Роль личностных и профессиональных качеств руководителя в профилактике и урегулировании организационных конфликтов

Управление, как трудоемкий процесс, который состоит из таких компонентов, как организация, планирование, контроль и мотивация деятельности социальных субъектов и своей основной целью ставит обеспечение целенаправленной, скоординированной работы, как определенных участников совместного труда, так и трудовых коллективов в целом [1]. В процессе такой работы происходят конфликты, или говоря другими словами открытые столкновения противоборствующих сторон на основе разнонаправленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений). Отдельные аспекты организационных конфликтов рассматривались в работах О.Ф. Волочаевой, И.С. Миллер, И.А. Румачик и др. [2].

Конфликт порождает дух конфронтации и напряженность в отношениях, которая может привести к серьезным кризисам внутри организации. Чтобы не допустить этого, руководители должны постоянно следить за профилактикой и урегулированием конфликтов в организации. Руководитель, по сути, это лицо, которое в силу своего должностного положения в первую очередь заинтересованное как в стимулировании конфликтов функционально-позитивной направленности, так и предупреждении конфликтов деструктивной направленности.

Руководитель, как центральное звено управления, обычно обладает определенным объемом власти и полномочий. Отсюда следует, что он может оказывать определенное влияние на своих подчиненных, тем самым воздействуя на их поведение в организационном конфликте. Так и такой важный аспект управления конфликтами, как предупреждение или профилактика, деструктивно-направленных конфликтов должен находиться под постоянным наблюдением руководства организации. Игнорирование или недостаточное внимания к данной проблеме со стороны администрации часто приводят к возникновению различных конфликтных ситуаций. Именно от руководителя, как потенциального субъекта конфликтной ситуации, зависит уровень конфликтогенности и социально-психологический климат в коллективе.

Однако не все руководители обладают универсальным набором качеств и компетенций для выполнения этой функции. Каждый руководитель в первую очередь является индивидуумом и обладает неповторимым набором личностных характеристик в сочетании с опытом. Следовательно, обладание определенным объемом власти не дает полной уверенности в том, что данный руководитель будет успешен в данной области своей деятельности.

Нами был проведено исследование конфликтной ситуации в 5 отделах администраций местного самоуправления Республики Северная Осетия – Алания.

Администрации местного самоуправления Республики Северная Осетия – Алания сочетают в себе функции основного исполнительного и распорядительного органа муниципального района. Они наделены как широким набором полномочий, направленным на решение основных вопросов местного значения, так и полномочиями, направленными на осуществление особых и отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления [2].

В основе исследования лежит анализ конфликтной ситуации, полученный в результате проведения тренинга «Конфликты в организации», частью которого является тестирования сотрудников АМС.

«Конфликты в организации» тренинг, созданный как для руководителей, так и для рядовых сотрудников. Он состоит их 2 программ. Первая программа рассчитана, как и на рядовых работников, так и на руководителей и предполагает проведение двухдневного тренинга. Основной целью первого дня обучения является ознакомление с основными понятиями: организационный конфликт, типы конфликтов, причины организационного конфликта и т.д., а также выявление психологических настроений участников, посредствам проведения практической части тренинга. Цель второго дня – обучение основным направлениям деятельности по профилактике организационных конфликтов. Для наибольшей продуктивности, после каждого теоретического блока участникам предоставлялась возможность закрепить свои навыки практическими упражнениями «Толерантность в общении», «Формула грамотной критики», «Прокуроры и адвокаты» и т.д.

При реализации первой программы была использована анкета «Конфликты в организации». Анкета «Конфликты в организации» состоит из 9 вопросов, направленных в первую очередь на выявление уровня конфликтогенности в соответствующем отделе, а также на выявление основных характеристик и параметров организационных конфликтов:

• •    Частота возникновения

• •    Основные причины организационных конфликтов

• •    Стиль поведения в конфликтной ситуации

• •    Состояние социально-психологического климата организации и т.д.

Данная анкета имеет две версии. Первая версия создана для руководителей, в то время как вторая учитывает интересы и потребности подчиненных.

Нами были рассмотрены все отдела по отдельности. Для большей достоверности мы разделили все анкеты, как сотрудников, так и руководителей в соответствии с отделом в котором они работают. Каждому отделу и руководителю был дан соответствующий номер, от 1 до 5.

Вторая программа предназначена только для руководителей. Программа реализовывалась в течение 3 дня, но обязательным условием участия в ней является прохождение первой программы. Первая программа дает возможность сотрудникам ознакомиться с основными понятиями организационного конфликта и его профилактики, что является необходимым для каждого сотрудника АМС. Вторая программа акцентирует внимание непосредственно на самом понятии «руководитель», а также на понятиях «основные качества идеального руководителя», «стили руководства», «5 стратегиями поведения в конфликте». Однако главной целью второй программы является обучение руководителей основам конструктивного урегулирования конфликтов. При реализации данной программы были использованы три методики:

• -    Тест на определение стиля руководства по методике В. П. Захарова;

• -    Тест Томаса-Киллмера;

• -    Тест «Конфликтная личность»;

В соответствии со структурой исследования, результаты были разделены на пять частей. Так, данные полученные при исследовании первого отдела говорят о том, что конфликты в отделе случаются нечасто, но они все же существуют. Их урегулированием занимаются как сами сотрудники, так и руководитель – в зависимости от ситуации. Организационные конфликты в данном отделе могут возникнуть, однако их причинами никогда не являются межличностные отношения. Социально-психологическая атмосфера в коллективе положительная.

