Роль художественного руководителя и директора в управлении организацией сферы культуры и искусства

Арт-менеджмент зачастую представляют как новое пространство для распространения теории управления. Согласно этой теории, менеджмент искусств находится в стадии зарождения, и если его не «удобрять», вкладывая туда знания и методы общего менеджмента, то вряд ли он будет развиваться и приносить отдачу [1].

Именно это отличает арт-менеджмент от менеджмента культуры, понятия, характеризующего деятельность по управлению процессами в сфере культуры, влияющими на социальную жизнь общества, а также на духовную и политическую среду. Менеджмент культуры, с одной стороны, опирается на культурологические принцы развития общества, включает знания о формировании исторически-социального опыта людей. С другой, арт-менеджмент тесно связан с такой дисциплиной, как экономика культуры, в рамках которой изучаются закономерности и инструменты экономических отношений в сфере культурной деятельности и представляет комплекс знаний об управлении организациями сферы культуры и искусств.

В настоящее время сложилась интересная ситуацией в мире искусства, ведь развитие самого искусства рассматривается и понимается в зависимости от того места, где вы находитесь в этом самом мире. Показатели эффективности и успешности в работе здесь различны. Если вы являетесь арт-дилером, то это может быть цена, за которую вы сможете продать произведение искусства, или, если вы являетесь директором, организатором выставки, это может быть количество посетителей вашего мероприятия. Для финансистов это может быть показатель, насколько эффективно вы инвестировали и использовали ваши деньги, а если вы зритель, то оцените уровень удовлетворения от культурного мероприятия. Сами творцы произведений, художники, по разному смотрят на данную ситуацию. Кто-то обращается к производству своих художественных произведений с позиции, как и за сколько его продать, другие же художники менее заинтересованы в понятии продажи и больше интересуются актом "создания" и выходом в материальный мир своего замысла. Поэтому в зависимости от того, где вы найдете себя, либо на одном конце вектора "искусства для искусства", либо на другом конце "искусство для бизнеса", ваши взгляды на то, что вы делаете и как вы это делаете, будет отличаться.

Термины «Художественный руководитель» и «директор» могут производить мощные и противоречивые отклики в контексте организаций искусства.

Вопросы, касаемо эффективности взаимодействия художественного руководителя и директора в рамках организации культуры и искусства, а также вопросы делегирования полномочий директора-управленца художественному руководителю и наоборот недостаточно изучены. Остается открытой и проблема эффективности управления структурой организацией культуры и искусства при существовании «двоевластия», со стороны директора и художественного руководителя.

Вопросам разделения полномочий управления, а также определения лидерства в структуре управления организацией культуры и искусства между директором и художественным руководителем уделено достаточно внимания в научных работах зарубежных исследователей системы арт-менеджмента Джо Каст и Дайн Крейн. В научной статье «Прекращается ли искусство, когда начинается управление?» автор Джо Каст и в исследовании «Размышления о мировом арт-рынке: последствия для социологии культуры» автор Дайн Крейн выделяется важность эффективного взаимодействия между «творческим» и «номенклатурным» руководителями организаций сферы культуры и искусства. В своем исследовании Джо Каст считает, что «практическое искусство должно быть отдельной сакральной деятельностью, которая никогда не может быть скомпрометирована приземленными, материальными целями» [2]. Чем больше внедряется «практика управления» в окружающую среду искусства, тем более вероятность устранения из этого сообщества самого «искусства».

Дайн Крейн же видит "функцию управления" с чисто нейтральной точки зрения, и предполагает, что «задачей управления является осуществление самого процесса управления, без оглядки на творческое начало» [3].

И здесь возникает вопрос: как функция управления в организациях искусства распределяется между творческим и номенклатурным руководителями? И если рассматриваются отличия организации искусства, от какой либо иной управленческой структуры, то возникают вопросы о роли художественного руководителя и его связи с руководством организации.

