Риски проекта: идентификация и направления совершенствования управления рисками

Управление проектами занимает ключевое место в современном менеджменте, так как обеспечивает достижение целей в условиях ограниченных ресурсов и времени. В научной литературе оно определяется как «процесс планирования, организации, контроля и завершения работы над проектом для достижения конкретных целей в установленные сроки, в рамках бюджета и с заданным качеством» [20]. Рост сложности проекта непосредственно связан с увеличением числа и масштабов сопутствующих рисков. В настоящее время в современных проектах управлению проектными рисками уделяется значительное внимание. Однако ключевым и наиболее критичным элементом в существующих методиках риск-менеджмента остаётся процесс их идентификации, который необходимо выстраивать в соответствии с принципами системности и полноты, а также формировать на ценностнопрактической основе, ориентированной на исполнителей. В связи с этим необходимо точно уметь оценивать степень риска и грамотно управлять им. Управление риском должно осуществляться на протяжении всего жизненного цикла проекта, и чем ближе проект подходит к своему завершению, тем сложнее осуществлять управление риском [11; 29].

Автор Поникаров С.И. определяет проектные риски как вероятность наступления неблагоприятных обстоятельств и последствий при реализации проекта, которые могут привести к ущербу [9]. По определению Ряжевой Ю.И., причины рисков - это внеплановые события или некоторые условия, которые могут потенциально осуществиться и оказать отрицательное воздействие на запланированный ход реализации проекта [11]. Существуют различные факторы, способствующие таким неудачам, включая неподходящий стиль руководства, неблагоприятную организационную культуру, нечетко сформулированные цели, неправильное применение методов управления проектами, злоупотребление полномочиями и другие причины [38].

В условиях усиливающейся конкуренции, нестабильной экономической среды и растущей сложности проектов, управление рисками становится неотъемлемым элементом проектного менеджмента. Как отмечается в исследованиях, проведенных ранее, риски проекта могут привести к перерасходу бюджета, нарушению сроков, снижению качества и даже к полному провалу инициативы [19; 21]. Эффективная идентификация и управление рисками позволяет минимизировать негативные последствия, повысить предсказуемость хода проекта и обеспечить достижение его целей [23].

Обнаружено, что имеющиеся обзорные публикации по управлению рисками в основном рассматривают тему в общем виде и редко затрагивают особенности строительной сферы. В отличие от них, в данной работе акцент сделан именно на строительных проектах, их ключевых рисках и подходах к их выявлению и управлению с учётом специфики отрасли. Целью данного обзора является обобщение и сравнительный анализ современных методов идентификации рисков, а также выявление направлений совершенствования управления рисками.

В качестве информационной базы для проведения литературного обзора использовались российские и зарубежные библиографические базы данных, включая eLIBRARY, CyberLeninka, Google Scholar, Scopus и Web of Science. Поиск источников был ограничен временными рамками с 2010 по 2024 годы. В качестве ключевых слов и словосочетаний применялись: «проектные риски», «управление рисками в строительстве», «risk management in construction projects», «project risk identification», «ISO 31000», «PMBOK risk management».

Для уточнения поиска использовались логические операторы (например, AND, OR, NOT). Отбор статей осуществлялся по критериям релевантности, наличия рецензирования и доступности полного текста.

Теоретические основы управления проектными рисками. Согласно национальному стандарту Российской Федерации «Менеджмент риска. Термины и определения» (ГОСТ Р 51897-2011), «проектный риск определяется как событие или условие, которое при наступлении оказывает положительное или отрицательное влияние на одну или несколько целей проекта» [2]. Классификация рисков проекта включает несколько основных категорий, каждая из которых отражает природу возможных угроз:

• -    финансовые риски связаны с недостаточностью финансирования, ростом стоимости ресурсов или изменением валютных курсов;

• -    технические риски возникают вследствие ошибок в проектировании, сбоев оборудования или применения непроверенных технологий;

• -    организационные риски обусловлены недостатками управления, несогласованностью действий участников проекта, нехваткой квалифицированных кадров;

• -    внешние риски формируются под воздействием факторов, не зависящих от участников проекта, например изменений в законодательстве, экономических кризисов или природных катастроф [3].

В исследовании Поникарова С.И. установлено, что значительная часть рисков возникает вследствие ошибок сотрудников, а также недостаточно качественных управленческих и организационных решений. Анализ причин и последствий таких рисков показал, что ключевым условием успешной реализации стратегии риск-менеджмента является активное участие всех сотрудников в управлении проектными рисками при одновременной ответственности высшего руководства за результативность этой стратегии [9].

