Один и тот же инструмент управления (к примеру, – нормы, нормативы, нормирование как функция) нельзя однозначно отнести только к экономическому или только к организационно-распорядительному механизму. Такое разграничение было бы искусственным, и противоречило бы цели повышения результативности системы управления в целом.

Основные элементы экономического механизма управления в таблице 1 представлены в отдельном блоке (табл. 1, блок 3). Экономический механизм управления инновационной деятельностью образовательных организаций - это паттерн взаимодействия субъектов управления и исполнителей, базирующегося на экономических интересах, инструментах, методах, и подчиненный целям повышения экономической эффективности инновационной деятельности организации.

Основной ресурс воздействия на поведение новаторов и консерваторов - экономические стимулы. Использование стимулов является своеобразным индикатором, характеризующим вектор желательных действий экономических субъектов. В целом можно согласиться с точкой зрения Г.В. Мещеряков, который указывает на то, что инновации и инвестиции тесно взаимосвязаны, поскольку активность инновационной деятельности напрямую зависит от объема инвестиций, а результаты инновационного процесса могут трансформироваться в инвестиции5.

Чем выше напряженность бюджета образовательной организации, тем более востребованным становятся инструменты экономического механизма управления. Кроме традиционных способов финансового планирования и контроля в сложных финансовых условиях целесообразно использовать полноценное внутрифирменное бюджетирование, предполагающее составление и исполнение десятков операционных и финансовых бюджетов внутри одного юридического лица. Это особенно актуально в крупных образовательных организациях, созданных путем объединения нескольких юридических лиц. Разработка и контроль операционных и иных бюджетов каждого центра инноваций позволяет организации более результативно маневрировать финансовыми ресурсами, с позиций отбора и поддержки наиболее перспективных инновационных проектов (на основе их ранжирования).

Следует учитывать, что инновационная деятельность связана с проявлениями не только положительного, но и отрицательного «эффекта масштаба» – необоснованно высоких транзакционных издержек, последствий избыточной бюрократизации, необходимости высокой степени контроля за деятельностью менеджеров. Одна из наиболее важных задач развития институтов состоит в снижении издержек администрирования и повышении эффективности затрат. Интенсивный путь развития образовательной деятельности базируется на широком применении новых технологий, инноваций, при неизменном объеме трудовых и материальных ресурсов. Функции рассматриваемых механизмов состоят в снижении барьеров на пути инноваций, мотивации инновационного развития в образовательных организациях, учреждениях, в отрасли в целом.

Главенствующую роль в управлении инновационной деятельностью играют два механизма: организационно-распорядительный и экономический. Каждый из них, особенно первый, должен выполнять интеграционную роль. Но как показывает опыт образовательных организаций – далеко не всегда интеграция функций, методов, инструментов управления инновационной деятельностью, структурных подразделений, центров инноваций является успешной, результативной. Поэтому перечисленный ряд в современных условиях следует дополнить механизмом интеграции (табл. 1, блок 4).

Г.Г Микерова справедливо отмечает, что возможные «сбои» в функционировании любого компонента современной образовательной системы неизбежно сказываются на работе других компонентов данной системы в целом ⁶ .

Для развития инновационной деятельности необходимо обеспечить интеграцию структур, процессов; технологий, баз данных, знаний.

Интеграция и дезинтеграция структур – это естественные процессы, имеющие циклический характер. Как интеграция, так и дезинтеграция на разных этапах развития системы несут в себе определенные преимущества, угрозы, имеют негативные и позитивные последствия. В экономическом смысле, по нашему мнению, процессы интеграции затрагивают прежде всего транзакционные издержки.

Что объединяет разные центры инноваций? Это возможное единство продукта, программы, проекта, территории, аудитории, отраслевой или межотраслевой технологической цепи (этот ряд можно продолжить) ⁷ . Перечисленные компоненты нельзя рассматривать как субституты, альтернативы - они в ряде случаев могут быть взаимодополняющими признаками общности.

