Развитие организации как цель обучения производственных менеджеров

Как показывает опыт развития стран с эффективной рыночной экономикой, наиболее устойчивой базой роста конкурентоспособности предприятий является повышение качества и продуктивности, основанных на высокой квалификации не только руководителей и специалистов, но и рядовых работников.

Сегодня, в условиях конкуренции, нужны новые формы и методы управления. Интенсификация производства сопровождается ужесточением требований к работнику и неизбежным обострением ситуации на рынке профессий. Поэтому постоянное обучение персонала приобретает форму необходимости.

Для обеспечения своей конкурентоспособности по отношению к зарубежным фирмам многие компании активно развивают систему корпоративного обучения управленческого персонала. Руководители предприятий заняты решением вопроса: «Кого, в какое время, каким способом и как часто следует обучать, чтобы каждый затраченный на обучение персонала рубль превратился в два рубля прибыли компании, и кто должен обеспечивать функционирование такой системы?»

В начале 1990-х гг. в России интерес к высшему образованию резко упал. Конкурс даже в престижные вузы составлял всего 2 чел. на место (по сравнению с 10—15 в середине 80-х). Однако в последние годы ситуация кардинально изменилась. Высшее образование вновь считается основой для успешной карьеры, поскольку в умах наших сограждан появилось понимание возрастающих требований к квалификации специалистов, в том числе менеджеров.

Российская экономика сегодня характеризуется резкими изменениями дело вой среды, усилением конкуренции, транснационализацией рынков, постоянно растущей сложностью задач, стоящих перед компаниями. Квалифицированный персонал превращается в один из факторов стратегического преимущества.

Эффективность любой организации зависит от качества ее персонала. А качество персонала — критерий успешности или неуспешности управления. Чем профессиональней руководитель, тем характернее для руководимой им организации позитивные результаты. Другими словами, обеспечение более или менее позитивных результатов во времени — главный индикатор (показатель) уровня профессионализма руководителя.

Нередко приходится слышать, что в нашей культуре мыслят об управлении, т.е. знают, как управлять, имеют схемы, концепции, представления, экспертные оценки, диссертации одни люди, а реально управляют совершенно другие. Хорошие управленцы плохо понимают (рефлексируют), а теоретики хорошо понимают, но плохо управляют. Возникает своеобразная дополнительность рефлексии и опыта. И решение этой проблемы созданием тандема «рефлексирующий консультант — деятельностный управленец» решением вовсе не является из-за всплывающей проблемы собственности и ответственности.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоу-ри процесс управления рассматривают как совокупность 4 функций:планирования, организации, мотивации и контроля. Они объединяются связующими процессами коммуникаций и принятия решений. Каждая из указанных функций может быть разделена на подфункции и т.д. Таким образом, задачи, которые должен ежедневно выполнять квалифицирован- ный менеджер, можно детализировать (см.: Мескон М., Альберт М., Хедоу-ри Ф. Основы менеджмента М., 2001).

Г. Тараненко, президент издательско-консалтингового дома «Носорог», считает, что руководитель в процессе управления коллективом поочередно выступает в разных ролях: лидера, ответственного за активизацию работы подчиненных, а также за их подготовку; распространителя информации, получаемой из внешних источников; представителя компании, который участвует в совещаниях на стороне; владельца ресурсов, принимающего решения по их распределению, и т.д. Этих ролей множество, и качественно исполнять их может только тот человек, который обладает определенными знаниями, способностями, характером и опытом (см.: Тараненко Г. Эффективное управление при дефиците управленцев // Менеджмент. 2002. № 4).

Каждый из авторов видит хорошего управленца с разных сторон. В результате можно сказать, что любой управленец обладает своими достоинствами, которые создают основу для эффективного выполнения им определенных задач, решение которых может оказаться не по силам его коллеге. Например, один умеет планировать работу, но влиять на людей — не в его характере; другой отлично справляется с функциями контроля, но не может стимулировать деятельность сотрудников; третий логически выстраивает процесс управления; четвертый устраняет конфликты и т.д. А в целом хороший управленец — тот, кто хорошо управляет. Управляет он государственным учреждением, фирмой или группой мошенников — для оценки человека как управленца это значения не имеет. Если человек хорошо управляет фирмой (большой), он сможет управлять и государственным учреждением, и мошенниками.

