Развитие системы управления инновационными проектами нефтеперерабатывающего предприятия (на примере АО "Танеко")

Роль инноваций в современной экономике исключительно высока и их использование в деятельности газо- нефтеперерабатывающих компаний является основой их конкурентоспособности, движущей силой в повышении эффективности деятельности предприятия, способствует улучшению качества продукции и услуг.

Основными предпосылками активной инновационной деятельности являются такие факторы, как глобализация рынков, все возрастающая интернационализация, новый уровень технологической конкуренции, повышение ценностных установок потребителей.

В настоящее время в качестве одного из ключевых приоритетов государственной политики страны определена задача модернизации экономики и перевода ее на инновационный путь развития, которая подразумевает широкое использование инноваций в деятельности различных отраслей национальной экономики.

Необходимо также отметить, что в России в настоящий момент реализуется кластерный подход к развитию региональных и мезоэкономических систем. В этой связи, на крупнейшие предприятия отраслей и регионов возлагаются задачи формирования производственного и инновационного ядра развивающихся территориальных кластеров [1, 2]. От инновационной активности данных хозяйствующих субъектов во многом зависят тенденции социальноэкономического развития отечественных регионов. Отдельные инновационные проекты должны учитывать не только стратегические и операционные задачи предприятий, но также , с позиции утвердившейся в стране концепции умной специализации, использовать и наращивать конкурентные преимущества региона, учитывать его от- раслевую специализацию и ресурсные возможности [3, 4].

Современная практика деятельности передовых предприятий подтверждает, что проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и внедрение инноваций весьма эффективно реализуется в рамках процедур проектного менеджмента. Таким образом, достижение целей, результативность инновационной деятельности в значительной степени зависит от организации и продуктивности управления проектами на предприятии, что определяет актуальность исследования и развития методологии управления инновационными проектами.

В первую очередь, необходимо обратиться к понятию управления проектами.

Управление проектами представляет собой вид профессиональной деятельности, связанный с достижением конкретных целей и получения запланированных результатов в рамках проекта. Данная деятельность охватывает процедуры целеполагания, анализа, планирования и прогнозирования, поэтапного принятия управленческих решений и их реализации, мониторинга и контроля.

Приводятся разные определения понятия «инновационный проект», например, в книге «Управление инновационными проектами» [5] под инновационным проектом подразумевается намечаемый к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенному времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников.

Другую интерпретацию определения можно увидеть у Р.А. Фатхутдинова [6], который рассматривает инновационный проект как «комплекс документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени».

Инновационный проект следует рассматривать как комплекс взаимосвязанных организационных, правовых, финансовых мероприятий, обеспечивающих достижение определенных целей на основе современных достижений науки и техники, внедрения новых технологий.

Эффективность управления инновационными проектами во многом зависит от правильного подбора и корректного использования методов проектного менеджмента. Предприятия могут применять готовые решения, зарекомендовавшие себя на практике, либо разрабатывать собственные подходы к проектному управлению.

Как наиболее применяемые методы управления проектами можно перечислить такие методы как PMBoK, PRINCE2, Agile, P2M, Scrum, Kanban и др.

Наиболее эффективный способ сделать проект более управляемым - это разбить процесс его реализации на отдельные последовательные этапы. Обычно выделяют следующие основные этапы классического проектного управления: инициация, планирование и разработка, реализация и тестирование, мониторинг и завершение проекта, при необходимости могут быть включены и дополнительные этапы.

Учитывая необходимость высокой степени контроля, масштаб проектов, большое количество обратной связи, для реализации инновационных проектов в области нефтегазопереработки наиболее предпочтительной представляется методология PRINCE2.

Результаты исследования. Применимо к нефтегазоперерабатывающей отрасли вопросы инновационного развития особенно актуальны, поскольку приходится выдерживать постоянную жесткую конкуренцию отечественных нефтепродуктов на мировом рынке в условиях колебания цен на углеводороды, появления новых игроков и ужесточения нормативных законодательных актов как в стране, так и в мире. Инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, способствуют снижению себестоимости выпускаемой продукции, к притоку инвестиций, освоению новых рынков сбыта и повышению имиджа компаний.

Особенности системы управления инновационными проектами нефтеперераба- тывающего предприятия предлагается рассмотреть на примере АО «ТАНЕКО».

На сегодняшний день, АО «ТАНЕКО» является одним из лидеров нефтеперерабатывающей отрасли и представляет собой уникальный, успешный пример параллельной эксплуатации и строительства новых технологических установок. С самого начала проект ТАНЕКО представлял собой амбициозный, инновационный проект, при реализации которого был выбран курс на сотрудничество с российскими проектными институтами, предприятиями крупного и тяжелого машиностроения, строительными организациями. Также при реализации проекта Компания активно сотрудничала и с ведущими мировыми лицензиарами технологических процессов по переработке нефти.

Еще на начальных этапах принятия решений и реализации первой очереди комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов (НПиНХЗ), компания выстраивала собственную систему управления и контроля реализации проектов.