Такие исследователи, как Тронин С.А., а также Киселев С.В. с соавторами, в своих работах также подчеркивают, что человеческие ресурсы являются одним из важнейших элементов в реализации любого проекта. При этом в управлении рисками особо выделяется человеческий фактор: по оценкам авторов, он становится источником до 80 % рисковых ситуаций, а ошибочные действия или решения сотрудников часто служат отправной точкой для возникновения инцидентов и перехода их в полноценные рисковые события [13; 5].

В процессе развития проектного управления как самостоятельной области важную роль играют стандарты и методологии управления проектами. За последние десятилетия были созданы различные национальные стандарты, некоторые из которых переросли в международные стандарты и методологии [34]. В этом ряду можно отметить, например, стандарты управления проектами, разрабатываемые Международной организации по стандартизации (ISO) [26], Международной ассоциацией по управлению проектами (IPMA) [28], Институтом управления проектами (PMI) [37].

Также сюда можно добавить процессно-ориентированную методологию PRINCE2, разработанную в Великобритании и широко используемую в Европе и странах Содружества. PRINCE2 особенно эффективна в средах, где требуется строгая регламентация и контроль, например, в государственном секторе. Она отличается четкой процессной структурой, основанной на семи принципах, темах и процессах, что делает её особенно востребованной в организациях с высоким уровнем регламентации. Ее принципы включают в себя:

• -    непрерывное обоснование проекта;

• -    извлечение опыта;

• -    чёткие роли и обязанности;

• -    управление по этапам;

• -    управление по отклонениям;

• -    фокус на продуктах;

• -    адаптация под проектную среду [17].

Международные стандарты, такие как ISO 31000 и PMBOK Guide, предлагают системный подход к управлению рисками, включающий этапы:

• -    идентификация рисков;

• -    качественный и количественный анализ;

• -    планирование реагирования;

• -    мониторинг и контроль [27].

Большинство методологий и стандартов управления проектами могут быть адаптированы таким образом, чтобы они подходили бы для конкретной проектной среды. Совокупность этих стандартов и методологий формирует основу для разработки национальных систем управления проектами и выбора наиболее подходящего подхода в зависимости от отрасли, масштаба и целей проекта.

Современные подходы к идентификации и анализу рисков

Одним из важнейших и обязательных этапов управления рисками является их идентификация, она же является основной предпосылкой успешного применения последующих подходов к управлению. Согласно ГОСТ Р 51897-2011, под идентификацией риска понимается процесс определения, составления перечня и описания элементов риска, к которым относятся источники риска, события, их причины и возможные последствия.

Процесс выявления рисков должен инициироваться на предпроектной или инициационной стадии, что обеспечивает их своевременную идентификацию и последующий мониторинг. Основная задача данного этапа заключается в комплексном охвате всех потенциальных факторов, способных оказать воздействие на достижение целевых показателей или ход реализации проекта, с учетом принципа экономической обоснованности. Сбор и систематизация данных о рисках выполняются в соответствии с установленными методическими подходами и включают анализ источников возникновения, вероятных последствий и временных характеристик. Результатом является формирование структурированного реестра рисков с их категоризацией по критериям, релевантным отраслевой специфике или особенностям конкретного проекта [4].

Следовательно, выявление и оценка рисков в проектах необходимы и могут играть очень важную роль в достижении целей проекта. В литературе по управлению проектами выделено несколько методов выявления и оценки рисков, связанных со строительной отраслью.

Метод идентификации рисков инвестиционного проекта подбирается с учетом качества системы риск-менеджмента, доступности данных о проекте, особенностей структуры организации и отношения участников к необходимости управления рисками [8; 12].

Мозговой штурм (Brainstorming) – метод коллективного генерирования идей, при котором участники проекта и приглашенные эксперты высказывают возможные варианты рисков без критики и оценки на первом этапе. Затем полученные идеи структурируются и классифицируются. Согласно исследованиям, мозговой штурм эффективен на ранних стадиях проекта, так как позволяет учесть широкий спектр мнений и выявить нестандартные угрозы [29; 10].

Как альтернативный вариант мозговому штурму применяются записки по горячим следам (Brainwriting). Этот креативный метод представляет собой письменный вариант мозгового штурма. Процесс организуется следующим образом: участники располагаются за одним столом и в течение первых пяти минут вносят на подготовленные бланки по три потенциальных риска. Затем бланки передаются по кругу — в выбранном направлении. Получив новый лист, участник дополняет его тремя свежими идеями либо развивает уже указанные. После трёх циклов передачи время на формулирование предложений увеличивается до десяти минут, что способствует более глубокому анализу выявленных рисков [4; 33].

