Регуляторы мотивации инновационной деятельности

Активизация экономических процессов в России привела к обострению конкуренции, что заставляет участников рынка искать более эффективные пути экономического роста. В современных условиях хозяйствования инновационный менеджмент является одним из важных направлений повышения конкурентоспособности предприятий.

Инновационный менеджмент невозможен без знания, понимания и использования факторов мотивации (побудительных сил), подталкивающих как отдельных работников, так и отдельные организации к повышению инновационной активности и интенсивности инновационных преобразований. Все это говорит о необходимости исследования проблем инновационных технологий менеджмента в промышленности, тем более что выход отечественной экономики из затяжного кризиса невозможен без ее интенсификации, а также повышения инновационной активности предприятий. Мотивация деятельности является одной из важнейших функций менеджмента. Эффективность управленческих решений предопределяется тем, насколько в них учтены побудительные силы к тому или иному виду деятельности.

Концепция инновационной деятельности промышленных предприятий имеет значение как для развития теоретических основ управленческой практики в России, так и для прикладных разработок, модели будущего в проводимых реформах и развитии экономики. Важное значение в современных российских условиях хозяйствования приобретает углубленное изучение мирового опыта инновационного менеджмента. Вместе с тем, механическое копирование методов, используемых зарубежными промышленными фирмами, будет вряд ли эффективным, так как условия, на которых базируются хозяйственные механизмы страны с развивающимися рыночными отношениями и стран с рыночной экономикой являются далеко не одинаковыми.

Для эффективного управления инновационной деятельностью на предприятии следует сформировать систему регуляторов мотивации, адекватную ценности интеллектуальной собственности, заложенной в инновацию. Специфика этих регуляторов состоит в том, что они оказывают непосредственное влияние на поведение людей в сфере осуществления нововведения, отражая как действие системы материального стимулирования иннова- ционной активности работников, так и действие коллектива, его состояние. В целях упорядочения и наглядного познания регуляторы мотивации могут быть классифицированы следующим образом (табл. 1).

Целесообразно применять следующие регуляторы мотивации для персонала (табл. 2).

Для достижения эффекта действующего премиального положения в ОАО «Красноярский завод комбайнов» как на одном из исследуемых предприятий приказом создана балансовая комиссия, которая проводится ежемесячно под председательством генерального директора с присутствием начальников всех подразделений. На балансовой комиссии разбираются все показатели, которые доведены до каждого подразделения премиальным положением, обсуждаются все положительные и отрицательные моменты с выводами и предложениями. Отдел организации труда и заработной платы фиксирует и обрабатывает все высказанные замечания и предложения и формирует окончательное решение по выполнению и невыполнению показателей, которое окончательно принимает генеральный директор.

В целях использования регуляторов мотивации инновационной деятельности более широко необходимо выделить этапы и условия мотивации инновационной деятельности по каждой инновационной технологии менеджмента.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента качества в целом для любой компании. Особо остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал за редким исключением не вовлечен в процессы управления и улучшения качества. В сущности, у руководства компании есть три основных способа воздействия на работников: заставить (принудить); договориться (сделка купли-продажи качественного труда); создать условия, в которых работник самомотивируется (самомотивация).

Системы мотивации используют все три элемента, однако, в рамках всеобщего качества (TQM) наибольшее внимание уделяется третьему способу - самомотивации.

Появление кружков, групп качества привело к более свободным способам формирования мини-сообществ. В рамках таких сообществ устанавливаются более естественные отношения, способствующие признанию, неформальным оценкам, появлению ощущения полезности людей и их самореализации.

Поэтому при разработке системы мотивации следует использовать принцип параллельного проектирования. В отличие от последовательного проектирования, когда работы на последующей стадии начинаются после полного завершения работ на предыдущих стадиях, параллельность проектных работ предусматривает одновременное их выполнение.

Первый этап. Разработка и внедрение методики материального стимулирования. Здесь предусматривается ориентация в основном на базисную заработную плату, надбавки и премии. В зависимости от возможности предприятия необходимо предусматривать высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстрировать реальную заинтересованность руководства поддержать стремление к качественной работе. Цель мотивации на этом этапе заключается в выполнении требований политики качества, руководства качества и всей системы качества, базирующихся на принятых на предприятии стандартах качества.

Второй этап . Система мотивации проектирования и постановки новой продукции, т. е. динамика качества. Цель - стимулировать улучшение системы разработки и постановки на производство новой конкурентной продукции предприятия. Динамика качества должна быть направлена в первую очередь на разработчиков, технологов и производственников. Эта система должна опираться на систему материального стимулирования, однако премии за создание новой конкурентоспособной продукции должны быть значительными.