По этим признакам институты объединены неформально. Формально их общность может проявляться в создании органов координации, планирования и контроля более высокого уровня. Зачастую «пул» центров инноваций сознательно формирует их учредитель, владелец, субъект более высокого уровня административной иерархии, – в рамках единой стратегии, целевой программы и т. п. В этом случае успех взаимодействия во многом зависит от распределения ролевых статусов каждого института в структуре конкретной программы, результативности каждого из центров инноваций, имеющихся ресурсов, других параметров.

Примером непосредственной интеграции структур могут служить слияния и объединения юридических лиц. Ведомственная вертикаль и подчиненность образовательных структур обусловливает широкое распространение вертикальной и горизонтальной интеграции, когда учредитель укрупняет образовательные организации.

В современных условиях на первый план выходит интеграция процессов, позволяющая «мягко» интегрировать деятельность многочисленных субъектов инновационной деятельности. Операционные процессы имеют выраженные особенности: рутинность, цикличность, повторяемость содержания, стабильность технологий.

Иначе складывается ситуация в координации процессов инновационной деятельности. Организационно-технологические новшества становятся залогом повышения эффективности функционирования образовательной системы. Именно процессы инициации, разработки, и особенно - внедрения инноваций, их эффективность и слаженность, по нашему мнению, в значительной степени определяют конкурентоспособность образовательных организаций.

Одной из наиболее важных проблем взаимодействия субъектов инновационной деятельности в настоящее время является их информационная обособленность. Несмотря на усилия передовых в технологическом плане центров инноваций по консолидации и типизации архитектур, платформ, баз данных, решить эту проблему полностью пока не удалось.

Внутри каждого института – по всей административной вертикали, вплоть до линейных подразделений - функционирует ряд взаимосвязан- ных подсистем: операционная, управляющая, инжиниринговая, а также подсистема обеспечения и инфраструктуры.

В образовании многие руководители традиционно недооценивают роль инжиниринговой подсистемы управления. Отраслевые особенности могут привести к сознательному помещению инжиниринговой подсистемы «внутрь» управляющей подсистемы или в структуру подсистемы обеспечения и инфраструктуры. Наша позиция состоит в том, что инжиниринговая подсистема функционально самостоятельна, ее роль состоит в том, чтобы операционная и управляющая деятельность субъектов инноваций была построена системно, скоординированно, без «узких мест» и противоречий технологического и информационного характера.

К сожалению, даже в пределах одной образовательной организации до сих пор встречаются ситуации, когда информационная разобщенность снижает эффективность использования имеющихся ресурсов. Образовательные системы поддержки, программы-планировщики, регистраторы, он-лайн платформы зачастую используются обособленно, их «выходы» взаимно не конвертируются, что приводит к необходимости дополнительного «ручного» ввода данных и вывода результатов. Связанная с этим проблема – дублирование работы обучающих и менеджеров образовательных организаций в «ручном» и электронном виде. Нередко внедрение автоматизированной поддержки деятельности специалиста не экономит рабочее время, а напротив – усугубляет его дефицит.

Развитие механизмов управления, повышение их результативности зависит не столько от интеграции структур, сколько от интеграции информационных процессов, баз данных, корпоративных знаний.

По нашему мнению, механизм интеграции инновационной деятельности - это целостная, непротиворечивая совокупность методов, инструментов, позволяющих взаимно трансформировать и конвертировать импульсы, сигналы «на входе» и «на выходе» системы. Основные функции механизма состоят в консолидации данных, преобразовании их в знания, необходимые для принятия обоснованных решений в рамках каждого из действующих институтов, и их совокупности, с получением эффекта синергии.

Основной результат функционирования интеграционного механизма – интегрированная база знаний, имеющая мультисубъектный характер. Обособленные базы данных о разных аспектах инновационной деятельности постоянно растут в числе, расширяются. Для их результативной интеграции необходимо а) единое хранилище данных; б) инструментарий BI («business intelligence»).

