Роль социального аудита в системе управления деятельностью органов внутренних дел

*/0000-0002-2038-6129

Социальный аудит правоохранительной деятельности представляет собой комплекс процедур диагностирования общественных отношений, осуществляемого в процессе реализации правоохранительныiми органами своих функций посредством добровольного социального диалога сторон в целях выiявления противоречий, возникающих в правоохранительной организации или правоохранительной системе в целом, оценки возможностей их разрешения и выiработки конкретных рекомендаций для заинтересованных организаций.

Предмет социального аудита, содержанием которого выступает не финансово-экономическая сфера, не материальные активыi, а человеческий ресурс, определяет сложность и специфичность данной деятельности. По правовому и функциональному содержанию проверяемых процедур можно выделить такие формы социального аудита правоохранительной деятельности, как аудит соответствия (оценивается соответствие практических действий ОВД опре-деленныiм нормативныiм актам) и аудит эффективности (направлен на изучение не только достигнутых результатов, но и методов, с помощью которых были достигнутыi результатыi).

В системе управления деятельностью правоохранительных структур комплексный социальный аудит осуществляется в рамках следующих процедур:

• 1)    аудит структурыi управления правоохранительного органа;

• 2)    аудит системыiуправления персоналом;

• 3)    аудит мотивационного поля сотрудников;

• 4)    изучение социально-психологического климата, сложившегося в правоохранительном коллективе, и др.

Аудит с труктурыlуправления правоохранительного органа

Исследование административной вертикали правоохранительного органа состоит в анализе соответствия организационной струк-турыi ОВД и его подразделений нормативныiм правовыiм актам, регулирующим деятельность ведомства, специфике его деятельности и возможности решения стоящих перед ними задач. Результатыi аудита структурыi управления должныi стать основанием для принятия необходимых управленческих решений по совершенствованию данной структурыi.

Необходимо отметить, что в процессе аудита структурыi управления может проводиться мониторинг следующих показателей:

• 1)    нормативно-правовой составляющей. При этом может проводиться анализ исполнения нормативно-правовых актов, регулирующих вопросыi управления ОВД, а также изучение правоустанавливающих и организационно-распорядительных документов, регламентирующих распределение функций между элементами структуры: управления. В состав последних входят: уставы1, приказыI и распоряжения руководителей различного уровня, положения о подразделениях, долж-ностныIе инструкции, положения о внутреннем служебном документообороте, трудовыIе договорыI и прочие документыI;

• 2)    информационной составляющей. При этом проводится анализ информационного обеспечения управления и его соответствия целям, задачам и структуре управления. Эта деятельность включает сбор и структурирование информации, характеризующей состояние объекта управления, ее анализ в ходе определения эффективности управленческой деятельности;

• 3)    процедуры управления. В этом случае должна производиться оценка взаимосвязи между процедурами, которые составляют основу деятельности того или иного ОВД, и ключевы1ми функциями управления. Проводится анализ схемыI управления, в ходе которого определяется структура административного подчинения и функционального взаимодействия, четкость разделения подконтрольных структур на функциональные и профильные подразделения [1, с. 14];

• 4)    стратегии управления. Организуется контроль качества выIполнения основных функций управления: анализа оперативной обстановки, осуществления ведомственного контроля, проведения кадровой политики и др. Оценивается реалистичность стратегического планирования, целостность и системность поставленных стратегических целей, закрепленных в нормативных актах, понимание их руководителями и применение в оперативном управлении. При проведении аудита необходимо четко выявить зависимость между целями осуществляемой проверки, стратегическими целями и задачами правоохранительной структурыI.

Аудит с истем ыIуправления персоналом

Под персоналом [от лат. personalis - личный) в нашем случае понимается весь личный состав правоохранительной структуры1: сотрудники, имеющие специальные звания, наемные работники и государственные служащие. В целях получения объективных результатов необходимо включить в это число и стажеров, то есть лиц, принятых с испыта-тельны1м сроком для замещения тех или иных должностей.

Основное предназначение аудита системы управления персоналом заключается в детальном анализе его количественных и каче-ственныIх характеристик. К первыIм относится, например, распределение персонала внутри ОВД, наличие резерва кадров, ко вторыIм -стиль управления и уровень управляемости персоналом, механизмыI принятия кадровых решений, корпоративная культура, причины[ трудовых конфликтов и т. п.

В зависимости от задач, поставленных перед аудиторской группой руководством ОВД или заказчиком аудита системыI управления персоналом, он может быть включен как элемент в программу аудита структурыI управления. Кроме того, он может осуществляться и самостоятельно для оценки системыI управления персоналом и кадрового потенциала правоохранительной структуры1.