Третий этап . Создание общей системы мотивации, базирующейся на подготовленной философии качества и включающей глубокие изменения в понимании каче-

Таблица 1

Классификация регуляторов мотивации инновационной деятельности

Критерии классификации регуляторов	Виды критерия
Объект регуляторов	индивидуальные; групповые
Периодичность	регулярные; разовые
Характер применения	поощрение; наказание
Материальные затраты	требующие затрат; не требующие затрат
Критерии формирования	стаж работы; деловые качества; результаты труда

Таблица 2

Регуляторы мотивации для персонала, рекомендуемые к применению на предприятии

Регуляторы мотивации	Статья расходов
Материальное поощрение увеличение заработной платы бонусы повышение квалификации оплата санаторно-курортного лечения	На себестоимость продукции Из прибыли Управленческие расходы Из прибыли
Моральное поощрение страхование сотрудников поздравление сотрудников с днем рождения проведение корпоративных праздников, поездок за город, походы в театр ит. д создание портретов сотрудников предприятия, буклетов, internet - сайта	На себестоимость продукции Управленческие расходы Управленческие расходы На себестоимость продукции

ства, в частности, широкая пропаганда основных положений TQM. Следует развивать гуманистические ценности менеджмента, основанные на понимании того, что главная ценность - это хорошо обученный, инициативный, творчески работающий персонал. Система мотивации должна быть логичной и понятной персоналу, иначе он ее отвергнет.

Концепция управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) - стратегия реорганизации бизнеса, переход компании от оптимизации производства и управления продуктом на всем его жизненном цикле к расширению спектра персонифицированных услуг, связанных с продвижением и послепродажным обслуживанием товаров, их модификацией и обновлением. CRM подразумевает реорганизацию традиционного бизнеса в процесс, центральное место в котором занимает клиент. Это предполагает наличие и культивирование в организации особой среды, ориентированной на предоставление клиентам качественного и полного сервиса.

Таким образом, CRM-системы необходимы в любой отрасли, где присутствуют понятия клиент, продавец, качество. CRM-системы не только автоматизируют рутинные, повторяющиеся действия, но и совершенствуют организацию работы с клиентами, дают возможность количественно оценить результаты такой работы, анализировать применяемые процедуры, сохранять решения, показавшие коммерческую продуктивность. Кроме того, успешно внедренная система управления взаимоотношениями с клиентами предполагает создание достаточно четких правил работы для сотрудников предприятия. CRM-решение в силу своего функционала просто не позволит менеджерам нарушать установленный режим взаимодействия с клиентами. Принцип прост: или работай хорошо, или не работай вообще. Безусловно, использование принципов CRM дает преимущество в конкурентной борьбе. Быстрое и качественное обслуживание клиента исключает вероятность того, что он навсегда уйдет к конкурентам.

Позитив CRM заложен в определении следующих основных задач: определение «правильных» клиентов; оптимизация цепочки поставок и логистики; мотивация; удержание клиента.

• 1.    Определение «правильных» клиентов. Возможность получить, сохранить и обработать полную историю взаимодействия клиента с компанией дает массу преимуществ. Компания может применить различные методы анализа для получения знаний на основе данных, в частности, предсказать, что клиент захочет в будущем. Она должна провести сегментацию аудитории, проанализировать эффективность работы конкретного канала сбыта, успешность рекламной кампании, оптимально загрузить свою сбытовую и сервисную сеть и т. д. Давно известно правило 80/20:20 % клиентов приносят 80 % прибыли. Поэтому важно определить характеристики, особенности, портрет именно этой группы, сохранить ее на долгий срок и увеличить размер.

• 2.    Оптимизация цепочки поставок и логистики. До внедрения CRM компании необходимо определить оптимальный способ продвижения и поставки продуктов ее заказчикам. Кроме того, компании придется решить, бу

• 3.    Мотивация. CRM-приложения позволяют компании разработать разнообразные системы стимулирования и метрики для оценки работы персонала, а также создать базис. Любое взаимодействие с покупателем, начиная с первого контакта и кончая покупкой, можно разложить по полочкам как внутреннюю систему процедур, систему конкретных транзакций. Для любого бизнеса ускорение его транзакций, уменьшение отрезков времени между подписанием контракта и оплатой повышает оборачиваемость средств, что непосредственно сказывается на доходности компании. Современная концепция CRM рассматривает продажи не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом конкретному покупателю, а как непрерывный процесс, в который вовлечен каждый сотрудник компании. Цель - строить персональные взаимоотношения с клиентом, независимо от того, какую должность занимает сотрудник компании, в каком отделе он работает, где находится офис. Изменилась система мотиваций и пирамида ценностей клиентов. В эпоху электронной, «новой» экономики высшая цель - лояльность, причем взаимная: не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту.

