Роль службы персонала в рамках развития организации

Процесс построения службы персонала или службы управления человеческими ресурсами организации с «нуля» - достаточно оптимален и является характерологическим, типичным для компаний негосударственного, коммерческого сектора. В государственных компаниях все четко регламентировано правовыми актами Министерства труда, ведомственного министерства, что позволяет достаточно грамотно следовать четко инструкциями и «не отвлекаться по сторонам». Бизнес различных форм собственности и активности в различных сферах жизни общества, требует постоянного совершенствования и апробации различных новейших систем и технологий, процессов управления персоналом, что позволяет наиболее адекватно приспосабливаться к постоянным изменениям на рынке и отвечать запросам потребителя. Каждый бизнес - является «ответом» на потребности заказчиков из различных слоев социума и каждой прослойке общества необходима своя собственная, индивидуальная система услуг, в том числе, и касающаяся системы работы персонала с клиентами. Собственники, владельцы бизнеса оказываются заинтересованными в постоянном усовершенствовании и внедрении новаций в данной сфере работы службы персонала. Однако, иногда проще оказывается, построить систему управления человеческими ресурсами «с начала», чем внедрять «по старинке» уже работающую.

Однако, специалисты в области управления персоналом должны признать, что никто из них не является создателем новейшей системы службы персонала. Собственно, служба персонала берет начала от «видения» первого лица компании – директора или собственника, которое и оказывает существенное влияние на сам процесс управления и специфику его организации – является он, по сути, менеджером или управленческим лидером. О данном феномене говорится в многочисленных исследованиях, среди которых можно назвать следующие, касающиеся управленческого лидерства и его проявлений, отличий от менеджмента – Коттер [2] – говорит о том, что существуют четыре основных признака, по которым различают менеджмент и лидерство:

• •     Планирование    и составление бюджета – определение

направления.

Менеджмент – включает детализированные шаги и графики по достижению результата; лидерство – развитие видения будущего и стратегий для его достижения

• •     Организация и укомплектование персоналом

Менеджмент – включает распределение задач в соответствии с планами, укомплектование персоналом, делегирование ответственности и контроль выполнения; лидерство – сообщение другим индивидуальной точки зрения для ее принятия и достижения целей в соответствии с ней.

• •     Контроль и выполнение задач – мотивация и воодушевление

Менеджмент – включает контроль результатов работы, выявление проблем с выполнением плана и последующее решение; лидерство – означает мотивация людей к видению перспектив и обращение к их ценностям и потребностям для того, чтобы они быстрее и эффективнее преодолели барьеры к изменениям.

• •     Результаты – предсказуемость и порядок – приводящие к

изменению.

Менеджмент – ведет к предсказуемости и порядку, чтобы получать предсказуемые результаты и представлять их собственнику или директору; лидерство приводит к изменениям, которые оказываются «прорывом» в работе организации, например, разработка новых подходов к управлению людьми, что делает компанию на рынке более дееспособной и конкурентной по сравнению с другими.

Беннис и Нанус [1] постулируют следующие идеи:

• •     Лидерство – это поиск пути

• •     Лидерство – это выполнение правильных действий

• •     Менеджмент – это следование пути

• •     Менеджмент – это правильное выполнение действий.