Обратимся к пониманию таких основополагающих главенствующих направлений лидерства в организации, как «художественное руководство» и «управление организацией».

Практика руководства может быть интерпретирована совершенно по-разному, в зависимости от человека, различных культур и от контекста. Можно рассматривать лидерство как навык, которому следует обучать, подчеркивая как важность и ценность фигуры лидера, так и значимость взаимоотношений и влияния лидера для эффективного руководства. «Что на западе понимается под термином индивидуального «руководства», может сильно отличается, от понимания «руководящей роли» в Азии, где руководство может иметь «коллективную» базу» отмечает Джо Каст [2].

Также понятие «лидерства в управлении» в странах Азии рассматривается «с точки зрения 'мускулистой' составляющей, а о женщинах, как о лидерах, здесь речь не идет» [2]. Так что «лидерство» в контексте определения главенствующей роли руководителя в организации искусства, скорее всего, понимается по-разному.

Можно предположить, что «художественное руководство» обеспечивает творческих управленцев в отдельный класс функционеров, менеджеров и администраторов, с направлением решения сугубо творческих задач.

Стратегическое же управление организацией представляет постановку и решение конкретных задач, таких как планирование, составление бюджета, контроль, кадровое обеспечение и решение текущих рутинных проблем. И с этими вопросами лучше справится уже генеральный директор/менеджер.

При рассмотрении данных понятий в контексте искусства важным фактором является то, что сектор искусства не однороден. Например, исполнительские виды искусства, такие как театр, танцы и музыка, как правило, работают в совместном режиме в организационных структурах, которые поддерживают этот режим работы (например, театральные коллективы, оперные труппы, танцевальные компании или оркестры). "Производство" продукта искусства в этих областях, как правило, происходит в группе. Однако литературные сообщества, а также сообщества изобразительного искусства в основе своей более индивидуальны, и основным источником творческого процесса здесь, как правило, является индивид. Важно признать, что поэтому и не существует гомогенности в искусстве, его организации или в его производстве.

В зависимости от формы искусства в художественных организациях существуют различные культурные структуры. В исполнительском искусстве, например, исполнительный директор организации временами является и художественным руководителем. Иногда схема руководства может определяться двумя лидерами. Однако на самом деле это может означать «двойственность» руководства, с позиции администратора / директора и художественного руководителя, где иерархия в руководстве команды будет одинаково определенна. С другой стороны, в зрелищных организациях существует практика успешного творческого союза режиссера и администратора/директора. В мире оркестра позиция руководителя организации, как правило, принадлежит управляющему директору, в то время как дирижер может занимать место намного ниже его в иерархии. В танцевальном мире, позиция главы обычно отдана художественному руководителю, но иногда позиции художественного руководителя и генерального директора могут быть равноправными в финансовом отношении. Здесь руководителем организации на фестивалях является генеральный директор, в то время как художественный руководитель несет ответственность за художественную составляющую программы. В мире изобразительного искусства, арт-директором художественного музея традиционно может быть как кто-то из меценатов, так и руководитель / менеджер, представленный в корпоративном мире.

Таким образом, позиция генерального директора организации и лица, осуществляющего художественное руководство, может отличаться в зависимости от разных сообществ искусства, или даже от организации в пределах сферы искусства.

В дополнение к назначенному генеральному директору, в зависимости от правовой структуры определяется совет управления, который влияет на культуру, структуру и практику организации и который несет юридическую ответственность за управление организацией. Иногда члены правления избираются из числа входящих в ассоциацию организаций искусства, иногда они назначаются администрацией, либо правительством.

