Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода

Автор: Попов А.Б., Попова Л.А.

Журнал: Вестник Хабаровской государственной академии экономики и права @vestnik-ael

Рубрика: Управление организационным развитием

Статья в выпуске: 2, 2017 года.

Бесплатный доступ

В статье рассматриваются методические особенности реинжиниринга бизнес-процессов, на основе которых разработана модель реинжиниринга и алгоритм выбора оптимального подхода к изменению бизнес-процессов предприятия, а также консолидированная методика, основанная на стратегическом планировании.

Реинжиниринг, бизнес-процессы, стратегическое планирование

Короткий адрес: https://sciup.org/14319516

IDR: 14319516

Текст научной статьи Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода

Успешное развитие предприятия в соответствии с концепцией жизненного цикла и концепцией эндогенных и экзогенных изменений требует координации и управления межфазовыми переходами, и использования методик организационного развития и реформирования, таких как реинжиниринг бизнес-процессов (РБП), предусматривающий перепроектирование процессов предприятия с целью кардинального повышения их показателей.

В начале 1990-х Майкл Хаммер предложил термин «реинжиниринг», выпустив книгу «Реинжиниринг корпорации». В 2007 г. В статье в Harvard Business Review «Аудит бизнес-процессов» была опубликована модель зрелости процесса и предприятия (Process and Enterprise Maturity Model – PEMM).

Исследования М. Хаммера о перестройке рабочего процесса на предприятии сводятся к изучению небольшого количества (от пяти до десяти) сквозных, то есть проходящих сквозь многие функциональные отделы предприятия, процессов. Процесс представляет собой последовательность определённых действий, создающих ценность, которую в итоге получают клиенты. Хаммер выделил девять методов перестройки бизнес-процессов, которые необходимо произвести для успешного внедрения процессного подхода. Первые пять уровней представляют шаги, запускающие процессы: проектиро- вание, определение показателей успешной работы (KPI – Key Performance Indicators), поиск исполнителей, назначение руководителя процесса и создание соответствующей инфраструктуры [10].

Проведённый анализ литературы [1, 3, 7, 8] позволил выявить ряд вопросов теоретического и методического характера, которые остались малоизученными и требуют дальнейшего исследования, а именно моделирование процессов, протекающих при РБП, раскрытие которых позволит идентифицировать все аспекты деятельности предприятия и спрогнозировать его поведение с учетом определенных факторов, представленных в модели. Кроме того, следует учитывать существующее многообразие подходов к проведению реинжиниринга [1, 9, 11, 12] и связанную с этим проблему выбора соответствующего подхода.

Нами предлагается модель реинжиниринга бизнес-процессов, в основе которой лежит цикл Шухарта – Деминга. Стандартный цикл PDC(S)A [2] был модифицирован и применён к реинжинирингу бизнес-процессов. Содержание этапов отражено в таблице 1.

Таблица 1 – Этапы реинжиниринга бизнес-процессов по концептуальной модели

Этап	Содержание этапа
P	Осознание потребности в изменениях, планирование проведения проекта РБП
PP	Осознание потребности в проведении изменений на предприятии, определение необходимости проведения РБП, формулировка целей и задач проекта руководством
PD	Запуск проекта РБП, создание и обучение рабочей группы, детализация целей рабочей группой, разработка планов РБП и передача их на утверждение
PC	Контроль руководством инициатив рабочей группы, выбор приоритетных направлений
PA	Корректировка и доработка рабочей группой целевых направлений и принятие решения о запуске проекта РБП
D	Запуск проекта, проведение изменений, реализация проекта реинжиниринга
DP	Выбор подхода проведения проекта РБП на основе заданных руководством целей, и на основе выбранного подхода утверждение плана проведения работ, включённых в проект
DD	Обучение персонала предприятия рабочей группой, описание текущих процессов предприятия «как есть», отбор процессов, их перепроектирование, создание модели «как должно быть», внедрение (наиболее трудоёмкий этап)
DC	Постоянный контроль и поддержка в ходе проекта руководством, сбор информации о внедрении и реализации разработанных процессов на предприятии
DA	Проведение предварительного анализа на основе собираемой в ходе проекта информации, принятие решения о завершении проекта
C	Проверка и оценка руководством и проектной командой результатов проведения изменений и реализации проекта РБП
CP	Планирование проведения оценки результатов изменений
CD	Осуществление рабочей группой измерений проведенных изменений в ходе проекта, отслеживание степени изменений, сбор данных, обработка полученных данных
CC	Проведение руководством анализа по полученным и обработанным данным, контроль достигнутых результатов
CA	Принятие решения об эффективности проведения проекта РБП
A	Принятие решения по результатам оценки эффективности проведения проекта РБП и внедрения разработанных предложений
AP	Планирование и разработка корректирующих действий на основе проведённого анализа отклонений от запланированных результатов проекта РБП
AD	Внедрение системы постоянных улучшений процессов, и её реализация на предприятии
AC	Проверка эффективности и результативности внедрения системы постоянных улучшений, анализ данных по процессам
AA	Принятие решения о необходимости проведения РБП на основе собранных данных по процессам