SWOT-анализ - метод основан на выявлении сильных ( Strengths ) и слабых ( Weaknesses ) сторон проекта, а также внешних возможностей ( Opportunities ) и угроз ( Threats ). Анализ угроз и слабых сторон напрямую помогает сформировать перечень потенциальных рисков. Применяется как в стратегическом, так и в тактическом планировании [18, 19]. По мнению автора Фам Д.З. метод SWOT-анализа очень подходит для малых и средних предприятий, потому что его затраты внедрения очень низки, а результаты при этом очень практичны. Однако этот метод требует относительно высокого уровня знаний, поэтому для него требуется высококвалификационный менеджер с глубоким пониманием рынка и конкурентов [14].

Delphi-метод - экспертный метод, предполагающий проведение анонимных опросов группы специалистов в несколько раундов с последующим уточнением и согласованием ответов. Такая процедура минимизирует влияние авторитета отдельных участников и позволяет получить согласованную оценку рисков [25; 39]. По данным Кырала И.А., Курала З. и Чому С., применение Delphi-метода в строительных проектах позволило получить согласованное мнение экспертов и выявить ключевые риски, которые не могли быть определены с помощью традиционных подходов [30].

Анализ исторических данных и статистики предполагает изучение данных о прошлых проектах, включая отчетность, акты, журналы инцидентов и статистические показатели. На основе полученной информации выявляются наиболее вероятные и критичные риски для текущего проекта [24; 42].

Чек-листы (Control lists) - применение готовых перечней типовых рисков, сформированных на основе опыта прошлых проектов в конкретной отрасли. Было обнаружено, что основным ориентиром при идентификации риска являются исторические данные, прошлый опыт и суждения [41]. Метод удобен для быстрого выявления распространённых угроз, но требует периодического обновления и адаптации [36].

Risk register и risk matrix: реестр рисков ( risk register ) — это документ, в котором фиксируются все выявленные риски с описанием их характеристик, вероятности и последствий. Матрица рисков ( risk matrix ) позволяет визуализировать приоритеты, определяя, какие угрозы требуют немедленных мер, а какие допустимы в рамках проекта [27]. По мнению Хилсона Д. и Мюррея-Уэбстера Р., использование матрицы рисков не только способствует структурированию информации, но и значительно повышает качество управленческих решений, так как наглядная визуализация упрощает процесс согласования приоритетов между заинтересованными сторонами [24].

В таблице, приведенной ниже, представлены сильные и слабые стороны существующих методов идентификации рисков с кратким описанием (таблица 1).

В своем исследовании авторы Опарин С.Г. и Стасишина-Ольшевская А., проведя анализ практик использования методов идентификации рисков в системе риск-менеджмента, установили, что применяемые стандартизированные методы идентификации риска (мозговой штурм, метод Дельфи, контрольные листы, метод PHA, метод HAZOP, SWIFT анализ, анализ сценариев, анализ первопричины RCA, анализ дерева событий (ETA), диаграмма Исикавы и некоторые др.) не учитывают высокий уровень неопределенности и риска проектов [7].

Вместе с тем, в международной практике управления рисками особое значение придаётся стадии их выявления. Именно на этом этапе закладывается основа для последующей работы, поскольку полнота и точность полученных данных напрямую определяют корректность оценки рисков и рациональность выбранных мер по их минимизации.

Таблица 1. Методы идентификации рисков (таблица составлена авторами на основе анализа литературы)

Метод	Краткое описание	Сильные стороны	Слабые стороны
Мозговой штурм [10]	Коллективное генерирование идей по возможным рискам	Быстро генерируются идеи; вовлекает          команду; креативный процесс	Зависимость от опыта участников, риск «группового мышления»
SWOT-анализ [37]	Оценка сильных и слабых сторон проекта, возможностей и угроз	Простота       применения; учитывает   внутренние   и внешние факторы	Может      быть субъективным, требует  детальной информации
Delphi-метод [25]	Опрос группы экспертов в несколько этапов с анонимностью и обратной связью	Высокая точность за счёт экспертного мнения, снижает влияние лидеров	Длительный процесс,    требует привлечения специалистов
Интервью [6]	Индивидуальные беседы с ключевыми участниками и экспертами проекта	Глубокое понимание специфики; выявление скрытых рисков	Трудоемко; возможна субъективность ответов.
Контрольные списки (чек-листы) [17]	Использование заранее подготовленных перечней типовых рисков	Экономия времени, подходит для повторяющихся проектов	Не     охватывает уникальные риски; требует актуализации
Исторические данные и статистика [42]	Анализ данных о прошлых проектах для выявления повторяющихся рисков	Опирается    на    факты; повышает прогнозируемость	Может не учитывать новые    факторы; требует качественной базы данных
Монте-Карло [42]	Моделирование множества сценариев для оценки вероятностей и последствий рисков	Высокая точность; полезно для количественного анализа	Сложность реализации; требует программного обеспечения