Создание и функционирование межведомственного хранилища данных («Data Warehouse») позволяет консолидировать данные из разных ведомственных, коммерческих, открытых источников. Разнообразные – частично структурированные и неструктурированные данные - это единицы хранения, расширяющие информационную базу о конкретном виде инноваций – в содержании обучения, образовательных технологиях или управлении. В необработанном виде такие данные сами по себе не становятся информацией, они бесполезны для пользователя до тех пор, пока не проведена работа аналитического и синтетического характера, которая позволяет выявить тенденции, факторы, закономерности, связанные с поведением и интересами группы обучающих или обучаемых. Следовательно, наличия единого хранилища данных недостаточно для того, чтобы данные превратились в информацию, а она – в свою очередь – превратилась в знания. Для этого необходим инструментарий «business intelligence» (далее BI).

BI – это комплекс программных продуктов, технологий и инструментов, позволяющих конечному пользователю структурировать многочисленные данные, интеллектуально анализировать, выявлять значимые факторы, тенденции, синтезировать знания, необходимые для обоснованного принятия решений. Конечный результат применения BI - возможность критериальной оценки инноваций и эмпирическая проверка их полезности для образовательной и научной деятельности организации.

Процесс извлечения и представления знаний в современном понимании – это область применения технологий искусственного интеллекта («artificial intelligence», далее AI).

Инструментарий AI – это комплекс программ, техник, инструментов, позволяющих системе самообучаться, осуществлять распознавание образов в «входном» потоке, использовать классификацию и регрессионный анализ для выявления тенденций и предвидения их развития. В рассматриваемом контексте важны такие возможности AI как распознавание образов, перевод неструктурированной, не читаемой компьютером, «сырой» информации в формализованную и др. Если представители одного из взаимодействующих центров инноваций имеют подобные ресурсы, программы, технологические возможности, то специалисты других центров, институтов могут воспользоваться их результатами в инновационной деятельности (на взаимной основе).

Инструментарий BI позволяет значительно снизить транзакционные издержки, связанные с поиском и обработкой информации, облегчить работу специалистов по подготовке отчетов, имеющих циклический или разовый характер. Эффект BI состоит в снижении издержек, особенно в части потерь времени, связанного с повторным сбором и представлением информации, ее дублированием, вводом в систему и т. п.

Таким образом, сочетание больших, сложных внешних (по отношению к образовательной организации) и внутренних данных формирует более полную картину «поля» инновационной деятельности, создавая базу для вероятностного моделирования, прогнозирования, принятия стратегических и тактических решений.

Проектный подход в области инновационной деятельности, несмотря на свою простоту и привлекательность, имеет определенные ограничения.

Новый технологический уклад, «цифровизация» экономики обусловливают динамичное ежечасное изменение информационной среды, что требует постоянной работы по развитию образовательных программ. Соответственно возникает объективная необходимость постоянной обратной связи и внесения корректив в стратегию цифрового взаимодействия, «дорожные карты» развития информационных систем, «портфели» конкретных инструментов, программных продуктов. Важными барьерами на пути формирования и функционирования рассматриваемых механизмов могут стать инфраструктурные ограничения и отставание инжиниринга.

А.В. Самойлов заметил: «Механизм предполагает создание такой системы, которая обеспечивает постоянное и целенаправленное воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов инновационной деятельности» ⁸ .

Прогресс или регресс механизмов управления можно оценить лишь косвенно, проводя мониторинг и оценку масштабов и качества инновационной деятельности организации. Необходимы соответствующие критерии и показатели результативности инновационной деятельности (табл. 1., блок 5).

Критерием количественного роста, по мнению автора, служит не столько число инноваций в работе с абитуриентами, обучающимися, преподавателями, менеджерами, сколько удельный вес инновационных форм работы в общем объеме соответствующей функциональной деятельности.