Таким образом, в зависимости от видения владельца бизнеса или директора компании, которые могут являться либо менеджерами, либо лидерами, происходит выработка и реализация стратегии, целей и политики компании. Сложным вопросом и зоной конфликта оказывается тот факт, когда существуют противоречие в терминах менеджмента/лидерства со стороны владельца и директора компании в разных лицах. Служба персонал в процессе своего развития претерпевает множество различных изменений и корректив. Поэтому, оказывается достаточно важным знание для специалистов службы персонала, что наиболее важно и первостепенно на каждом этапе развития для выполнения профессиональных функций. Каждый этап развития организации требует и различных профессиональных навыков от каждого члена службы персонала. Как правило, на старте деятельности компании у владельца появляется необходимость в менеджере по персоналу в качестве внутреннего советника по работе с документами, их разработке и внедрению, в тренере – для персонала компании. Возможно совмещение или разделение этих функций в рамках должностей. На первоначальном этапе у службы персонала не существует четких полномочий и должностных обязанностей. Главной функцией директора по персоналу в данном случае оказывается субъективная удовлетворенность владельца компании или генерального директора, а не собственно, объективные результаты, которые могут быть достаточно не заметны на фоне росте компании и ее ступени развития. В данном случае – случае роста компании на рынке - служба управления персоналом берет на себя функции сервиса или обслуживания различных подразделений. Появляются более четкие полномочия, которые уже не вступают в явный конфликт с менеджментом, а приобретают дополнительные функции балансировки и HR перестает восприниматься как противник, а реализуется, скорее, как помощник для обеспечения выполнения производственных задач по внутреннему заказу. Директору по персоналу на данном этапе, необходимым, оказывается, формулировать и обучать менеджеров грамотно формулировать данный заказ. Результат деятельности на данном этапе – грамотное выполнение и решение операциональных задач и функций в сфере управления человеческими ресурсами. На этой стадии начинается, в идеале, формирование мышления «главного заказчика» - от «реагентного» к стратегическому, и оценочному по стоимости. Происходит креативное создание инструментов управления, в сфере персонала – которые позволяют встать на позицию бизнес-партнера директору по персоналу – поскольку до данного этапа он не владел полным набором инструментов в данной сфере, чтобы позволять компании быть более эффективной на рынке – а являлся лишь простым исполнителем поставленных задач. В данном случае, происходит перестройка мышления в сторону формирования стратегии работы персонала в соответствии со стратегией развития компании.

Стадия зрелости компании включает такие функции работы персонала, когда она становится главным бизнес-партнером внутри компании, что является главным результатом совместной работы директора по персоналу и владельцев, собственников, директоров бизнеса. Это не является автоматическим процессом, протекающим легко. Базисом выступает сформированное в компании стоимостное мышление. Главные функции службы персонала – разработка стратегии компании в сфере управления персоналом, разработка инструментов продвижения компании в области управления человеческими ресурсами и повышение ее стоимости при условии совместной работы топ-менеджеров компании и службы управления человеческими ресурсами.

Функции службы персонала и условия ее эффективности:

• •    Формирование стратегии и основной кадровой политики по работе с персоналом

• •    Планирование персонала – включает в себя описание рабочих мест, основные компетенции, структуру организации в строгом соответствии с базисной стратегией работы компании на рынке

• •    Рекрутинг – внешний и внутренний

• •    Формирование и поддержание трудовых отношений – решение конфликтов, связь с профсоюзами, формирование и поддержание организационного климата и корпоративных стандартов

• •    Администрирование персонала – законодательство, кадровых документооборот

• •    Обучение и развитие персонала на различных уровнях

• •    Оценка эффективности труда и проведение аттестаций

• •    Создание системы мотивации и оплаты труда по результатам в соответствии с генеральной стратегией компании

• •    Создание и поддержание информационной системы управления персоналом – базы данных и аналитика

  Как правило, в теории и практике этапы реализации развития службы персонала в организации различаются. В теории – необходима четка проработка работы службы персонала еще в ее зачаточном состоянии и дальнейшая реализация; на практике – происходит по-другому. В соответствии с реальностью, происходит следующим образом. Большинство компаний рождается и работает на протяжении 7-12 лет, вырастая за данный период времени до 3-4 учредителей во главе и порядка 500-1000 численностью работников. Находится ниша бизнеса, которая начинает приносить доход – работа совместно со знакомыми и близкими родственниками. При увеличении оборота возникает необходимость в укрупнении штата и производственных мощностей, формируется больший круг знакомых в штате, которые работают не по специальности, но являются «своими». При данном росте возникает момент, когда требуется бухгалтерии штатное расписание и приказы в письменном виде о назначении. Переводе и увольнении, график отпусков и т.д. – появляется сотрудник, выполняющий функции кадрового учета и документооборота.