• 4.    Удержание клиента. В рамках новой системы CRM охватить все каналы и точки контакта с клиентами и согласовать их, чтобы была единая методика и техника общения. Каждый контакт должен работать на привлечение покупателя. Клиент хочет быть обслуженным с одинаковым качеством независимо от канала взаимодействия, и получить быстрый профессиональный отклик. Информация, доставляемая клиенту по его запросу, должна быть точной, полной и последовательной. Не должно быть разных ответов на одни и те же вопросы от разных представителей компании. Реализация философии CRM полностью решает эти задачи, позволяя закрепить связи с покупателем и сохранить его лояльность на долгие годы.

дет ли она сама разрабатывать услуги для послепродажного обслуживания заказчиков или же закупит сервис у третьих сторон.

Причем самое важное заключается том, что полученные знания становятся доступны каждому работнику компании и могут быть немедленно использованы для повышения эффективности бизнеса.

Креативный (от английского «creative») - это буквально «творческий, созидательный». Он, в принципе, касается проблем управления коллективом, причем таких, которые относятся к не поддающимся четкой формализации предметным областям и подчиняются подвижным, «дрейфующим» критериям целеполагания. Область, о которой здесь идет речь, как уже отмечалось, неразрывно связана с инновационным менеджментом. Его «первопроходцам» в течение какого-то времени казалось, что он вполне способен решить сложную задачу обеспечения гармонизированного развития науки, производства и социальных процессов в условиях научно-технической революции. Но довольно быстро обнаружилось, что такие надежды чересчур оптимистичны. Дальнейший ход развития показал, что за заполненной нишей есть другая, причем более глубокая и труднопроходимая, изобилующая лабиринтами с непредсказуемыми поворотами. Ниша эта образуется в связи с обращением к творчеству человека, к потенциалу его способностей, который в данных условиях может быть реализован.

В креативном менеджменте, как и в любой другой науке, выделяют теоретический и прикладной аспекты. Теория креативного менеджмента является составной частью теории творчества. Последняя в зависимости от области использования имеет много разновидностей (теория научно-технического, теория художественного творчества, теория прикладного творчества и т. п.), которым соответствуют разновидности креативного менеджмента. Прикладные аспекты креативного менеджмента связывают, прежде всего, с инновациями и нововведениями. Проблемы креативного менеджмента организационно смыкаются с управлением кадрами, когда требуется создавать так называемые временные творческие коллективы. Деятельность креативных менеджеров охватывает взаимопересекающиеся области:

• 1 ) работа с людьми, обязательно нацеленная на укрепление и лучшее непосредственное применение творческого потенциала;

• 2 ) работа с документами. Она ориентирована на учет потребностей тех, кто осваивает информацию, содержащуюся в документе. Менеджмент как особый вид деятельности никогда не отстранялся от творчества, напротив, всегда его использовал, причем двояко. Во-первых, для собственных нужд, т. е. для разработки тех или иных управленческих решений. Ведь и такие сугубо будничные повседневные акции, как заседания, совещания, планерки, для управленцев, по сути, представляют занятие творчеством - пусть часто и неэффективным, даже бестолковым. Во-вторых, менеджмент использует творчество для побуждения подчиненных к действиям, требующимся с точки зрения тех, кто руководит. Такое побуждение предполагает при элементарно грамотной организации постоянную апелляцию к заложенному в каждом работнике творческому началу пусть осуществляющуюся на интуитивном уровне.

Менеджмент творческих процессов, как следует из изложенного, тесно связан с проблемами мыследеятельнос-ти. Характер этой связи и вытекающие из нее обстоятельства требуют специального исследования, пока еще в большей степени не осуществленного и даже в существенной мере не начатого. Современная наука подошла к осознанию того, что творчество - это интегральное понятие о разнородных и нередко противоречивых процессах, и нужно уметь в этом запутанном конгломерате выделять именно ту структурную составляющую, которая в данных условиях требуется. Иначе не реализуется важнейшее положение менеджмента: для него объект управления всегда должен быть конкретизирован, грамотно и четко очерчен и представлен в ясных и однозначных терминах.

Творчество мы не можем стимулировать - мы можем только стимулировать работника, ответственного за творчество, находиться в состоянии поиска и готовности принять решение или «родить идею». Менеджмент от тактического становится «мотивационным» - направленным на личность исполнителя, а не на внешние параметры.

Таким образом, менеджмент в творческих организациях - это чрезвычайно общее дело, выполняющее тем не менее одну очень важную задачу, а именно связь твор ческого процесса с землей. Менеджер формирует запрос - вдохновляющий запрос для творческой личности -и терпеливо ждет ответа в назначенные сроки. Материальная стимуляция должна покрывать желание сотрудника зарабатывать где-то в другом месте. Если руководство не в состоянии использовать талант данного человека в такой полной мере, то надо быть готовым к тому, что он поставит вашу задачу в ряд других, приносящих ему доход. Это возможный вариант, а для многих организаций - единственно возможный.

