Роль повышения удовлетворенности потребителей в системе управления качеством провайдера цифровых услуг и решений

В число стратегических приоритетов ПАО «Ростелеком» входят постоянное развитие цифровых услуг для населения, государства и бизнеса при постоянном повышении уровня клиентского сервиса. Поэтому для повышения эффективности системы управления качеством услуг ПАО «Ростелеком» необходимо ставить новые цели и стремиться к их выполнению. Для этого следует разработать и провести ряд мероприятий, которые значительно улучшат показатели прибыли, а также положительно скажутся на системе управления качеством.

Несмотря на то, что сайт компании ПАО «Ростелеком» предоставляет информацию о том, что система качества является высокоэффективной, при анализе отзывов в сети интернет иногда можно встретить негативные отзывы о качестве услуг [1]. Поэтому еще раз подчеркивается сложная природа происхождения качества услуги, которое базируется на индивидуальных потребностях личности, прошлом опыте, вербальных коммуникациях, ожиданиях потребителя, новых технологиях [2].

В связи с изучением этих негативных отзывов была выделена основная проблема

– это качество клиентского сервиса. Многие пишут, что решение проблем является очень долгим процессом. Также есть жалобы на длительное ожидание ответа службы поддержки.

При решении задачи повышения качества могут быть разработаны следующие мероприятия по улучшению качества работы:

– автоматизация оценки удовлетворенности потребителя;

– использование подхода CBM (Component Business Model);

– аутсорсинг как инструмент повышения качества услуг.

Рассмотрим автоматизацию оценки удовлетворенности потребителя. Одной из главных метрик провайдера является удовлетворенность клиентов, которая оценивается в диапазоне от 0 до 5 в момент закрытия либо для каждой заявки, либо для некоторой выборки заявок [3]. С другой стороны, ГОСТ ISO 9000-2011 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» в п. 3.1.4 содержит понятие «удовлетворенность потребителей» (customer satisfaction), которое означает восприятие потребителями степени выполнения их требований, где требования –

«потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным» [4]. Дальнейшая информатизация общества и связанная с ней конвергенция телекоммуникационных и информационных структур приведет к возникновению новых потребностей, а значит и к их удовлетворению [5].

Под удовлетворенностью потребителя подразумевается удовлетворенность конечных пользователей оказываемыми провайдером услугами. Правила достижения удовлетворенности потребителя в соответствии с ГОСТ Р ИСО 10002-2020 также могут являться частью результативного подхода к управлению претензиями, предусматривающего [6]:

– предупреждение возникновения претензий посредством применения соответствующих правил достижения удовлетворенности потребителя;

– внутреннюю работу с претензиями, например, в случае недовольства или неудовлетворенности потребителя;

– внешнее урегулирование спорных вопросов в ситуации, когда организации не удаётся урегулировать претензии своими силами.

Таким образом, организация должна классифицировать и анализировать все поступившие претензии для установления характера проблем (систематический, периодический, единичный), определения основных тенденций и мер по устранению причин претензий.

Обычно методы измерения удовлетворенности потребителя построены на проведении опроса: анкетирование, телефонный опрос, Интернет-опрос и т.д. Для измерения удовлетворенности клиентов Ту-шавиным В.А. была предложена следующая процедура: «В момент закрытия обращения в адрес клиента автоматически формируется электронное письмо, которое содержит ссылку на страницу пользователя на корпоративном портале. Данная страница содержит перечень всех обращений клиента за последние полгода и имеется возможность выставить оценку выполненного обращения в диапазоне от 1 до 5» [3].

Обоснование практической применимости предложенной Трушавиным В.А. методики подтверждено расчетами. Предполагается, что из 3000 обращений в ПАО «Ростелеком» клиент неудовлетворен в 15 случаев, что составляет 0,5 процентов. Размер выборки составляет 1050 обращений (35 процентов), что является достаточным для надежного определения неудовлетворенности клиента.

Далее рассмотрим подход CBM (Cоmpоnent Businеss Mоdеl) к управлению качеством информационных услуг, разработанный и практикуемый компанией IBM. Этот метод довольно интересен, но был мало распространен в России.

В рамках данной модели для построения системы процессов нужно определить: ключевые компетенции компании; компоненты для каждой компетенции и для каждого уровня управления; процессную декомпозицию каждой компоненты на два-четыре уровня вниз. Результат разработки по методу CBM – это иерархический справочник процессов, который основан на уровнях управления и компетенциях.

