Развитие подпроцесса управления послепродажным обслуживанием потребителей

Автор: Герасимов Б.Н.

Журнал: Экономика и бизнес: теория и практика @economyandbusiness

Статья в выпуске: 7 (53), 2019 года.

Бесплатный доступ

В статье представлен подпроцесс управления послепродажным обслуживанием потребителей. На примере деятельности торгового предприятия контексте оказания послепродажных услуг потребителям были применены некоторые инструменты управления: технология управления подпроцессом, инновационный потенциал и комплекс мероприятий по развитию данного подпроцесса. Был составлен прогноз результативности предложенных мероприятий их влияния на экономические показатели торгового предприятия.

Послепродажное обслуживание, торговое предприятие, подпроцесс, результативность, мероприятия

Короткий адрес: https://sciup.org/170189963

IDR: 170189963 | DOI: 10.24411/2411-0450-2019-11071

Текст научной статьи Развитие подпроцесса управления послепродажным обслуживанием потребителей

В индустрии товаров длительного пользования, чтобы преодолеть проблемы однородности продуктов, все большее число предприятий связывают свои конкурентные преимущества с услугами. Таким образом, они должны конкурировать за свои услуги, а не просто снижать цены. Во многих случаях основными проблемами покупателей бытовой техники являются не только цена и качество продукта, но и соответствующее послепродажное обслуживание наряду с их пожизненным использованием. Следовательно, качество послепродажного обслуживания потребителей имеет значение при выборе продукции или услуги покупателями.

Базовое послепродажное обслуживание потребителей (т.е. гарантия), такое как обслуживание и ремонт персональных компьютеров и бытовой техники, может быть предоставлено либо изготовителями, либо розничными продавцами. Принимая во внимание, что некоторые производители бытовой техники предпочитают делегировать послепродажное обслуживание своим розничным продавцам. Таким образом, существует два шаблона послепродажного обслуживания потребителей: один заключается в том, что послепродажное обслуживание предоставляется производителями, а другой - в том, что оно предоставляется розничными продавцами [12].

В законодательствах многих стран говорится, что «продавец должен осуществлять послепродажное обслуживание потребителей» и «производитель может самостоятельно осуществлять послепродажное обслуживание или назначать предприятие для его предоставления». То есть производителям важно стратегически принять решение о принятии моделей послепродажного обслуживания потребителей [14].

Данная тема очень актуальна, так как именно уровень послепродажного обслуживания потребителей, после качества товара или услуги, является одним из главных показателей конкурентоспособности предприятия.

Сервис неразрывно связан с распределением и представляет собой комплекс услуг, оказываемых в процессе заказа, покупки, поставки и дальнейшего обслуживания продукции [1]. Объектом сервиса являются потребители материального потока: производственные предприятия, различные распределительные центры и конечные потребители. Осуществляется сервис либо самим предприятием-производителем, либо некоторым отдельным самостоятельным предприятием -экспедиторской фирмой, которая участвует в производственно-сбытовом процессе и специализируется в области сервисного обслуживания материальных потоков.

В качестве видов сервисного обслуживания потребителей выделяют несколько факторов [5]:

– сервис удовлетворения потребительского спроса;

– сервис оказания услуг производственного назначения;

– сервис послепродажного обслуживания потребителей;

– сервис информационного обслуживания потребителей;

– сервис финансово-кредитного обслуживания потребителей.

Рассмотрим развитие процесса управления послепродажным обслуживанием потребителей на примере торгового предприятия – ООО «Редмонд-Самара».

ООО «Редмонд-Самара» – магазин бытовой техники. В магазине представлен средний по величине выбор крупной и мелкой бытовой техники. Оперативное руководство предприятием осуществляет директор и владелец магазина.

Основная цель деятельности торгового предприятия – удовлетворение спроса населения на бытовую технику, а также получение прибыли. Модельный ряд техники, представленный в магазине, можно разделить на несколько категорий: Redmond Smart Home (умная техника для дома); мультиварки и мультикухни; мультипекари; техника для красоты и ухода за собой; техника для спорта; аксессуары и сопутствующие товары [15].

Сервис магазина предоставляет следующие услуги: гарантийное обслуживание бытовой техники, приобретенной в магазине ООО «Редмонд-Самара» при соблюдении гарантийных условий.