Обучение менеджменту в отличие от обычного образовательного процесса — не только передача знаний и навыков, полученных в прошлом, но также и умение создавать будущее. Отсюда подготовка управленцев требует перехода к формированию у студентов стойких творчес ких и исследовательских навыков, умения решать проблемы.

Менеджеры — это люди, обладающие бесценным практическим опытом, к тому же очень занятые люди. Процесс их обучения должен включать как теоретическую и практическую подготовку, так и обогащение опытом других менеджеров. Для общения руководящего состава желательно использовать такие организационные формы, которые допускают определенную гибкость учебного графика.

Международным институтом менеджмента «ЛИНК» было проведено исследование студентов-менеджеров. В частности, им был задан вопрос: «Какие формы обучения и развития менеджеров наиболее характерны для Вашей компании?» Ответы распределились следующим образом:

— В организации есть единая система переобучения большей части управленческого персонала — 18 % (в Москве — 24 %).

— Желающим учиться оказывается финансовая помощь — 30 % (39 %).

— Управленческая подготовка ориентирована в основном на менеджеров высшего и среднего звена — 23 %.

— Предпочтение отдается кратковременному обучению — 22 %.

— Проводится работа с консалтинговыми и тренинговыми фирмами — 9 %.

— Обучение менеджеров не считается актуальным — 11 %.

Данная выборка не является случайной, поскольку опрашивались уже обучающиеся менеджеры, но некоторое представление о состоянии корпоративного обучения у нас в стране она дает. Развитие персонала — это процесс систематического и непрерывного воздействия на него с целью постоянного приведения уровня квалификации и профессионализма персонала предприятия в соответствие с изменяющимися производственными и социальными условиями, формирования у него современного экономического мышления, подготовки его к выполнению новых производственных функций.

Согласно классическому подходу необходимо сформулировать требования к знаниям, умениям, навыкам и личным качествам специалиста. Одна из наиболее широко известных классификационных шкал в этой области (таксономия), предложенная Б. Блумом, принята в США в национальном масштабе и содержит следующие уровни владения знаниями: знание, понимание, применение, анализ, синтез и оценка (см.: Орехов В.Д. Особенности корпоративного обучения менеджеров // Управление персоналом. 2002. № 5).

Другой, так называемый «компетент-ностный», или «функционально-аналитический», подход базируется на конкретных функциях, которые должен уметь выполнять менеджер соответствующего уровня или специализации. Если таксономия дает вертикальный профиль специалиста (развитие), то стандарты компетентности — в основном горизонтальный (репертуар). Каждая компания должна составить свой профиль компетентности менеджеров, ориентированный на ее стратегические задачи.

Очно-дистанционное обучение опирается не только на комплекс современных педагогических методик, но и на широкое вовлечение в учебный процесс практики, а также использование информационных технологий.

Если у студента нет собственного опыта или он не может проверить полученные знания на своей работе, то уровень эффективности метода падает, хотя и существуют приемы его поддержания. Чем больше опыт у менеджера, тем эффективнее этот метод. Исключением является случай, когда опыт студента настолько велик, что он уже практически не способен к самоанализу и обучению.

Самостоятельные занятия дают студенту возможность гибко использовать свое свободное время и заниматься тогда, когда ему удобно, а не в отведенные часы. С другой стороны, значительно возрастают требования к уровню его самоорганизации. Построенный подобным образом процесс работы с учебными материалами позволяет не только усваивать знания, но и совершенствовать такие качества специалиста, как способность к творчеству, реализации и развитию. Ос новным недостатком самостоятельных занятий является отсутствие обратной связи с преподавателем, в результате чего часть новых идей может быть воспринята неверно.