Направления совершенствования управления рисками проекта. В условиях динамично изменяющейся мировой обстановки возрастает количество факторов неопределённости, способных препятствовать развитию бизнеса на глобальном уровне. В связи с этим управление рисками в деятельности организаций приобретает всё большее значение как в научных исследованиях, так и в практической сфере, поскольку направлено на поиск и внедрение эффективных решений, повышающих результативность системы риск-менеджмента.

Знание окружающей среды и умение быстро и правильно принимать решения - ключ к успеху в решении различных задач, а в частности минимизации рисков в строительстве [16].

На сегодняшний день в доступной литературе описано множество ключевых направлений совершенствования управления рисками проекта.

Тренд последних лет — комбинирование экспертных методов (Delphi, RBS, интервью) с численной оценкой (Monte Carlo, PMBOK-модели) для приоритизации «ключевых» рисков и оценки влияния на сроки и бюджет. Гибридные схемы позволяют снизить субъективизм и сделать планы реагирования измеримыми [18].

Современные исследования демонстрируют эффективность цифровых платформ: BIM-ориентированные решения для визуализации и управления рисками на стройках. Рекомендовано переводить идентификацию и контроль рисков в ИТ-платформы: централизованные реестры, дашборды с триггерами, интеграция с системами управления сроками и затратами, репозитории знаний инцидентов. В госсекторе и капиталоёмких отраслях это даёт эффект за счёт непрерывного мониторинга и «ранних предупреждений» [35].

Отраслевая специфика и локальная адаптация способствуют повышению эффективности и устойчивости системы управления рисками. Это реализуемо через отраслевые каталоги и карты рисков (строительство, энергетика, нефтегаз, ИТ, инфраструктура), адаптированные к регуляторным и рыночным реалиям. Для Казахстана исследования в нефтегазовом строительстве и промышленной безопасности подчеркивают необходимость учёта крупных правовых/контрактных, логистических и технологических рисков, типичных для мегапроектов, а также разработки локальных руководств и чек-листов [31].

Обучение персонала и формирование риск-культуры имеет ключевое значение в системе управления рисками. Даже при наличии методик барьером остаются компетенции персонала и организационная культура. Во многих публикациях авторы предлагают внедрять инструменты формирования «риск-культуры», куда входят: ответственность владельцев рисков, KPI, регулярные собрания по рискам, система мотивации и профилактика инцидентов. В перспективе это будет служить основой устойчивых изменений поведения команд [15].

Управлению рисками по-прежнему уделяется недостаточное внимание. Лишь в немногих организациях можно встретить работодателей или подрядчиков, которые в полной мере осознают его значимость. По сути, управление рисками представляет собой процесс управления неопределённостью, характерной для большинства проектов, требующих формального подхода к проектному менеджменту [1].

В результате проведённого исследования были систематизированы современные методы идентификации проектных рисков (мозговой штурм, brainwriting, SWOT-анализ, Delphi-метод, анализ исторических данных, чек-листы, risk register и risk matrix), а также дана их сравнительная характеристика с выделением сильных и слабых сторон. Проведённый анализ позволил выявить, что наибольший потенциал для применения в строительной отрасли имеют комбинированные подходы, объединяющие экспертные и количественные методы, что повышает точность прогноза и снижает субъективность. Использование международных стандартов и методологий позволяет адаптировать проверенные практики и обеспечить сопоставимость подходов в разных проектах. Так, ключевыми направлениями совершенствования системы управления рисками являются: внедрение цифровых инструментов (BIM-моделирование, ИТ-платформы для мониторинга и реестров рисков), развитие риск-ориентированной организационной культуры и обучение персонала, а также адаптация международных стандартов (ISO 31000, PMBOK, PRINCE2) к отраслевой специфике.

Вместе с тем, успешная идентификация рисков требует применения комплексных методов анализа, учитывающих специфику конкретного проекта и сочетание внутренних и внешних факторов. Таким образом, в строительной отрасли эффективное управление проектами невозможно без системного подхода к управлению рисками.

Авторы сделали эквивалентный вклад в подготовку публикации. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.