Для обеспечения высокой степени интенсификации развития образовательной организации необходим синергетический эффект развития взаимосвязанных инструментов управления. В этой связи стратегическая задача повышения эффективности использования ресурсной базы образовательных организаций обусловливает необходимость применения двух типов механизмов развития: а) механизмы «ресурсного» типа; б) механизмы «портфельного» типа. Их следует рассматривать в качестве комплементов, взаимодополняющих компонент единого процесса развития. Основная функция механизмов портфельного типа – оптимизация состава центров инноваций, институтов, структур. Другая их функция состоит в оптимизации «портфеля» инновационных проектов, старт-апов.

Важную роль играет соотношение экстенсивного и интенсивного развития образовательной организации. Экстенсивное развитие базируется на расширении ресурсной базы. Поэтому, определяя долгосрочные цели количественного роста, руководитель организации в первую очередь обязан применять механизмы ресурсного типа. Экстенсивный рост инноваций обусловливает предпосылки положительного «эффекта масштаба», возможности концентрировать основную часть ресурсов на наиболее важных, значимых для обучающих и обучающихся направлениях. Неотъемлемым элементом механизма управления является планирование, сочетающее в себе управление по «целям - результатам - отклонениям». Ресурсный ак- цент планирования предполагает, что количественный рост новшеств (отдачу которых заблаговременно оценить невозможно) потребует дополнительных финансовых, трудовых, материальных ресурсов. Соответственно планирование «по потребности» должно быть дополнено планированием «по возможностям», то есть носить встречный характер. Реализация такого подхода позволит существенно повысить эффективность использования ресурсов инновационной деятельности.

Таким образом, согласованное, скоординированное развитие механизмов управления, операционной, управляющей, инжиниринговой подсистем и подсистемы обеспечения – это императив развития образовательной организации инновационного типа.

На разных этапах инициации, разработки, внедрения инноваций необходим акцент на различных инструментах управления. в зависимости от соотношения творческого и рутинного содержания деятельности.

Характер инноваций в содержании и технологиях образовательной деятельности обусловливает необходимость динамичного развития соответствующих механизмов управления.

Динамика механизмов управления связана с их масштабом, сложностью, степенью интеграции элементов. Обособленное изменение одного или нескольких элементов механизма управления может не дать эффекта в развитии инновационной деятельности. Руководству образовательной организации необходимо выдержать «единство направления» и обеспечить интеграцию всех механизмов и инструментов управления.

Основополагающим элементом организационно-распорядительного механизма управления является институциональная база, формирующая «правила игры» и состав центров инноваций.

В условиях ограниченности ресурсов особое значение имеет экономический механизм управления инновационной деятельностью. экономические стимулы и ограничения во многом предопределяют поведение субъектов этой деятельности.

Образовательные организации зачастую пренебрегают ролью инжиниринговой подсистемы, которая в современных условиях призвана обеспечить необходимую гибкость управляющей подсистеме. На базе актуальной инжиниринговой подсистемы целесообразно формировать технологический потенциал функционирования механизма интеграции инновационной деятельности субъектов.

Образовательные организации нуждаются не столько в непосредственной интеграции структур, сколько в интеграции информационных процессов, баз данных, знаний, на основе применения инструментария «business intelligence» и «artificial intelligence».

Только четко регламентированное и заинтересованное взаимодействие субъектов инноваций, на современной технологической платформе, способно обеспечить их развитие.

Количественный рост числа инноваций не вполне характеризует истинные масштабы инновационной деятельности образовательных организаций. Существующая отчетность заставляет недобросовестных менеджеров плодить псевдо инновации, выдавая давно известные образовательные технологии за новые. Критерием количественного роста, по мнению автора, служит не столько число инноваций в работе с абитуриентами, обучающимися, преподавателями, менеджерами, сколько удельный вес инновационных форм работы в общем объеме соответствующей функциональной деятельности.