Джо Каст отмечает, что в «значительной степени в Соединенных Штатах (и в Канаде), является довольно распространенным явлением для членов правления художественных организаций вносить большие суммы денег, при вступлении в совет директоров (вступительный взнос)» [2]. Хотя такая практика предполагает личный финансовый вклад от членов совета директоров в обмен на членство она не является распространенным явлением во всем мире. В Австралии Совет правительства «оказывает давление на организации искусства с целью принять корпоративную структуру взносов с особым видом членства, включающего бухгалтеров, юристов, представителей бизнес сектора, людей с опытом маркетинга и, возможно, представителей от правительства» [2]. Что ведет к назначению на ключевые посты в структуре искусства скорее деловых людей, представителей бизнеса и правительства, нежели творческих людей искусства.

Также Джо Каст приводит пример еще одной структурной модели, характерной для многих компаний искусства в Индии, которая «основана на родственных связях, осуществляющих руководство на протяжении нескольких поколений. Здесь равное место за столом управления занимают только те, кто являются членами семьи основателей» [2]. С другой стороны, вклад этих семей в культурную жизнь общества может быть весьма значительным.

Таким образом, при рассмотрении функционирования организаций искусства, должны быть четко сформулированы определения, кто является формальной главой организации, (генеральным директором), а кто займет должность, которая обеспечивает творческое художественное руководство, и какова будет организационно-правовая модель управления в данной организации? Ведь если модель и структура руководства организации не соответствует назначению, то вероятно будет конфликт интересов.

Сложнее с определением приоритетного места руководства (Кто главнее). Разделение полномочий и ответственности между художественным руководителем, генеральным директором и советом директоров могут сбить с толку. Если художественный руководитель также является директором, то есть могут возникнуть основание для беспокойства по поводу его знания и понимания финансовой стороны вопроса. С другой стороны, назначение на должность генерального директора кандидата без основ знаний искусства или участия в производстве культурного продукта может привести к озабоченности по поводу его понимания художественной составляющей творческого процесса. Считается, что эффективный администратор организации искусства должен иметь глубокие знания и понимание формы того искусства, в котором он участвует. Существует также утверждение, что борьба за «лидерство» в художественной организации предполагает постоянную борьбу творческой составляющей с нормальной и законной тенденцией управления, где применяется логика организации, бюрократизации и рационализации. Здесь можно сказать о борьбе между творческим видением и потребностями художника и «нормализующим» влиянием системы управления. « Художники видят в функции управления врага, которому они должны сопротивляться и против которого должны бороться» [3].

В качестве альтернативы художественный руководитель представляет собой «трансформационный» подход, а генеральный директор представляет собой «транзакционный» подход, так как один сосредоточен на процессе развития отношений и достижения перемен в долгосрочной перспективе, а другой ориентирован на задачу, нацеленную на результат, и сосредоточен на достижении краткосрочных целей (Здесь и сейчас).

Признавая важность "творческого" течения, директор в такой системе управления не обязан быть сугубо творческим. Он лишь «позволяет» или «определяет» стиль руководства и помогает обеспечить правильную среду для создания "творчества". Руководство несет ответственность за художников, независимо от их иерархического положения или роли в организации (исполнителя, творческой, креативной «головы», художественного руководителя).

Тем не менее, основной целью организации искусства является все-таки практика искусства (по сравнению с реализацией финансовой прибыли). Таким образом, человеку в роли художественного руководителя или с позиции директора в этом обрамлении, необходимо иметь четкое представление о главной цели организации и признать, что основной задачей управленцев является служение художникам или художественной практике, несмотря ни на какое давление или трудности, которые могут происходить в отношениях. Задача генерального директора выражена в интерпретации видение художника, с целью продать созданный им культурный продукт в коммерческом мире.

Существует также мнение, что доминирующий или авторитарный стиль руководства не мешает творчеству (если, конечно же, это не творчество одного человека). Такой тип лидерства, необходимый для художественных инноваций, как правило, наблюдается в искусстве. Эта модель может быть особенно актуально для организаций шоу бизнеса, где опора основана на одной доминирующей художественной личности, которая может быть художественным руководителем, хореографом или дирижером. Авторитет этого человека может не только доминировать, но и производят очень хороший продукт искусства или показывать выдающиеся творческие результаты организации. Рассматривая соответствующего этой форме лидера, художественного руководителя можно назвать "гуру". Роль директора здесь сведена к минимуму решения организационных вопросов и задач.

