Роль мотивации персонала в рамках инновационной деятельности предприятия

Исследование детерминант и закономерностей мотивации инновационной активности человека в современных российских условиях является актуальным направлением исследований, так как страна взяла курс на инновационное развитие и лишь повышение активности каждого человека в данном направлении может обеспечить высокие темпы и результаты инновационного развития российских организаций и экономики страны в целом.

Интенсивность инновационной деятельности сегодня, во многом, влияет на уровень экономического развития предприятий. Освоение новых технологий, внедрение новых конкурентоспособных услуг и завоевание новых сегментов рынка являются ключевыми факторами устойчивого экономического развития современных предприятий. Для предприятий активизация инновационной деятельности становится не только ключевым фактором успеха в конкуренции, но и условием выживания на рынке.

Инновационно ориентированная организация будет мотивировать сотрудников на повышение уровня инновационной деятельности предприятия в целом. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности [1].

В последнее время в зарубежных публикациях появились исследования, посвященные изучению мотивации различных стейкхолдеров к участию в инновационной деятельности предприятия. Так, в исследовании Б. Хобера, которое было также связано с исследованием некоторых аспектов мотивационного механизма управления инновационной деятельностью [2], были обозначены проблемы, с которыми сталкиваются предприятия и сотрудники, занимающиеся внедрением инноваций на предприятии. Среди проблем была названа неготовность как самого предприятия к принятию какой-либо инновации, так и неготовность персонала к тому, чтобы делится своими идеями и обсуждать их с коллегами по разработке какой-либо инновации.

В результате исследования Б. Хобера, было выяснено, что те предприятия, которым удалось привить в коллективе культуру совместной деятельности, удалось в большинстве случаев в связи с осознанием самих сотрудников в необходимости работать совместно, сообща.

Реалии функционирования современных предприятий таковы, что зачастую средства, затраченные на введение технологических и управленческих инноваций, не всегда приносят ожидаемый эффект. Одной из важнейших причин является недостаток внимания по отношению к кадрам. Причинами неприятия перемен со стороны персонала могут быть следующие:

• □    консерватизм и желание выстроить вокруг себя зону комфорта;

• □    страх потерять работу в результате изменений;

• □    уверенность сотрудников в том, что им перемены не нужны, а нужны только руководству (как правило, в результате непонимания сути происходящих преобразований и недоверия к руководству);

• □    опасение, что для получения той же заработной платы придется больше трудиться;

• □    отсутствие в организации поощрений за инициативу.

Руководитель, инициирующий внедрение инноваций, должен отдавать себе отчет в том, что их неприятие подчиненными естественно. При этом следует учесть тот факт, что возможно как явное, так и скрытое сопротивление со стороны работника. Скрытое сопротивление более опасно, чем явное: подчиненные редко открыто выражают свое недовольство идеями начальства, но это не означает, что они их приветствуют. Активнее возражают как раз те люди и подразделения, чья работа больше всего нуждается в совершенствовании, а также руководители, чрезмерно уверенные в собственной правоте.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что обязательным спутником инновационных преобразований в организации является обоснование необходимости и задействование основных мотивов трудового поведения человека, таких как [3]:

• 1)    мотив обеспечения – заключается в материальной заинтересованности работника, гарантирующей ему приемлемый уровень жизни;

• 2)    мотив стабильности – заключается в желании иметь постоянное место работы и соответствующую заработную плату;

• 3)    мотив страха – выражается в боязни работника потерять работу или быть наказанным за низкие результаты;

• 4)    мотив призвания – связан с потребностью реализовывать свои профессиональные и личностные качества в процессе трудовой деятельности;

• 5)    мотив престижа – заключается в желании получить признание и одобрение со стороны коллектива и руководства;

• 6)    мотив реализации собственной миссии – заключается в понимании глобальной цели, к которой стремится индивидуум и которая определяется из того, что считает нужным привнести в общество.

На практике достаточно сложно выделить ведущий мотив трудового поведения конкретного человека. Так, если ведущим мотивом трудового поведения является обеспечение, то организация получит приемлемый, «технологически обусловленный» уровень результативности работников. Несколько лучшие результаты в обычных условиях показывают люди, заинтересованные в стабильности своего положения, но они будут вести себя так, чтобы к ним не было претензий, они не будут проявлять инициативы и не станут принимать нестандартные решения. Соответственно, при проведении инновационных преобразований, которые изначально предполагают перемены, такие кадры первыми начнут сопротивляться. Если же для сотрудника важна причастность к общему делу, интерес к выполняемой работе или признание, то организация может получить энтузиастов инноваций. Наилучший работник – человек, осознающий собственную миссию. Он согласен получать небольшую плату, но у него есть существенное требование к организации и внедряемым новшествам – они должны способствовать реализации его миссии.

В нынешних условиях необходимо уделять больше внимания формированию действенного мотивационного механизма именно на этапе зарождения идеи, так как здесь происходит генерация инноваций. Главная движущая сила на этом этапе – человеческий ресурс с его неисчерпаемым интеллектуальным потенциалом. Поэтому, чтобы преодолеть пассивность людей в инновационной деятельности, необходимо разрабатывать грамотную мотивационную систему.

Самым основным и широким методом мотивации персонала является забота о сотруднике со стороны руководства [4]. Для того чтобы создать у сотрудников положительное отношение к выполняемой ими или их коллегами работе, и, главное, качеству этой работы, нужно создать условия труда, где каждый чувствовал бы себя востребованным, понимал, что его труд важен для предприятия и что за отличное выполнение своих обязанностей он будет справедливо вознагражден. Такими условиями труда являются: достаточный уровень заработной платы, оплата больничных, окладов, сверхурочных, премий и так называемых административных премий (за личный вклад, за ведение здорового образа жизни, за творческий подход к делу и т.п.). Эффективность труда работника прямо пропорционально связана с успехом деятельности любой организации. Поэтому руководители и специалисты по подбору персонала часто используют и нематериальную мотивацию [5].

Таким образом, подводя итоги, можно сделать следующий вывод: главная идея мотивационного механизма должна заключаться не в принуждении субъектов совершать какие-либо изменения, а в пробуждении интереса к самому содержанию инновационной деятельности.

Наличие системы мотивации и, самое главное, ее эффективное использования с точки зрения ожидания как материального, так и нематериального вознаграждения всеми участвующими субъектами, побуждает их к плодотворной деятельности (в рамках знаний, опыта, умений). При этом система должна по возможности учитывать факторы внутренней и внешней среды (система мотивации должна быть органично встроена в общую систему управлении предприятием), что позволит предприятию эффективно реализовать как имеющийся потенциал, так создать условия для дальнейшего его развития.