Развитие процессных структур на основе концепции организационного реинжиниринга

Несмотря на текущие изменения, многие организации с успешной историей существования продолжают опираться на старые управленческие концепции и воззрения. Поэтому иногда целесообразно переосмысливать важнейшие атрибуты организации и использовать методологический подход, реализующий структурные преобразования и новые технологии управления [1]. Таким подходом является концепция реинжиниринга, основой которой становится перестройка организации, чаще всего, структурная реорганизация [4].

На первом этапе организации исследуются:

– основные параметры: основной вход, ресурсы, основная преобразующая функция, типичный ожидаемый выход в соответствии с работой [13].

– основные атрибуты: миссия, цели, продукт/услуга, структура, процессы, технологии, результаты.

– содержание атрибутов стратегии: политика, тактика, процедуры.

На основе этих данных делаются выводы об особенностях содержания параметров и атрибутов выбранной организации и её стратегию. Была создана модель реформирования структуры организации на основе реинжиниринга.

Рассмотрим основные этапы модели, которые выполняют структурные преобразования, а также определяют длительность и эффективность их прохождения в рамках операционной и управленческой деятельности [5].

Выберем какой-либо процесс организации, уровень реализации которого и его составных частей вызывает больше всего трудностей и противоречий в реализации. Выберем также совокупность подпроцессов в рамках данного процесса, выделенную определенным образом и имеющая право на существование в рамках организации.

Для исследования процесса и его составных частей необходимо дать характеристику подпроцессов, действующих в настоящее время в рамках выбранного процесса, сформулировать несколько проблем, которые существуют в процессе управления производством организации ОАО «Альфа».

В свою очередь, на сегодняшний день структура процесса управления производством в ОАО «Альфа» сосредоточена на следующих подпроцессах:

– управление поставкой ресурсов;

– управление портфелем заказов;

– управление технологиями производства;

– управление продажами;

– управление эффективностью производственной деятельности;

– управление производственным процессом.

После этого необходимо графически представить взаимодействие выбранных подпроцессов [2]. Все существующие под- процессы данного процесса должны быть между собой взаимосвязаны прямыми и обратными связями.

Изобразим структуру существующего процесса управления производством организации в модельном формате на рисунке 1.

Управление поставкой ресурсов

Управление портфелем заказов

Управление технологиями производства

Управление эффективностью производственной деятельности

Управление

Управление продажами

производственным процессом

Рис. 1. Модель существующего процесса управления производством организации

Исследование характеристик существующих подпроцессов и их графического изображения позволяет более детально рассмотреть состояние данного процесса и его структурных частей [10].

Производится определение характеристик проблем организации, в т.ч. причины их возникновения и ожидаемые последствия.

На следующем этапе выявляются новые подпроцессы данного процесса других процессов организации, которые могут разрешить её проблемы. Новых подпроцессов может быть 1-3 для каждой проблемы. При этом все они должны способствовать улучшению деятельности исследуемого процесса, что отражаться в ожидаемых результатах. Оформление материалов данного исследования представлено в таблице 1.

Таблица 1. Определение подпроцессов, решающих проблемы в организации

Наименование проблемы	Наименование новых подпроцессов	Ожидаемые результаты
1. Низкое качество исходного сырья и компонентов	1.1.    Управление поставками ресурсов 1.2.    Управление   исследова нием поставщиков 1.3.    Управление   исследова ния конкурентов	1.1.    Повышение качества выпускаемой продукции 1.2.    Увеличение объема продаж 1.3.    Сокращение потерь от брака 1.4.    Повышение  конкурентоспособ ности продукции на рынке

После утверждения состава и содержания новых подпроцессов определяется место новых подпроцессов в общей структуре управления процессом и выполняется совместное графическое представление существующих и новых подпроцессов. Ес- ли связь между существующими и новыми подпроцессами не просматривается, но надо их заменить на другие.

Графическое представления существующих и новых подпроцессов представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Структура реформируемого процесса управления производством организации

Для реализации новых подпроцессов в рамках исследуемого процесса и его составных частей необходимо использовать функции управления и определить задачи управления [3].

Функциональная задача управления (ФЗУ) – это совокупность процедур преобразования входной информации в выходную информацию выполнения одной из функций управления в рамках заданного подпроцесса [9].

При этом необходимо выделить функционально-полный состав (ФПС) ФЗУ и информационные связи между ними. Основополагающей процедурой данного этапа является построение матрицы «Подпроцессы организации – Функции управ- ления» с помощью которых определяются и формулируются все возможные существующие ФЗУ для их реализации в рамках реформирования выбранного процесса.

Приведем по работе [6] условные обозначения функций управления, которые определены для управленческого цикла в экономических системах типа «организация»: нормирование (Н), прогнозирование (Пр), планирование (Пл), организация (О), учет (У), контроль (Кн), анализ (А), регулирование (Р), координация (Кр).

Фрагмент определения ФПС ФЗУ новых подпроцессов для решения проблем организации представлены в виде таблице 2.

Таблица 2. Матрица «Подпроцесс–Функции управления» для формирования новых задач для решения проблем организации (фрагмент)

№ п/п	Наименование  под процесса	Функции управления
		Н	Пр	Пл	О	У	Кн	А	Р	Кр
1	Управление  постав ками ресурсов	+	–	+	+	+	+	+	+	+
2	Управление исследо ванием конкурентов	+	+	+	+	+	+	+	+	+
3	Управление исследо ванием поставщиков	+	–	+	+	+	0	+	0	–

Примечание. Знаком «+» отмечены существующие ФЗУ; знаком «–» отмечены возможные ФЗУ; «0» – означает отсутствие существования данной ФЗУ.