Послегарантийное обслуживание – платный ремонт бытовой техники.

В ходе анализа деятельности ООО «Редмонд-Самара» было выявлена ведущая роль подпроцесса «Управление послепродажным обслуживанием потребителей». Процесс послепродажного обслуживания потребителей обеспечивает непосредственную взаимосвязь между продавцом и потребителем, необходимую для получения прибыли.

В данном предприятии, как и в любых других предприятиях торговли, имеется ряд проблем, связанных с управлением послепродажным обслуживанием потребителей, в т.ч. такие, как:

– низкое качество обслуживания через интернет-магазин;

– ограниченный список поломок для гарантийного ремонта;

– завышенная стоимость ремонта техники после истечения гарантийного срока;

– долгое рассмотрение заявок потребителей по горячей линии;

– редкое оповещение потребителей о промо-акциях и скидках на продукцию или услуги.

Эти и другие проблемы оказывают огромное влияние как на подпроцесс послепродажного обслуживания потребителей, так и на получение предприятием прибыли [9]. В этом случае необходима разработка и внедрение технологии для решения возникших проблем.

Под технологией понимается совокупность методов и средств, используемых для реализации какой-либо поставленной задачи или её части. Упорядоченная последовательность взаимосвязанных действий, выполняющихся с момента возникновения исходных данных до получения требуемого результата, составляют основу технологического процесса [2, 8].

Технология реализации подпроцесса управления предполагает последовательную реализацию нескольких этапов: подготовка; проведение; заключительные операции (оформление документации); мониторинг (подведение итогов, их анализ).

Каждый этап состоит из нескольких операций, которые позволяют ООО «Редмонд-Самара» эффективно осуществлять обслуживание потребителей. Фрагмент технологии подпроцесса управления послепродажным обслуживанием потребителей представлен на рисунке 1.

Безусловно, каждая из операций является важным элементом подпроцесса управления послепродажным обслуживанием потребителей [3]. Но стоит обратить особое внимание на те операции, которые позволяю более содержательно понимать сущность рассматриваемого подпроцесса [6].

Важная характеристика интенсивности и эффективности инновационных процессов предприятия – его инновационный потенциал [11].

Инновационный потенциал отражает способность торгового предприятия к усовершенствованию или обновлению, он характеризует тот максимальный объем инновационной продукции, который возможен при полном применении имеющихся ресурсов [7, 13].

1. Подготовка

2. Проведение

Рис. 1. Технология управления послепродажным обслуживанием потребителей

Фрагмент инновационного потенциала подпроцесса «Управление послепродажным обслуживанием» представлен в таблице 1.

Таким образом, данное предприятие имеет определенные трудности в проведении инновационного преобразования своей деятельности [4]. Если следовать пред- ложениям и создать собственную службу доставки, нанять и обучить персонал и взять под контроль гарантийное обслуживание, то можно добиться эффективной реализации инновационного потенциала, которая положительно повлияет на развитие основной деятельности торгового предприятия.

Таблица 1. Инновационный потенциал подпроцесса «Управление послепродажным об- служиванием потребителей» (фрагмент)

Наименование подпроцесса	Состояние
Наименование подпроцесса	низкое	среднее	высокое
1. Востребованность послепродажного обслуживания потребителей	1.1 Оценка поломок техники и объема возвратов по сравнению с предыдущими годами 1.2 Ориентация на среднее число покупок и поломок	1.1 Оценка поломок и объемов возвратов техники по сравнению с конкурентами 1.2 Ориентация на анализ: какой вид техники возвращают, причины, характеристика клиентов	1.1 Оценка поломок и объемов возвратов техники по сравнению с конкурентами и в общем по нише 1.2 Привлечение комиссии для анализа и оценки
2. Управление квалифицированными сотрудниками	2.1 Набор сотрудников по знакомству 2.2 Отсутствие мероприятий по адаптации сотрудников 2.3 Отсутствие мер для уст ранения текучки	2.1 Набор, адаптация, мотивация сотрудников 2.2 Планирование, контроль, обучение сотрудников	2.1 Оценка личной эффективности сотрудника 2.2 Контроль за затратами на обучение, обмен опытом
3. Управление качеством доставки	3.1 Набор автомобилей и водителей от случая к случаю 3.2 Отсутствие контроля за порчу товара во время доставки	3.1 Заключение договора с транспортной компанией 3.2 Обучение сотрудников из транспортной компании 3.3 Контроль за службой доставки	3.1 Собственная служба доставки 3.2 Привлечение квалифицированных водителей 3.3 Обучение, мотивация, обеспечение специализированным оборудованием
4. Управление гарантийной службой	4.1 Долгий анализ поломок 4.2 Ограниченное количество запчастей 4.3 Низкоквалифицированные сотрудники	4.1 Анализ поломки согласно установленным нормам 4.2 Постоянная закупка запчастей 4.3 Контроль и обучение сотрудников-техников	4.1 Предварительное консультирование и анализ поломки «на месте» 4.2 Плановые поставки запчастей по графику
5. Управление сервисом «Интернет магазин»	5.1 Долгое рассмотрение заявок на горячей линии или на почте. 5.3 Низкоквалифицированные сотрудники на online-линии	5.1 Оперативное рассмотрение заявок, жалоб и передача соответствующему отделу 5.2 Обучение со трудников для качественного консультирования онлайн	5.1 Оперативное рассмотрение заявки и принятие решения по ней. 5.2 Контроль, обучение, мотивация онлайн-консультантов