Результаты, полученные при исследовании второго отдела, говорят о том, что конфликты практически не случаются. Все сотрудники полностью или частично удовлетворены эффективностью управления конфликтами в организации и психологическим климатом, в общем. Однако в конфликтных ситуациях обычно разбираются сами участники, руководство не привлекается.

Третий отдел можно охарактеризовать, как отдел со средней конфликтогенностью. Конфликты имеют место быть в повседневной жизни, однако они не имеют повседневный характер. Обычно они случаются между сотрудниками и клиентами и между коллегами и регулируются самими участниками. Причины конфликтов носят, как правило, организационный характер (низкая заработная плата). Сотрудники частично удовлетворены эффективностью управления конфликтами в организации, но считают необходимым обучение персонала взаимодействию в конфликтных ситуациях. Данный факт говорит о пробелах в конфликтологических компетенциях, как у сотрудников, так и у руководителей.

Для четвертого отдела характерно наличие конфликтов, однако они не имеют систематический характер. Тот факт, что они случаются между сотрудниками и клиентами и то, что социально-психологический климат в организации рассматривается руководителями и подчиненными как положительный, говорит о том, что атмосфера в коллективе скорее положительная, а случающиеся конфликты носят скорее конструктивный характер. Практически все участники отметили, что при урегулировании конфликтных ситуаций привлекается руководство, что говорит о высокой степени доверия и об авторитете руководителя.

Пятому отделу свойственен уровень конфликтогенности выше среднего, о чем свидетельствуют результаты анкетирования. Конфликты не имеют повседневный характер, но случаются с заметной частотой. Субъектами обычно становятся сами сотрудники. Еще одним фактором, свидетельствующим в пользу повышенного уровня конфликтогенности, являются результаты вопроса о социально-психологическом климате в коллективе. Одна половина считает его «скорее положительным», а вторая половина – «отрицательным». Все сотрудники считают необходимым обучение персонала взаимодействию в конфликтных ситуациях.

Если взять общие характеристики отделов и соотнести их с результатами тестирования руководителей, можно заметить некоторые тенденции, доказывающими значительную роль руководителя в процессах урегулирования и профилактики конфликтов. Руководитель, на наш взгляд, являясь центральным звеном управления, обладает достаточным объемом власти для конструктивного разрешения конфликтов. Однако на практике, определяющим фактором в данном процессе становится не только полномочия, возложенные на руководителя, но и его личностные характеристики. При анализе результатов, полученных при помощи исследования отделов администраций местного самоуправления, мы пришли к выводу, что личностные характеристики руководителя играют важную роль в урегулировании и профилактике организационных конфликтов. Так нами была выведена связь, между стилем руководства, стилем поведения в конфликтной ситуации, уровнем конфликтности личности и уровнем конфликтности в отделе.

Так при более детальном рассмотрении результатов, можно заметить некоторые тенденции. Руководитель отдела № 5, с наибольшим уровнем конфликтогенности, использует попустительский стиль руководства, а как стиль поведения в конфликте «приспособление». Несмотря на то, что сам руководитель в этом отделе обладает средним уровнем конфликтности, общий уровень конфликтности в отделе достаточно высок. Подобная ситуация сложилась в отделе № 3. Хотя уровень конфликтности в нем заметно ниже, он все же выше среднего. В данном отделе руководителем используется директивный стиль руководства и стиль поведения в конфликте «соперничество». Однако, как известно, не бывает плохих и хороших стилей руководства, бывают подходящие и неподходящие. Наименьшим конфликтогенным потенциалом обладают отделы № 1, № 2, № 4. В данных отделах руководители в основном применяют стили руководства «попустительский» и «коллегиальный» и стили поведения в конфликтной ситуации «приспособление», «компромисс», «сотрудничество». Хотя в отделе № 1 руководитель использует тот же стиль руководства и стиль поведения в конфликте, что и руководитель отдела № 5, но уровень конфликтности в этом отделе меньше. Мы пришли к выводу, что это связано с индивидуальными особенностями каждого отдела.

Следовательно, можно прийти к выводу, что, несмотря на то, что на уровень организационной конфликтности в отделе влияют многие факторы, такие как несовместимость индивидуумов, плохие условия труда и т.д., именно личностные характеристики и профессиональные компетенции руководителя являются одними из определяющих факторов.

Полученные данные говорят о том, что конфликты в организациях существуют. Руководитель, на наш взгляд, являясь центральным звеном управления, обладает достаточным объемом власти для конструктивного разрешения этих организационных конфликтов. Однако на практике, определяющим фактором в данном процессе становится не только полномочия, возложенные на руководителя, но и его личностные характеристики. При анализе результатов, полученных при помощи исследования отделов администраций местного самоуправления, мы пришли к выводу, что личностные характеристики руководителя играют важную роль в урегулировании и профилактике организационных конфликтов.

Практически все руководители, принимавшие участие в исследовании, отметили, что в будущем хотели ли бы получить дополнительную информацию об организационном конфликте и о наиболее эффективных способах их разрешения. Также они отмечают принципиальную необходимость обучение сотрудников основам конструктивного взаимодействия в конфликте и особенностям разрешения конфликтов.