Реструктуризация функционального поля как важнейшее направление деятельности по усилению экономической безопасности предприятия

Организационная структура службы безопасности предприятия подчинена определенной закономерности ее построения в зависимости от следующих факторов: характера и масштабов хозяйственной деятельности, рыночной позиции предприятия, достигнутого уровня финансовой состоятельности, наличие субъектов специальной защиты, наличия конкурентной среды [1]. Кроме отмеченных объективных факторов на выбор структуры службы безопасности могут воздействовать и субъективные факторы (наличие свободных финансовых ресурсов, которые могут быть направлены на обеспечение ЭБ, личное мнение руководителя предприятия).

Универсальной структуры службы безопасности того или иного предприятия в связи с наличием отмеченных факторов не существует. Но можно говорить о некотором наборе типовых направлений профессиональной деятельности: юридическая безопасность хозяйственной деятельности, физическая безопасность субъектов этой деятельности, информационная безопасность, безопасность персонала [5].

Система “Предвидение результатов деятельности” необходима для получения ясного представления о возможности постановки тех или других целей предприятия. И в этом плане можно считать определенным этапом в разработке стратегии.

Рисунок 1. Алгоритм работ по формированию функциональной стратегии предприятия

Алгоритм работ по реструктуризации функционального поля представлен на рисунке 1. Он включает в себя SWOT-анализ производственно-коммерческой деятельности, которому предшествует «формирование функциональной стратегии предприятия». Последняя определяется, в свою очередь, разработкой типологии функций, предвидением результатов деятельности, построением функционального поля, которое затем и подлежит SWOT-анализу [2].

Весьма важным "является также опись

(перечень) средств, которыми располагает предприятие. В самом деле, имеющиеся средства дают возможность осуществлять одни цели за счет других, но они не могут позволить одновременно осуществить все цели".

Предвидение представляет собой результат "хождений взад и вперед" между службами и руководителем предприятия. Например, служба сбыта может сообщить, что она предполагает увеличение сбыта на 10%. Служба же производства считает, что при

Поле

Поле

экономической            надежности эффективности              работы

100%

Рисунок 2. Функциональное поле предприятия-банкрота: 1 - 2017 год (площадь круга); 2 - 2019 год (заштрихованная площадь); Со, Фи, Те, Ме - функции надежности работы предприятия (социальная, финансовая, техническая, менеджмента); Об, Пр, Ма, Эк - функции экономической эффективности (обеспечивающая, производственная, маркетинга, экономической безопасности)

неизменных затратах продукция может быть увеличена только на 7%. В этом случае нужно делать выбор, разрабатывая программу реструктуризации функционального поля [7].

Предвидение несет в себе неопределенность. Это прежде всего связано с ценами на сырьевые материалы, заработной платой и вообще затратами и продажными ценами. Кроме того, с неопределенностью можно связать и уровень хозяйственной деятельности (объем работ). Если изменение затрат и цен приводят к изменению результатов, то ошибки, допускаемые в деятельности предприятия, имеют более серьезные последствия. Они затрагивают всю систему управления в целом: условия производства, закупки, запасы, наличие денежных средств.

Если изменения значительны, то уже первое отклонение является показательным и прежний бюджет оказывается полностью искаженным. В этом случае необходима его корректировка, что имеет неблагоприятные финансовые и психологические последствия.

Поэтому, если имеются основания предполагать возможность изменений деятельности предприятия, то более целесообразно разработать несколько вариантов бюджетной программы, соответствующих различным гипотезам (сценариям деятельности предприятия на ближайшую или отдаленную перспективу). При осуществлении одной из этих гипотез можно немедленно применить один из разработанных вариантов. И наблюдаемые отклонения становятся в этом случае допустимыми [6].

Рассмотрим порядок разработки программы на примере предприятия-банкрота, функциональное поле которого представлено на рисунке 2. Прежде всего это касается изменения организационной структуры предприятия-банкрота. Прежняя его структура была линейно функциональной. Другими словами, хозяйственная деятельность осуществлялась в рамках отдельных подразделений (цехов, отделов). Управлен-

Внешняя среда
Потребности в	Материально-	Отношение с
продукции, ее	техническое	государственным
цена	снабжение	бюджетом

Объем конечной		выпуска        Матери продукции         затр	альные         Финансовый аты               результат
	Основные подразде-        Вспомогательные ления, хозрасчетные          подразделения, ^        хозрасчетные отношения отношения Отношения между подразделениями			Административно ◄— управленческий персонал (АУП
	Отношения между подразделениями и АУП
Система внутрипроизводственных отношений

Рисунок 3. Система внутрипроизводственных отношений на предприятии ческие решения принимались централизованно (дирекцией предприятия-банкрота).