Формулирование наименований ФЗУ производится по представленной выше матрице. Например, наименование ФЗУ по матрице представленной выше могут выглядеть так: «Нормирование поставок ресурсов», «Планирование исследования конкурентов», «Учет исследованием поставщиков» и т.д.

Примеры наименований задач координации:

– координация исследованием конкурентов с маркетинговой политикой;

– координация поставки ресурсов с операционной политикой.

Для определения ожидаемой эффективности новых подпроцессов выбраны показатели важности и сложности реализации параметров каждой ФЗУ, которые оцениваются на основе метода экспертных оценок.

Важность ФЗУ показывает полезность для организации реализации конкретной ФЗУ данного подпроцесса в настоящее или ближайшее время. В качестве параметров по работе [7] важности ФЗУ выбраны надежность (Н), достоверность (Д), своевременность (Д), гибкость (Г), помехозащищенность (П).

Сложность реализации ФЗУ определяет уровень выполнения отдельных ее элементов, в т.ч. затраты на отдельные виды обеспечения для их решения.

В качестве параметров сложности реализации ФЗУ выбраны обобщенные затраты на разработку, внедрение и поддержание математического (Мо), информационного (Ио), технического (То), методического (Мео), кадрового обеспечения (Ко) [6].

Значения оценок параметров важности и сложности задач и технологий могут колебаться от 0 до 1,0 в зависимости от требуемого уровня реализации данного параметра в данной ФЗУ [12]. С точки зрения возможностей измерения, параметры сложности частично или полностью можно непосредственно измерить, а параметры важности следует оценивать методом сравнения и аналогий значений параметров конкретной ФЗУ с прототипами, уже реализованными в других системах управления.

В качестве экспертов выступают специалисты организации, а также эксперты консалтинговых организаций, которые рассматривают, взвешивают и проставляют значения параметров важности и сложности реализации параметров каждой новой ФЗУ. Потом все значения оценок параметров ФЗУ новых подпроцессов обрабатываются и проставляются в общей ведомости, фрагмент которой представлен в таблице 3.

Таблица 3. Оценка важности и сложности реализации ФЗУ новых подпроцессов орга- низации (фрагмент)

№ п/п	Наименование ФЗУ	важность					сложность					Ц i
		Н	Д	С	Г	П	Мо	Ио	То	Мео	Ко
1.	Нормирование исследования конкурентов	0,9	1,0	0,8	0,9	0,8	0,8	0,9	0,8	0,8	0,9	2,3
2.	Организация исследования поставщиков	0,7	0,8	0,8	0,8	0,8	0,8	0,9	0,9	0,9	0,7	1,8

Целесообразность реализации ФЗУ – это интегральная оценка, определяются прогноз будущей относительной результативности реализации данной ФЗУ на стадии эксплуатации. Кроме того, каждая новая ФЗУ с высоким уровнем целесообразности её реализации способна приносить не только некоторый локальный результат и способствовать удовлетворению потреб- ностей процессу, к которому она относится, но и предоставлять информацию и другие услуги для ФЗУ других процессов, а также обеспечивать эффективное функционирование и развитие системы управления организацией в целом.

Упорядочивание ФЗУ по оценкам целесообразности их реализации выполняется следующим образом. ФЗУ с наибольшим набранным количеством баллом встает на первое место, далее выстраиваются ФЗУ с следующим наибольшим значением оценки целесообразности и т.д. Распределение новых ФЗУ производится, как правило, по двум-трем очередям новых ФЗУ по убыванию значения оценок целесообразности их реализации [8]. В среднем в каждой очереди может быть 8-12 ФЗУ.

Для практического использования каждой новой ФЗУ разрабатываются технологии решения, которые включают все процедуры и виды обеспечения её реализации [16].

Технология управления – совокупность процедур преобразования входных данных в рамках данной ФЗУ для получения ком- плекса выходных данных для последующего применения в других ФЗУ или принятии управленческих атрибутов (распоряжений, обращений, передачи или завершения действий).

При этом каждая ФЗУ должна быть выполнена как завешенный пространственновременной атрибут некоторого замкнутого логико-информационного комплекса, четко очерченное функцией управления в рамках конкретного подпроцесса [11].

Технологизация решения основных ФЗУ формируют высокую исполнитель- временной и качественной реализации атрибутов технологий: инструментальных методов, методов принятия управленческих решений и атрибутов менеджмента [14].

В результате выполнения процесса моделирования формируется новая организационная структура с определением новых должностей, которые будут выполнять новые ФЗУ и технологии их решения [15]. Дается характеристика функций деятельности в рамка этих должностей. Определяется квалификация специалиста по каждой должности. Затем производится закрепление ФЗУ по подразделениям организации, которые несут ответственность за результаты решения ФЗУ, их содержание, сроки выполнения, своевременность и достоверность информации.

Таким образом, модель реформирования структуры организации на основе реинжиниринга позволяет сформулировать концепцию структурного преобразования организации, включающую инновационные идеи, критерии реструктуризации; технологичность решения ФЗУ, ориентированные на высокое качество проектных решений, унификацию ее отдельных элементов и высокое качество управляемости персоналом и подразделениями организа- скую культуру и введение практики свое- ции.