Специфика заключается в том, что её реализация в реальном времени в интервале от PP до AD может занимать от 3 месяцев до 2 лет (в зависимости от целей, поставленных руководством перед рабочей группой и выбранного на этапе DP подхода к проведению РБП), а осуществление части модели в интервале от AD до AA, по разным оценкам от 5 до 7 лет. Интервал от PP до AD – это непосредственно реинжиниринг бизнес-процессов, разовый проект спорадического характера, направленный на кардинальные изменения, а интервал от AD до AA – это перманентные улучшения процессов, направленные на поддержание их эффективности в той степени, которая будет поддерживать конкурентоспособность предприятия на уровне требований внешней среды. Наиболее сложным и трудоёмким для реализации является интервал между DP и DA, так как он является ключевым, состоящим из основных этапов проектного подхода (фаза разработки, состоящая из двух этапов – диагностика, оценка текущих процессов и перепроектирование процессов; и фаза внедрения) и демонстрирующим зависимость В. Парето 80/20.

Проект реинжиниринга бизнес-процессов, реализующийся в данной модели, характеризуется наличием перечисленных этапов, чередованием фаз планирования, осуществления, проверки (изучения) и корректировки действий, и внедрением системы постоянных улучшений процессов. К сожалению, проблема выбора подхода к проведению реинжиниринга на этапе запуска проекта (этап DP) в настоящее время недостаточно исследована. В результате мы проанализировали все известные подходы к проведению изменений и совершенствованию процессов предприятия – методики М. Хаммера и Дж. Чампи, Д. Харрингтона, Т. Давенпорта и Д. Шорта, Andersen Consulting, McKinsey, Boston Consulting Group, Bain Consulting, Fast, Xerox, перепроектирование процесса [1, 7–12]. Особенности (аспекты) перечисленных подходов представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов

Подходы	Особенности (некоторые аспекты)
Подходы	Акцент	Критерии измерений	Анализ текущих процессов	Временные границы	Наличие фазы завершения
М. Хаммер и Дж. Чампи	5–20 % основных процессов	Затраты, длительность цикла, уровень ошибок	Нет	Отсутствуют	Нет
Д. Харрингтон	Административные и вспомогательные процессы	Затраты, длительность цикла, уровень ошибок	Есть частично на этапе 3	Отсутствуют	Есть
Т. Давенпорт и Д. Шорт	Не более 15 процессов	Эффективность процессов	Есть, фаза 2	Описание про цессов – 6-9 мес.	Нет
Andersen Consulting	Внутренние процессы	Первичные финансовые	Есть, на 3 этапе	Отсутствуют	Есть
McKinsey	Организационное устройство	В зависимости от проекта	Есть, на 1 этапе	Min. 6 мес. – max. 1,5 года	Нет
Boston Consult-	Клиентский	Потребитель-	Есть, на этапе 2	Отсутствуют	Нет

I ing Group I вход I ская ценность

Продолжение таблицы 2

Bain Consulting	Внутренние процессы		Есть, на этапе 1	Min. 15,5 мес. – max. 3,5 года	Есть
Fast	1 процесс	Снижение затрат, длительности цикла или уровня ошибок	Есть		Нет
Xerox	5–20 % основных процессов		Есть, фаза 2	Весь проект – до 18 мес.	Нет
Перепроектирование процесса	70–90 % основных процессов		Есть, фаза 1	Только поиск решения – до 100 дней	Нет

Из-за многообразия подходов к реинжинирингу бизнес-процессов у руководства предприятия возникают сложности при выборе конкретного подхода для перепроектирования бизнес-процессов. Это предопределило необходимость разработки алгоритма выбора оптимального подхода к изменению бизнес-процессов предприятия на основе комплекса критериев. Кроме того, стоит отметить, что существует методика, объединяющая в себе подходы к реинжинирингу развития (методика Д. Харрингтона), а методика, объединяющая в себе подходы кризисного реинжиниринга на основе стратегического планирования, в настоящее время отсутствует. В связи с этим мы разработали консолидированную методику реинжиниринга бизнес-процессов, основанную на стратегическом планировании. Данная методика включает в себя этапы, перечисленные в таблице 3.

Таблица 3 – Консолидированная методика РБП на основе стратегического планирования

№ э т а п а	Этап проекта	Этап проекта реинжиниринга	Содержание этапа	Применяемые методы
0	kJ kJ к	Инициализация проекта	Основываясь на внутренних и внешних факторах необходимости проведения изменений, руководство предприятия принимает решение о необходимости проведения РБП	Экспертноаналитические методы, опросы
1	s о § ^sЙ ^ kJ g e	Планирование и разработка проекта	Определение целей и задач, формирование кроссфункциональной команды по реинжинирингу, выбор подхода, информирование всего персонала предприятия, его обучение	Мозговой штурм, методики «мягких» систем
2	s о § ^sЙ ^ kJ g e	Стратегическое видение	Формулировка миссии предприятия, целей, ключевых факторов успеха, что позволит осуществить привязку процессной и стратегической систем управления, связать воедино цели и показатели с процессами	SWOT-анализ, мозговой штурм, метод деревьев целей
3	& kJ & kJ kJ e	Идентификация бизнес- процессов	Построение графических моделей процессов на основе выбранной нотации, моделей организационной структуры, схем цепочек создания стоимости, и их совмещение в матрицах процессов, что позволит выявить стратегически важные процессы	Диаграммы потока процессов, органиграммы, сетевые графики, цепочки создания ценности
4	& kJ & kJ kJ e	Отбор бизнес-	Ранжирование и анализ бизнес-процессов,	Анализ матричных