Еще один вид самостоятельных занятий студента — письменные работы — нацелен прежде всего на закрепление полученных знаний и навыков и на еще большее сближение обучения с продуктивной деятельностью.

В реальности не все менеджеры понимают необходимость обучения, а потому возможен конфликт между целями организации в подготовке персонала (равномерность, развитие стратегических компетенций) и целями конкретных линейных руководителей (эффективность подразделения и персональное развитие). В этом случае создание структуры мотивации превращается в достаточно кропотливую работу, требующую регулярного внимания руководства компании. Должна существовать четко выраженная политика совершенствования, а работники должны знать, какого рода обучение поощряется, как это связано с целями и стратегией фирмы. Организация обеспечивает условия для того, чтобы менеджеры на всех уровнях делились тем, что они изучили, с другими. Причем на менеджеров возлагается ответственность не только за собственное обучение, но и за совершенствование своей группы сотрудников.

К сожалению общий климат в организации, существующие в ней ценности и установки могут не только способствовать, но и препятствовать практическому применению результатов обучения, приводить к демотивации студентов, их нежеланию учиться.

Результатом обучения (тем, ради чего и создается система повышения квалификации) является не сумма знаний, не диплом или удостоверение, полученное по завершению той или иной программы, а изменение в профессиональной деятельности сотрудника.

В идеале каждый сотрудник через определенный период должен повышать свою квалификацию. Однако это не всегда возможно. Поэтому следует из всего контингента сотрудников компании отобрать некоторое (ограниченное) количество, которое реально можно обучить в текущем году. Существующая система «выращивания кадров» внутри компании становится все более популярной, потому что в каждой фирме всегда есть перспективные сотрудники, которых имеет смысл зачислить в резерв на повышение или поручать им решение новых производственных задач.

Итак, путь к формированию конкурентоспособного управленческого корпуса — это обучение, основанное на вы соких, тщательно проработанных требованиях к компетентности и развитию менеджеров. Компания может рассчитывать на успех, если она заинтересована в создании стратегического преимущества. Лидерство на рынке, поддержание культуры ориентации на качество и борьба с конкурентами могут быть неистощимым источником развития персонала. Вместе с тем осознание необходимости обучения своего персонала — только первый шаг на длинном пути создания системы корпоративного обучения.

Поступила 11.12.02.

МЕТОДИКА ПРЕПОДАВАНИЯ ЭКОНОМИКИ В ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЛИЦЕЕ

С 1995 г. в Пензе работает финансово-экономический лицей № 29. Его выпускники учатся на различных факультетах университетов, институтов Пензы, Москвы и других городов России. Необходимость преобразования школы в финансово-экономический лицей была обусловлена возросшей потребностью в специалистах экономического профиля.

Лицей — это среднее общеобразовательное учреждение повышенного уровня, реализующее принцип непрерывного образования с ярко выраженной специализацией. Финансово-экономический лицей № 29 предоставляет учащимся возможность получить не только универсальную общеобразовательную, но и экономическую подготовку. Последняя нацелена на повышение конкурентоспособности выпускников лицея на рынке труда и при поступлении в Пензенскую государственную архитектурно-строительную академию.

Особое внимание в лицее уделяется усвоению фундаментальных принципов экономического мышления, выработке способности к аналитической работе, умения грамотно оценивать реальные процессы и события экономической и социальнополитической жизни страны, прилагать полученные экономические знания и навыки к решению конкретных задач будущей профессиональной деятельности.

Выпускники финансово-экономического лицея получают удостоверения о присвоении им специальности менеджера, бухгалтера, оператора ПЭВМ.

В соответствии со спецификой лицея приобщение учащихся к азам экономической грамотности начинается в 1—3-х классах, что позволяет заложить основы фундаментального экономического, экологического и социального сознания. На материале учебного курса «Экономика и экология» учащиеся знакомятся со следующими жизненными ситуациями: средства и условия существования; потребности живых существ и ответственность человека; ресурсы и их использование; выбор и его цена; деньги, обмен товарами и услугами; технология.