После создания эталонного образца аудиторская группа имеет возможность оценить отдельныIе элементыI системыI управления персоналом. Этот процесс необходимо начинать с оценки внешней эффективности системы управления персоналом. Представляется обоснованной точка зрения Т.Д. Синявец, которая полагает, что внешняя эффективность системыI управления персоналом - взаимодействие этой системыI с внешними субъектами [службой занятости, инспекцией по труду, кадровыIми и рекрутинговыIми агентствами, консультантами) и всей системой управления в целом [2, с. 56]. Анализ влияния внешних факторов на управление персоналом поможет аудитору оценить реальное состояние дел в этом сегменте правоохранительной деятельности и его влияние на реализацию социальной политики ОВД.

В процессе оценки внешней эффективности системыI управления персоналом проводится диагностика уровня коммуникаций с внешними по отношению к правоохранительной структуре субъектами правоотношений.

В их число должныI входить органыI государственной власти, правоохранительные органы, выIполняющие смежные функции, иные организации, с которыIми аудируемая структура поддерживает постоянные отношения.

Нельзя обойти вниманием и такое направление аудита системыI управления персоналом, как диагностика механизмов включения ее в систему управления правоохранительной структурой. Изучение этого направления позволяет выявить противоречия в работе системыI и определить пути повышения ее эффективности. В ходе этой деятельности возможна оценка эффективности мероприятий по управлению персоналом и оправданности количества бюджетных средств, выIделяе-мых на их проведение. Также в рамках данного направления можно выявить противоречия между системой управления персоналом и иными подсистемами управления, наметить пути их устранения [3, с. 298].

ЗаключительныIм шагом может быть анализ гармонизации социально-трудовых отношений в ОВД. Он состоит в оценке социальной политики организации и формировании предложений по созданию эффективной системыI социальной защитыI интересов сотрудников.

К методам оценки системыI управления персоналом традиционно относят исследование структурыI организации и документов, регламентирующих управленческие отношения, проведение комплексного анализа статистических данных по каровому составу, экспертную оценку основных и вспомогательных процедур управления персоналом [4, с. 57]. Можно ожидать, что применительно к социальному аудиту, проводимому в рамках правоохранительной системыI, к этому перечню добавятся:

• -    анализ системыI подбора кадров, свя-занныIй с проведением компетентныIми органами специальной проверки кандидатов на службу;

• -    оценка результативности системы[ первоначальной специальной подготовки сотрудников;

• -    анализ работыI с кадровыIм резервом сотрудников и др.

Таким образом, в результате проведения аудита системыI управления персоналом руководство ОВД и [или) заказчики аудита получают не только целостную картину состояния системыI управления человеческими ресурсами, но и информацию о соответствии используемых кадровых технологий целям и задачам правоохранительной деятельности.

Аудит мотивационного поля сотрудников

Аудит структурыi управления тесно связан с аудитом мотивационного поля (мотивационным аудитом). Для обеспечения эффективной деятельности весьма актуальна разработка системыi оптимальной мотивации труда сотрудников. Задачи, решаемые при проведении аудита мотивационного поля, включают в себя:

• -    оценку соответствия существующей системыi управления мотивацией целям и задачам, стоящим перед ОВД;

• -    оценку соответствия издержек от мероприятий, направленных на совершенствование процесса мотивации персонала, отдаче от их внедрения;

• -    рекомендации по увеличению эффективности системыi мотивации персонала и др.

К методам проведения аудита мотивационного поля относятся различные виды[ интервьюирования, анкетирования и тестирования, методыi анализа, наблюдения и формализованного описания процедур, а также статистические методыi обработки информации. Помимо этого, могут быть использованыi и специфические методики психологической и социально-психологической диагностик ! и. Нельзя забывать, что для различных правоохранительных структур могут потребоваться различные наборыi методик. Это справедливо и для различных уровней управления, а также для различных категорий сотрудников одного правоохранительного органа.

Нельзя обойти вниманием и специфичные формы воздействия на мотивационную сферу сотрудников. К ним следует отнести мотивирование, стимулирование, содействие и кор-ректировк'у. Мотивированием является определение различных организационных целей в качестве условий для реализации наиболее важных мотивов с точки зрения организации и их возможно более глубокое агрегирование в мотивационную сферу сотрудников. Мотивирование носит индивидуальныiй характер.

В отличие от мотивирования стимулирование может иметь и коллективныiй характер. Предметыi стимулирования (стимулы) могут быть как материальныiми, так и моральныiми объектами. Предлагая сотруднику стимулыiв качестве поощрения за трудовые достижения, руководитель может воздействовать на его потребности, формируя тем самым мотивы, полезные для организации.

Содействие руководителя сотруднику заключается в предоставлении последне- му дополнительных полномочий, доступа к конфиденциальной информации и иныiм не-материальныiм ресурсам организации. Формой, противоположной поддержке, является ограничение руководителем подобных полномочий и возможностей сотрудника.