Однако реальностью для многих художественных организаций может быть и совместное руководство в рамках всей организации. То есть, ответственность за конкретные области руководства разделена между правлением, художественным руководителем, генеральным директором, и другими художниками и административным персоналом, когда это нужно. Тем не менее, понятие «распыленного» лидерства может быть интерпретировано как положительно, так и отрицательно. Оно может негативно сказаться на эффективности индивидуального руководства и привести к увеличению бюрократии. Также можно отметить, что все большее внимание уделяется уровню заработанного дохода в современных художественных организациях, и, следовательно, их зависимости от поддержки сообщества и аудитории.

Поэтому, в этом контексте, художественный руководитель играет только «инструментальную» роль и не обладает никакой властью или влиянием внутри организации. На самом деле это может быть истолковано так, что он является аутсайдером и не имеет прямого отношения к управлению или руководству организации искусства, без легитимности или места за столом управления, в отличии от генерального директора.

Большинство художественных руководителей все-таки являются хорошими управленцами, но по мере того как они уходят от организационной ответственности, художественные и управленческие функции в структурной организации начинают отделяться. В идеале это означает, что управление является нейтральной ценностью и, что художественная жизнь и организационная жизнь происходят не от одного и того же импульса - они не взаимозависимы и связаны между собой. В некотором смысле художественные руководители ответственны за власть и рост администраторского аппарата искусств, так как они менее заинтересованы в деталях управления и больше заинтересованы в создании произведений искусства. Следует отметить, что художественный руководитель может быть создан для «бизнеса» сам по себе, учитывая характер его работы и необходимость экономически выжить.

Джо Каст отмечает, что «современное искусство организации часто описывается как "экосистема", где всё влияет на всё остальное» [2]. В этом контексте каждый участник отношений взаимосвязан, зависит и нуждается в сотрудничестве с другими участниками, чтобы преуспеть и процветать. Это опять-таки поддерживает концепцию «распределенного» лидерства в организации искусства. Если доминирующим лидером является художественный руководитель, то генеральный директор может ощущать свое предназначение служить взглядам этого человека, с небольшим количеством способностей к творчеству или самостоятельности. А расширение прав и возможностей позволяет художественному руководителю взять на себя больше ответственности за руководство и управление в рамках организации, и это позволит генеральному директору, со своей стороны, немного "творчески" развиваться и преуспеть.

Современные организации искусства должны быть местом, которое функционирует в качестве совместной взаимосвязанной команды, а не иерархии. Это может быть то место, где художественные руководители не избегают ответственности управления, так как думают, что это скучно и где искусство не есть искусство для кормления, а присутствует знание и понимание творческой среды. Эта организация будет требовать взаимного сотрудничества между всеми своими участниками, и осознавать общую ответственность за будущее организации, уважать специальные, профессиональные навыки друг друга. Таким образом, это может быть так возможным для художественных руководителей и генеральных директоров, чтобы те оставались верными своей миссии, а также обеспечению взаимной поддержки их роли, генерации захватывающих и инновационных проектов и творческих разработках искусства.

Вывод. Успешная художественная организация нуждается в качественном, профессиональном управлении на всех уровнях. Более детальное понимание концепции распределения роли в руководстве между арт-менеджером (художественным руководителе) и директором, может оказать помощь для улучшения понимания деятельности организаций искусства в целом. Каждый здесь является директором и каждый является художественным руководителем (арт-менеджером). Директора должны быть «креативными» и «подкованными» так же, как и художественные руководители, для выживания искусства, желания добиваться успеха, осуществления смелых инноваций и успешного адаптирования культурного продукта.

Таким образом, все, кто участвует и в руководстве и в художественном управлении организаций искусства могут успешно работать вместе, чтобы сделать искусство интереснее и динамичнее.