		процессов	требующих реинжиниринга	данных, метод ФСА
Продолжение таблицы 3

Перепроектирование биз-

нес-процессов

На основе бенчмаркинга процессов, требований клиентов и отталкиваясь от текущих показателей процессов, создаются новые биз-нес-процессы «как должно быть», проводится их пробное пилотное тестирование

Бенчмаркинг, метод ТРИЗ, морфологический анализ,

метод аналогий

К S

8 &

со

Внедрение бизнес-процессов

Создается новая организационная структура, ведется регламентация и документирование деятельности, производится полное внедрение перепроектированных процессов

Организационное моделирование, органиграммы, доку-

ментограммы

К S

8 В

е & со 8

Оценка результатов

Анализ достижения заданных в начале реинжиниринга критериев (метрик) эффективности функционирования бизнес-процессов, внедрение системы контроля и мониторинга

Математико

статистические модели

Стратегический подход к реинжинирингу бизнес-процессов позволит перепроектировать и изменить бизнес-процессы предприятия таким образом, что они будут способствовать достижению долгосрочных целей предприятия и реализации ключевых конкурентных преимуществ. Консолидированная методика РБП предполагает концентрацию на стратегических процессах предприятия путем выявления их с помощью методики анализа цепочек создания ценности М. Портера [6], (развита В.В. Репиным и В.Г. Елиферовым [7, 8]), определения ключевых факторов успеха и потребностей клиентов процессов.

Особенности научных результатов проведённого исследования заключаются в следующем:

- разработана концептуальная модель реинжиниринга бизнес-процессов, основанная на цикле Шухарта - Деминга, демонстрирующая основные процессы, происходящие при реинжиниринге на предприятии;
- предложен алгоритм выбора оптимального подхода к изменению бизнес-процессов предприятия на основе ком-
плекса критериев, учитывающий особенности каждого из подходов, и позволяющий руководству предприятия повысить эффективность проекта реинжиниринга;

- разработана консолидированная методика реинжиниринга бизнес-процессов, основанная на стратегическом планировании.

Таким образом, проведённое исследование развивает такой подход к изменению и совершенствованию бизнес-процессов предприятия, как реинжиниринг бизнес-процессов с точки зрения стратегического планирования. Универсальность и обоснованность предлагаемых методов и моделей позволяет использовать их при управлении предприятиями различных форм собственности, отраслевой направленности и размеров.

Полученные результаты могут быть использованы для решения таких прикладных задач, как диагностика соответствия бизнес-процессов предприятия и цепочек создания ценности миссии, стратегии и требованиям заинтересованных сторон, выбор оптимального подхода к реинжинирингу и реализации проекта ре- инжиниринга, основанного на стратегическом планировании.

Список литературы Реинжиниринг бизнес-процессов на основе стратегического подхода

Абдикеев Н. М. Реинжиниринг бизнес-процессов: полный курс MBA/Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, А. Д. Киселев. М.: Эксмо, 2005. 592 с.
Адлер Ю. П. Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта -Деминга/Ю. П. Адлер, Е. И. Хунузиди, В. Л. Шпер//Методы менеджмента качества. 2005. № 3.
Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования/Б. Андерсен; пер. с англ. С. В. Ариничева; под науч. ред. Ю. П. Адлер. М.: Стандарты и качество, 2005. 272 с.
Лосев В. С. Управление эффективным развитием предприятий железнодорожного транспорта: монография/В. С. Лосев, П. М. Сабитова. Хабаровск: РИОТИП, 2004. 189 с.
Молотков Ю. И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами: монография/Ю. И. Молотков. Новосибирск: Наука, 2004. 509 с.
Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/М. Портер; пер. с англ. Е. Калинина. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 715 с.
Репин В. В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация/В. В. Репин. М.: Стандарты и качество, 2007. 240 с.
Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/В. В. Репин, В. Г. Елиферов. М.: Стандарты и качество, 2005. 408 с.
Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе/М. Хаммер, Д. Чампи; пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 287 с.
Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес-процессов/М. Хаммер, Л. Хершман; пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2014. 352 с.
Muthu S. Business process reengineering: a consolidated methodology/Subramanian Muthu, Larry Whitman, and S. Hossein Cheraghi//Proceedings of the 4th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory, Applications and Practice. November 17-20, 1999. -San Antonio, Texas, USA.
Simon K. A. Business process reengineering in the pharmaceutical industry: doctoral dissertation/Kai Artur Simon. -Department of Informatics, School of Economics and Commercial Law, Göteborg University, Sweden. 2003. 185 p.

Еще

Статья научная