Уже на стадии разработки рабочей документации были привлечены специалисты более 20 российских проектных организаций под руководством ОАО «ВНИПИнефть». При проектировании впервые в российской практике были применены специальные технические условия, интегрирующие лучший мировой и отечественный опыт. На этапе строительства также были приняты неординарные решения по привлечению российских машиностроительных предприятий для изготовления оборудования, в том числе размещение заказа на изготовление реактора гидрокрекинга на Ижорском заводе атомного машиностроения, чего ранее не было в России. В составе компании «Татнефть» была создана новая структура -Управление по реализации проектов строительства.

Как основные направления текущей инновационной деятельность Компании и реализации инновационных проектов можно определить следующее:

• -    повышение глубины переработки нефти, основанное на внедрении новых, в

том числе отечественных, технологий переработки тяжелых остатков;

• -    внедрение новых материалов, высокоэффективных реагентов и катализаторов в процессах нефтегазопереработки;

• -    внедрение современных IT-технологий, цифровизация производств;

• -    декарбонизация, циркулярная экономика, переработка биосырья.

Работа по организации инновационной деятельности в АО «ТАНЕКО» регулируется единым стандартом предприятия для всех подразделений Группы «Татнефть», который определяет цели, задачи и принципы инновационной деятельности, устанавливает единые правила организации инновационной деятельности и взаимодействия.

Основой для формирования стратегии инновационно-технологического развития являются бизнес-вызовы, представляющие собой уточнение общекорпоративных стратегических целей Компании и направленные на повышение эффективности ее активов. В рамках реализации бизнес-вызова осуществляется дальнейшая детализация и постановка задач - формирование реестра технологических вызовов, т.е. проблем, не имеющих стандартного решения.

Процессе формирования реестра технологических вызовов включает:

• -    создание дерева стоимости;

• -    выбор методологии (бенчмаркинг, определение целевых значений и потенциала изменения технологических показателей согласно выбранной методологии);

• -    формирование и оценку технологических вызовов, ранжирование реестра и экспертизу оценки технологических вызовов.

В целях экспертной поддержки хода реализации портфеля инновационных проектов, осуществления мониторинга исполнения и оказания содействия в реализации заявленных целей проектов создан Инновационно-технологический совет (ИТС) по бизнес-направлению.

Экспертизу оценки технологических вызовов проводит ИТС, с последующим утверждением реестра приоритетных технологических вызовов. Утверждённый ре- естр приоритетных технологических вызовов является основанием для инициирования инновационного проекта.

В процессе реализации инновационных проектов определяется руководитель про- екта и формируется команда. Реализация проекта осуществляется в несколько этапов, проиллюстрированных на рисунке 1.

Рис. 1. Общая схема реализации проекта

На первом этапе оценивается объем работ и количество исполняемых задач, производится оценка активов, поиск имеющихся в технологическом портфеле Компании решений, проводится проверка исходных данных и подготовка предварительного технико-экономического обоснования.

На последующем этапе осуществляется генерация идей (одним из инструментов поиска новых идей и решений выступает мозговой штурм), анализ текущего портфеля научно-исследовательских работ и технических решений, формируется реестр возможных решений или идей для решения технологического вызова. Выполняется поиск потенциальных исполнителей, направляются запросы на предоставление коммерческого предложения по стоимости работ. При необходимости выполнения работ сторонними исполнителями, выбор осуществляется в рамках тендерных процедур.

На этапе выполнения научноисследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) команда проекта сопровождает ход выполнения работ, проводится мониторинг и обсуждение итогов по наиболее важным ключевым промежуточным вехам, обозначенным ранее на этапе формирования плана работ.

В ходе реализации проекта информация, требующая дополнительной экспертной оценки, итоги наиболее важных вех и итоговые результаты работ рассматриваются на Инновационно-технологическом совете.

По результатам работ выполняется итоговая оценка эффективности реализации проекта, материалы по проекту проходят экспертизу в корпоративной системе управления инвестиционными проектами и выносятся на рассмотрение Инвестиционного комитета Компании. При принятии решения о дальнейшем продвижении инновационного проекта, проект переходит в инвестиционную фазу, на этап строительства.

На всех этапах реализации инновационных проектов осуществляется мониторинг их исполнения в корпоративной комплексной автоматизированной системе с максимальной автоматизацией планирования, хода исполнения и результатов. Принятие решений в контрольных точках (вехах) инновационных проектов также фиксируется в комплексной автоматизированной системе, при необходимости проводятся корректирующие действия.

Данная система позволяет управлять проектами с этапа разработки идеи проекта, планирования, учёта эффекта от тиражирования успешных НИОКР и опытно- промышленных работ до его завершения с вводом в промышленную эксплуатацию.

Заключение. На основе проведенного анализа системы управления инновационными проектам АО «ТАНЕКО» в целях улучшения системы реализации и управления может быть рекомендовано:

• -    на начальных этапах анализа и отбора проектов акцентировать больше внимания на предварительной оценке их экономической эффективности и рисков реализации;

• -    проведение внешнего аудита по оценке эффективности действующей в Компании системы реализации инвестиционных

проектов.