Средством для осуществления технологии подпроцесса управления послепродажным обслуживанием потребителей в ООО «Редмонд-Самара» является разра- ботка и внедрение ряда мероприятий. Ниже представлен фрагмент предложений по развитию данного подпроцесса (табл. 2).

Таблица 2. Предложения по развитию подпроцесса «Управление послепродажным об- служиванием потребителей» в ООО «Редмонд-Самара» (фрагмент)

Наименование мероприятия	Средства реализации	Ожидаемые результаты
1. Повышение качества ремонта	1.1 Новое оборудование 1.2 Новая технология 1.3 Инструктаж 1.4 Специалисты 1.5 Качественные запчасти	1.1 Быстрая оценка поломки 1.2 Оперативный ремонт 1.3 Повышение производительности 1.4 Довольный клиент
2. Набор квалифициро ванных сотрудников	2.1 Сотрудники с техническими специальностями 2.2 Станки и приборы 2.3 Практики и курсы	2.1 Освоение навыка ремонта определенной техники 2.2 Качественная диагностика 2.3 Качественное консультирование клиента по работе с техникой
3. Улучшение услуги доставки	3.1 Автомобили 3.2 Квалифицированные консуль танты и водители 3.3 Накладные	3.1 Доставка техники в срок 3.2 Снижение поломок товара во время доставки 3.3 Качественный инструктаж клиента 3.4 Правильное оформление документов
4. Увеличение объема оповещения клиентов о магазине Редмонд	4.1 Интернет, почтовая рассылка 4.2 Рекламные материалы 4.3 Квалифицированные консуль танты 4.4 Скидочные и накопительные системы	4.1 Увеличение продаж дополнительных услуг 4.2 Повышение продаж расходных материалов 4.3 Удовлетворенные потребителей 4.4 Привлечение новых потребителей
5. Улучшение работы сервиса «интернет-магазин»	5.1 Интернет 5.2 Сайт 5.3 Программисты 5.4 Горячая линия	5.1 Оперативное рассмотрение жа- лоб/заявок потребителей 5.2 Консультация потребителей онлайн 5.3 Увеличение дополнительных продаж на услуги (доставка, монтаж, ремонт и т.д.) 5.4 Легкая система оплаты для потребителей
6. Увеличение объемов продаж сопутствующих и расходных материалов	6.1 Оригинальные товары 6.2 Консультанты 6.3 Товароведы 6.4 Схема товарной раскладки	6.1 Увеличение продаж 6.2 Увеличение прибыли 6.3 Ненавязчивое предложение дополни тельной покупки 6.4 Более довольные потребители
7. Улучшение работы гарантийной службы	7.1 Специалисты 7.2 Оборудование 7.3 Оригинальные запчасти 7.4 Гарантийные бланки 7.5 Наличие эксперта	7.1 Анализ поломки/проблемы на месте 7.2 Качественный ремонт по гарантии 7.3 Оперативная замена товара на новый, в случае неисправности 7.4 Счастливые потребители

При реализации мероприятий по совершенствованию подпроцесса «Управление послепродажным обслуживанием потребителей» нужно учитывать несколько факторов [10]. Так, создание службы доставки и повышение квалификации консультантов подразумевает определенные денежные затраты. А значит, предприятие должно проанализировать собственную прибыль и сделать расчет расходов на его проведение.