В соответствии с разработанной внешним управляющим программой, организационная структура должна быть такой, чтобы вся хозяйственная деятельность была сфокусирована на конкретной продукции и конкретных конечных потребителях. В качестве альтернативной структуры управления предлагается организация, в основе которой находятся "бизнес-единицы". Все они, являясь самостоятельными подразделениями, объединяют все функции и виды деятельности, необходимые для производства и реализации продукции, и позволяют их руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке [4].

Выделение бизнес-единиц производится на основе различных критериев, определяемых целевыми установками предприятия-банкрота. Конкретный выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В частности, это могут быть центры доходов, центры затрат или центры инвестиций. Первые отвечают за получение дохода (выручки), вторые - за контролирование затрат, третьи - за увеличение нормы прибыли или рентабельность инвестиций.

Центры доходов и инвестиций определяются в основном деятельностью основных подразделений предприятия, а центрами затрат являются вспомогательные подразделения и АУП [3]. О сути их хозяйственных отношений можно судить по информации, представленной на рисунке 3.

Разработка системы этих отношений является важной задачей, решаемой арбитражным (внешним) управляющим.

Программа реструктуризации функционального поля предприятия-банкрота включает в себя следующие разделы:

• -    цели программы предприятия-банкрота;

• -    функциональный анализ хозяйственной деятельности;

• -    инвентаризация имущества и хозяйственных обязательств;

• -    реструктуризация активов и задолженности предприятия;

• -    совершенствование организационной структуры и менеджмент;

• -    кадровая политика;

• -    техническая политика;

• -    финансовая политика;

• -    обеспечение экономической безопасности предприятия;

• -    производственная деятельность (прибыль и себестоимость выпущенной продукции);

• -    снабженческо-сбытовая деятельность;

• -    маркетинг;

• -    основные варианты денежных потоков предприятия.

Как видно из перечисленных разделов, программой предусмотрена кардинальная реструктуризация функционального поля предприятия. Ответственными за ее реализацию являются: главный бухгалтер, начальник финансового отдела, заместители директора (по экономике и финансам, по общим вопросам, по кадрам), начальник экономического отдела, внешняя оценочная фирма. Однако основная ответственность, как и разработка самой программы, лежит на арбитражном управляющем [4].

Особое внимание в своей деятельности внешний управляющий обращает на анализ функции экономической безопасности. Последняя в данном случае является как бы цементирующим звеном в деле создания нового функционального поля. Значимость этой функции особенно возрастает при делении предприятия на бизнесс-единицы. В процессе принятия решений такой анализ уменьшает неопределенность и риск. Он включает в себя следующие фазы.

• 1.    Изучение исходного положения, определение новых требований к данной функции (в соответствии с поставленными целями), формулировка основных проблем.

• 2.    Обработка информации, подготовка вариантов решений при имеющихся ресурсах, выбор лучшего из них.

• 3.    Организация и осуществление решений, устранение выявленных отклонений.

Особое внимание обращается на организационную структуру, обеспечивающую функцию экономической безопасности, а также на подбор необходимых кадров.

По большому счету можно назвать три основные функции службы безопасности предприятия. В процессе его реструктуризации они должны быть реализованы в максимально возможной степени.

• 1.    Осуществление охраны всех положений, входящих в АК, сопровождение товарно-материальных ценностей в процессе их перевозки, сопровождение бухгалтеров, кассиров и других работников, получающих, сдающих или перевозящих наличные деньги.

• 2.    Обеспечение сохранности служебной информации, предотвращение попыток коммерческого шпионажа и недобросовестной конкуренции.

• 3.    Предотвращение поглощений личности и капитала. Особое внимание в данном случае обращается на сбор необходимой информации и охрану руководителя предприятия.

Деятельность службы экономической безопасности направлена прежде всего на предотвращение банкротства предприятия в самом широком смысле этого слова. Ее успешная деятельность в этом направлении невозможна без надлежащего материальнотехнического оснащения: аудиотехникой, техникой безопасности для коммуникаций, оборудование связи, средств обнаружения, техники специальной защиты, видеоопти-ческих систем, следственной техники, специальных изделий.

Служба экономической безопасности подчиняется непосредственно директору предприятия. При этом в штатном расписании предпочтительно введение для работников этого подразделения таких должностей, которые не расширили бы истинного характера их работы. Они обязательно должны быть профессионалами, поскольку по роду своей деятельности должны противостоять нередко также профессионалам. Как справедливо отмечал в свое время Г.А. Явлинский, сейчас даже относительно небольшие коммерческие фирмы вынуждены создавать свои «боевые отряды» по защите своего имущества1.