Одной из основных идей подхода CBM является структурирование ключевых процессов компании. Метод CBM предлагает определять не все процессы, а только ключевые по компонентам, необходимым для поддержания и развития основных компетенций бизнеса [7].

После того как определены компоненты в методе IBM, следует провести идентификацию атрибутов компонентов, определяющие ценность или критичность для бизнеса, а также операционные расходы или операционную производительность. Команда бизнес-аналитиков для нахождения слабых мест может добавить атрибуты специфичные для управления качеством, такие как удовлетворенность потребителя, затраты на переделку, соответствие заранее определённым правилам и процессам. После того, как определены атрибуты для каждого из компонентов, следует построить «теплокарту», где более «горячие компоненты» – это самое большое значение температуры с точки зрения улучшения управления качеством.

Основным фактором данного подхода является согласованное участие в проектах всех сотрудников на всех уровнях организации. Использование подхода CBM ведет к взаимосвязи проектов к стратегии предприятия, к тщательному планированию и ориентированию на конкретный результат.

Исходя из этого, данный подход к управлению качеством услуг находятся в соответствии с подходами к менеджменту качеству услуг в ведущих мировых ИТ-корпораций, к чему стремится и ПАО «Ростелеком». В частности, эти рекомендации могут быть использованы для интеграции процессов управления инновациями и качеством в бизнес-процессы организации [8].

Рассмотрим внедрение в ПАО «Ростелеком» аутсорсинга как инструмента повышения качества услуг.

Аутсорсинг - это передача по договору бизнес-процесса организации третьей стороне [9]. Аутсорсинг включает в себя классический подход со следующими основными элементами:

• -    плату за услуги. Классический аутсорсинг представляет собой договор оказания услуг в обмен на согласованную структуру ценообразования с внешним контрагентом. Внешний контрагент, либо провайдер услуг, контролирует их предоставление, в то время у заказчика в рамках договора есть определенные права: взаимоотношения по управлению услугами; порядок действий в чрезвычайных обстоятельствах, подбор сотрудников поставщика и управления изменениями;

• -    контроль за услугами. Заказчик осуществляет мониторинг и контроль услуг, чтобы соблюдались согласованные в договоре качества и объема оказываемых услуг, а сам процесс оказания услуг ведет провайдер услуг. При этом заказчик получает преимущества и возможности от использования технологий поставщика услуги, его экспертные знания, базы знаний и т.п.;

• -    процесс непрерывного совершенствования. Совершенствование операций для улучшения качества услуг через структуру ценообразования;

• -    стратегию выхода, либо завершение контракта.

Аутсорсинг также предлагает такие варианты, как: создание совместного предприятия с провайдером услуг; дочернее или зависимое общество в качестве провайдера услуг; приобретение лицензий на отдельные виды деятельности с самостоятельной реализацией услуг.

Аутсорсинг - это один из инструментов достижения сбалансированности и оптимальности системы управления организацией, он способствует инновационному ее развитию. При использовании системы аутсорсинга целесообразно выделить следующие преимущества:

• -    позитивный административный или технический опыт в компании нужных услуг;

• -    гибкая реакция на изменение рынка и высокая конкурентоспособность по отношению к бывшим поставщикам;

• -    возможность сосредоточиться на основных видах деятельности;

• -    высокий потенциал повышения качества обслуживания;

• -    снижение затрат.

Для понимания и осуществления стратегических изменений в ПАО «Ростелеком» целесообразно определить последовательность действий, предназначенных для создания эффективной системы сотрудничества с компаниями-аутсорсерами.

Есть особые требования для выбора компании, которая занимается качественным аутсорсингом, такие как: определить требования к аутсорсеру, составить запрос на предоставление услуг, изучить коммерческие предложения, полученных от компаний-аутсорсеров, определить соответствия аутсорсера выдвинутым требованиям, принять окончательное решение о выборе аутсорсера.

Таким образом, достижение конкурентного преимущества предприятия во многом зависит от непрерывной оптимизации систем управления и реструктуризации всей его деятельности. Одним из эффективных инструментов реформирования организации может выступить аутсорсинг, внедрение которого предполагает прове- дение тщательного анализа условий, факторов, причин, преимуществ, противоречий и возникающих рисков.

Умение правильно анализировать конкурентную среду и укреплять свои слабые стороны, позволит компании быть более конкурентной по сравнению с другими, тем самым увеличивая свою прибыль.