Таким образом, каждое из мероприятий по модернизации подпроцесса «управление послепродажным обслуживанием по- требителей» имеет определенные условия для начала внедрения изменений.

Экономическое обоснование предложений – это определение основных количественных и качественных экономических показателей, показывающих целесообразность разработки и внедрения технологии и мероприятий по развитию подпроцесса.

Эффективность – качественная категория, связанная с интенсивностью развития предприятия. Она характеризует способность выполнять работу и достигать необходимого или желаемого результата с наименьшей затратой времени и усилий, а также продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели.

В ходе анализа данных о предприятии в качестве наиболее эффективных мероприятий по реализации инновационного потенциала были выделены:

– создание собственной службы доставки;

– улучшение гарантийной службы и качества ремонта;

– набор квалифицированных специалистов.

Для того чтобы определить целесообразность применения данных предложений необходимо составить прогноз эффективности их влияния на экономические показатели ООО «Редмонд-Самара».

Для осуществления данных мероприятий требуется приобретение перечня товаров, который представлен в таблице 3.

Таблица 3. Перечень необходимых товаров

Наименование товара	Цена, руб.	Количество	Стоимость, руб.
Автомобиль Toyota Toyoace	1000000	4	4000000
Рабочий стол	2000	5	10000
Стулья	1000	5	5000
Компьютер/ноутбук	30000	5	150000
МФУ	5000	5	25000
Итого			4190000

Для эффективной деятельности пред- смету затрат на реализацию предложений приятия нужны затраты на организацию (табл. 4).

предложенных мероприятий. Рассмотрим

Таблица 4. Смета затрат на реализацию предложений

Статья затрат	Сумма, руб.
Найм нового персонала	25000
Обучение персонала	34100
Приобретение мебели и техники	210000
Компьютерное обеспечение	16000
Канцелярские товары	7000
Оплата персонала:
- водитель-консультант	30000
- консультант зала	24000
- веб-дизайнер	20000
- техники	20000
Итого	379100

В качестве основных показателей деятельности ООО «Редмонд-Самара» будут выступать доход, себестоимость, валовая прибыль, чистая прибыль, рентабельность.

Данные показатели были взяты из отчёта «О прибылях и убытках ООО «Редмонд-Самара»» (табл. 5).

Таблица 5. Сведения о деятельности ООО «Redmond-Самара» в 2013-18 гг.

Наименование показателей	Значение показателей о деятельности организации за
Наименование показателей	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Доход, руб.	3052000	3130000	3270000	3520000	3726500	4010000
Себестоимость, руб.	1043000	1376200	1580000	1890000	1550000	1820000
Валовая прибыль, руб.	2009000	1753800	1690000	1630000	2176500	2190000
Чистая прибыль, руб.	1756000	1500800	1437000	1377000	1903500	1937000
Рентабельность, %	65,8	56	51,6	46,3	58,4	54,6

Для прогнозирования деятельности ООО «Редмонд-Самара» были представлены сведения о его деятельности. Они были представлены группе экспертов, состоящей из пяти человек. В состав группы экспертов вошли: директор, менеджер- маркетолог, управляющий, менеджер-аналитик, директор по финансам. Экспертами было сделано три прогноза.

Первый прогноз характеризует показатели деятельности предприятия на текущий период времени (2019 г.) (табл. 6).

Таблица 6. Прогноз деятельности ООО «Редмонд-Самара» на 2019 г.

Наименование показателей	Значение показателей					Среднее значение экспертов
Наименование показателей	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение экспертов
Доход, руб.	2562500	2630520	2580000	2656000	2711000	2628004
Себестоимость, руб.	1200000	1542201	1320201	1203200	1321621	1317444
Валовая прибыль, руб.	1362500	1088319	1259799	1452800	1389379	1310559
Чистая прибыль, руб.	1162500	913089	918799	1177479	968379	1028049
Рентабельность, %	53,1	41,3	48,8	54,6	51,2	49,8

Второй прогноз отражает показатели этом предложения по улучшению не были деятельности организации на 2020 год, при учтены (табл. 7).