Дальше происходит следующее. При условии эффективности определения ниши бизнеса, начинается рост и развитие компании, ее укрупнение в организационном и управленческом аспектах. Привлекаются кадровые агентства для поиска и подбора персонал, поскольку директору или собственнику невозможно найти достаточные временные ресурсы для подобного рода занятий; поток родственников и «связей» находится на пределе, а также возникает осознание тог, что работать с «наемником», который не является отягощенным родственными и семейными, дружескими связями, гораздо легче. Ставится вопрос о четком должностном соответствии и стоимостном выражении данного понятия. Стоимость работы кадрового агентства достаточно высока, хотя и варьируется в той или иной мере – возникает вопрос о поиске и подборе нового сотрудника для выполнения функций найма и подбора персонала. Планирование скорости роста компании и дальнейшая реализация стратегии на рынке приводит к планомерной и достаточно быстрой и грубой смене личного состава. Следующий этап развития бизнеса позволяет делегировать решения со стороны директора или собственника выбранному заместителю – поскольку встает вопрос о росте численности работников компании – возникает следующая должность – работник, отвечающий за создание системы мотивации и оплаты труда. В государственных структурах ОТиЗ, который отличается от работы в частной компании тем, что назначение заработной платы происходит четко только в установленных рамках со стороны ведомства или министерства. Специалист отдела мотивации достаточно гибко учитывает имеющуюся ситуацию на рынке труда, используя новые схемы и разработки в сфере нефинансового стимулирования и создания мотивации для работников, в которых оценивается производительность и уникальность конкретного работника. Дальнейшее развитие компании предполагает выделение данного направления в нормирование труда и проведение социально-культурных мероприятий.

Следующим самостоятельным направлением оказывается функция службы персонала – обучение и развитие персонала. Сюда входят совершенно различные схемы вплоть до создания корпоративного университета. Отношение со стороны первых лиц компании к данному процессу может сильно варьироваться – чаще всего специалист перекупается, а не подготавливается внутри организации. Существует мнение, что данный процесс достаточно оптимален в плане стоимости, что приводит к переориентировке выделения бюджета на обучение по остаточному принципу. Однако, как показывают данные многих исследований, обучение и развитие персонала является огромным резервом для увеличения производительности компании и формирования лояльности со стороны работников. Однако, существует достаточная сложность оценки финансовой эффективности инвестиций в обучение.

Следующей функцией службы персонала оказывается функция оценки персонала путем проведения различного рода аттестаций. Оценивается наличных кадровый состав, организуется планирование персонала и формирование стратегии и политики по работе с персоналом на данной основе с учетом поставленных целей и результатов.

. Другими функциями, которые находятся на стыке различных направлений работы с персоналом, оказываются – формирование резерва, работа с учебными заведениями, поддержание информационной системы по управлению персоналом, эргономика труда. Постепенно развиваясь и проходя ранее озвученные этапы развития, служба персонала в организации, постепенно занимает все более и более активную и профессиональную жизненную позицию, уже начиная предлагать самостоятельные решения в области как управления людьми, так и развития бизнеса в соответствии с этим. Часто, данные процессы не находят поддержки у собственника или директора компании, что приводит к постоянному поиску квалифицированных кадров со стороны компании в области управления персоналом и одновременно увольнению специалистов с высокой профессиональной квалификацией, в связи с конфликтом «видения» внутри компании. Страдают, как бизнес, так и служба управления персонала, эффективность работы, выраженная в финансовом отношении. Однако, следует заметить, что многие компании еще не доросли до стадии «зрелости» бизнеса, что позволяет еще достаточно рационально решать профессиональные вопросы на стыке развития бизнеса и управления людьми. Также, многие директора и собственники компании не доросли до понимания того, что в зависимости от того или иного их видения – зависит положение и развитие компании на рынке и ее основных человеческих ресурсов, которые оказываются задействованы в большей или меньшей степени.