Недостаточное материальное стимулирование грозит некачественным выполнением задания, и, в отличие от рутинного труда, его нельзя повысить жесткой требовательностью. Поэтому, если мы хотим обеспечить созидательный процесс в организации, необходимо договориться с людьми об обеспечении их жизнедеятельности.

Система мотивации в креативных организациях заключается в самомотивации сотрудников, для которой необходимо выполнение следующих условий:

• -    четкая формулировка задания по сути, исходя из потребностей самого

работника понять и принять ставящуюся перед ним задачу;

• -    предоставление возможности самому планировать время в пределах сроков, установленных в договоре;

• -    осуществление контроля на этапе подбора и подготовки кадров, а затем - по результатам деятельности.

Существуют следующие проблемы мотивации в креативном менеджменте: сочетание моральных и материальных стимулов и сближение личных потребностей работников с задачами предприятия. Трудность состоит в том, чтобы при выборе стимулов учесть индивидуальные качества людей, направленность их личности, в увязке с проблемами формирования корпоративной культуры и укрепления морального климата в коллективе. Известен не один случай, когда работникам заслуженно поднимали зарплату, но этого не принимали их коллеги, и в коллективах возникали конфликтные ситуации.

Подчеркивая, что современный менеджмент пронизан творчеством и без него вообще невозможен, нельзя, впрочем, забывать об известной истине: чем больше в какой-то области деятельности творчества, тем больше ее тяготение к сфере искусства. Отсюда правомерно предположить, что система менеджмента вступает в новую фазу развития, и ее, следовательно, ожидают новые интересные открытия, прежде всего в постижении основ творчества.

Одним из важных моментов в развитии организации является правильное определение значимых компетенций.

Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты и то, что высоко ценят клиенты. Таким образом, компании тогда легче достичь конкурентного преимущества перед соперниками, когда она обладает ключевыми компетенциями в немаловажной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и требует слишком много времени. Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий. Ключевые компетенции подразделяются на внутренние и внешние.

К внутренним компетенциям относятся: ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию; хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование и др.); наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда, и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся: наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами); возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления); способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Сущность ключевых компетенций заключается в том, что их нельзя получить готовыми, так как нельзя в точности повторить характерные черты внутренней организации компании, просто скопировав совокупность организационных единиц, выявленных в формальных контрактах. Конкурентное преимущество может и не нуждаться в ключевых компетенциях на каждом этапе цепочки создания потребительской стоимости. Но контроль и эффективность деятельности на наиболее важных участках необходимы для определения конкурентного положения. Всегда следует различать те действия, которые ведут к успеху в соперничестве с другими фирмами, и те, совершать которые необходимо для выживания фирмы. Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды рано или поздно сделают неактуальными сегодняшние ключевые компетенции. Следовательно, рост компании зависит от создания будущих компетенций уже сегодня. Но, чтобы создавать компетенции для завтрашнего дня, компании необходимы особые качества - динамические возможности.

Динамические возможности - это способность фирмы к интеграции различных технологий в конечной продукции, к разработке и реформированию внешних и внутренних компетенций, с тем чтобы соответствовать быстро меняющимся окружающим условиям. Таким образом, динамические возможности отражают способность организации создавать новые, передовые формы ключевых компетенций в конкретной обстановке, сложившейся на рынке. Следовательно, чтобы понять возможности фирмы, необходимо рассматривать, в первую очередь, не статьи баланса, а организационные структуры и процессы управления, которые поддерживают ключевые компетенции, формируя новые возможности создания потребительской стоимости продукции.

Научная новизна заключается в развитии мотивации инновационной деятельности для обеспечения расширения рыночных позиций промышленного предприятия. Наиболее существенные результаты состоят в следующем:

• -    предложены регуляторы мотивации, которые оказывают непосредственное влияние на поведение людей в сфере осуществления нововведения;

• -    выделены этапы и условия мотивации инновационной деятельности по каждой инновационной технологии менеджмента;

• -    мотивацию следует рассматривать как необходимый элемент системы управления прогрессивными изменениями на макро- и микроуровне, как источник интенсификации инновационной активности различных субъектов, как действенное средство преодоления инертности их мышления;

• -    на участников инновационного процесса необходимо воздействовать с помощью инновационных технологий: всеобщее управление качеством, управление взаимоотношениями с клиентами, креативный менеджмент, управление компетенциями.

Практическая значимость исследования заключается в разработке рекомендаций и методических положений, направленных на создание системы мотивации промышленных предприятий с учетом побудительных сил (мотивов), определяющих инновационную активность и интенсивность инновационных преобразований.