Таблица 7. Прогноз деятельности ООО «Редмонд-Самара» на 2020 г. без учёта предло- жений

Наименование Показателей	Значение показателей без учёта предложений					Среднее значение экспертов
Наименование Показателей	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение экспертов
Доход, руб.	4356920	5000000	4321560	3490900	4210000	4275876
Себестоимость, руб.	1345200	1460560	1455200	1380630	1350630	1398444
Валовая прибыль, руб.	3011720	3539440	2866360	2110270	2859370	2877432
Чистая прибыль, руб.	2561720	3049440	2475840	1759470	2459170	2461128
Рентабельность, %	69,1	70,7	66,3	60,4	67,9	66,9

Третий прогноз деятельности организации определяет показатели на 2020 г. с учётом реализации предложений (табл. 8).

Таблица 8. Прогноз деятельности ООО «Редмонд-Самара» на 2020 г. с учётом предло- жений

Наименование пока зателей	Значение показателей с учетом предложений					Среднее значение экспертов
Наименование пока зателей	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Среднее значение экспертов
Доход, руб.	4356000	5210000	5120320	4860000	4900000	4889264
Себестоимость, руб.	1750000	1530000	1800000	1650000	1750000	1696000
Валовая прибыль, руб.	2606000	3680000	3320320	3210000	3150000	3193264
Чистая прибыль, руб.	2064000	3124000	2869430	2604770	2479200	2628280
Рентабельность, %	59,8	70,6	64,8	66	64,2	65,1

На основе оценок экспертов были выявлены изменения экономических показателей ООО «Редмонд-Самара» в ту или иную сторону, которые также представляются в процентном соотношении показа- телей данного периода к данным выбранного периода (2019 г.).

Данные о прогнозах деятельности и деятельности ООО «Редмонд-Самара» за 2017-2020 гг. сводятся воедино (табл. 9).

Таблица 9. Сведения о деятельности и прогнозах деятельности ООО «Редмонд-Самара» за 2017-2020 гг.

Наименование показателей	Значение показателей
	2017 г.	2018 г.	2019 г. (прогноз)		2020 (без пр.)		2020 г. (с пр.)
	2017 г.	2018 г.	средн.	измен, %	средн.	измен, %	средн.	измен, %
Доход, тыс. руб.	3726	4010	2628	-34,46	4275	6,63	4900	22,19
Себестоимость, тыс. руб.	1550	1820	1317	-27,61	1398	-23,16	1750	-3,85
Валовая прибыль, тыс. руб.	2176	2190	1310	-40,16	2877	31,39	3150	43,84
Чистая прибыль, тыс. руб.	1903	1937	1028	-46,93	2461	27,06	2479	27,99
Рентабельность%	58,4	54,6	49,8	-8,79	66,9	22,53	64,2	17,58

После проведенного анализа изменения показателей, выполненных экспертами, можно сделать вывод, что затраты на сформированные мероприятия в конечном итоге принесут организации дополнительный доход, а также положительным обра- тийной службы, интернет сервисов и персонала для повышения конкурентоспособно- сти как товара, так и магазина, так как при прочих равных условиях потребители предпочтут товар той фирмы, у которой наиболее лучше организована сервисная полити- зом повлияют на основные экономические ка.

показатели деятельности ООО «Редмонд-Самара».

Таким образом, в данной работе был проанализирован подпроцесс управления послепродажным обслуживанием, который призван сконцентрировать усилия на слаженной работе службы доставки, гаран-

По данным проведенного исследования можно сделать вывод, что все затраты полностью окупятся, а предложенная технология развития принесет большой дополнительный доход и положительно повлияют на экономические показатели компании.

Список литературы Развитие подпроцесса управления послепродажным обслуживанием потребителей

Волков О.И. Моделирование и управление бизнес-процессами. Экономика предприятия (фирмы). М.: ИНФРА-М, 2004. 601 с.
Герасимов Б.Н. Моделирование процесса управления изменениями в организациях // Креативная экономика и социальные инновации. 2011. №1. С. 10-19.
Герасимов Б.Н. Структура и содержание процессов деятельности организаций // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2017. №4. С. 17-26.
Герасимов Б.Н. Механизм отношений элементов структуры организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2018. №1. С. 157-165.
Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Производственный менеджмент: теория, методология, практика. Самара: Изд-во МИР, 2014. 344 с.

Статья научная