Корректировка деятельности сотрудника состоит в информировании его руководителем о квалификации его трудовых усилий с точки зрения их полезности для организации и, соответственно, об их одобрении или порицании. Методами корректировки являются прямая и обратная связь между руководителем и его подчиненныiми. Она выiражается в реакции руководителя на те или иные резуль-татыi их деятельности, что способствует закреплению полезных для организации навыков у сотрудников.

Этапы проведения подобного аудита имеют некоторые особенности. Так, при проведении переговоров с заказчиком аудита необходимо уяснить формализованные и неформализованные стимулыi, используемыiе руководством ОВД. Желательныiм будет и изучение личных потребностей и служебных мотивов различных категорий сотрудников.

При выiполнении программы этапа обследования, озаглавленного «Подготовительныiе и организационные работыi», особенностью является то, что аудиторская группа должна уточнить соответствие стимулов, применяемых в организации в отношении сотрудников, мотивам сотрудников, провести оценку соотношения материальных и нематериальных стимулов и оценить эффект от воздействия тех и других.

На заключительном этапе изучения мотивационного поля по требованию заказчика аудита и в соответствии с заключенныiм с ним договором могут быть разработаныi рекомендации по изменению действующих в организации стимулов и повыiшению их эффективности.

По итогам аудита мотивационного поля возможно принятие следующих управленческих решений:

• -    повышение эффективности кадровой политики правоохранительной структурыi;

• -    совершенствование системыi моральных и материальных стимулов;

• -    оптимизация взаимодействия между подразделениями и коллективами ОВД;

• -    выiбор форм и методов повышения квалификации сотрудников;

• -    реализация планов карьерного развития персонала и др.

Изучение социАльно-психологичЕского климата, сложившегося в правоохранительном коллективе

При изучении психологического климата, сложившегося в правоохранительном коллективе, анализируется влияние психологических особенностей сотрудников на соци-альныIй климат и мотивацию к труду. Можно ожидать, что положительное изменение социального климата в коллективе напрямую влияет на улучшение качества и эффективности правоохранительной деятельностIи.

ПравоохранительныIй коллектив является самыIм важныIм ресурсом, находящимся в распоряжении его руководителя. Успех правоохранительной деятельности обеспечивает благоприятныIй морально-психологический климат в коллективе, способствует поддержанию выIсокой работоспособности сотрудников, а значит - получению выIсоких результатов в оперативно-служебной подготовке и повыIшении эффективности правоохранительной деятельности.

На социально-психологический климат правоохранительного коллектива оказывает влияние множество объективныIх и субъек-тивныIх факторов. Причем воздействуют они не прямо, а косвенно, через восприятие сотрудников. Среди них выIделяются факторыI внешней и внутренней средыI. И те и другие подлежат тщательному изучению при проведении социального аудита в системе управления правоохранительной деятельностью.

К факторам внешней средыI относятся экономическая, политическая и социальная обстановка, складыIва ; ющаяся как в стране, так и в регионе дислокации подразделений правоохранительной структуры1, уровень жизни граждан, состояние культуры। и т. д.

Факторы। внутренней среды। включают в себя организацию труда сотрудников, уровень их жизни в сравнении со средним по региону, систему стимулирования труда, методы।и стиль руководства, информированность коллектива о состоянии дел в ОВД и значительное количество других показателей.

На уровне правоохранительной структуры в целом наиболее эффективны।ми являются материальные факторы।. На уровне правоохранительного коллектива позитивное воздействие оказывают факторы।, связанны।е с межличностны।ми отношениями; на личностном уровне - факторы।, связанны।е с формированием трудовой мотивации.

В.М. Шепель выделяет три компонента социально-психологического климата, названны।х им «климатическими зонами». К первой он относит социальны।й климат, опосредованны।й соблюдением конституционных прав и обязанностей работников. Ко второй - моральны।й климат, определяемый моральны।ми нормами, приняты।ми в конкретном коллективе. К третьей - психологический климат, устанавливаемы।й фор-мальны।ми и неформальны।ми отношениями между работниками [5, с. 28].

Правоохранительны।й коллектив, как и любая другая социальная группа, усваивает и использует ценностные ориентации, свой-ственны।е на данны।й момент обществу. Кроме того, он вы।рабатывает и собственную систему ценностей, определяемую спецификой его деятельности и соответствуfющую его положению в социуме. Социальные установки характеризуют отношение сотрудников и к своим статусам, и ролям в коллективе, а также значение конкретного коллектива в правоохранительной структуре в целом.

Кроме всего перечисленного, при проведении диагностики социально-психологического климата, сложившегося в правоохранительном коллективе, могут быть принятыI во внимание следующие параметрыI:

• -    взаимная приемлемость руководителя того или иного уровня (которая характеризуется в основном степенью его авторитета) и его подчиненныIх;

• -    групповая социально-психологическая совместимость, заключающаяся в согласованности не только профессиональных функций, но и социальных ролей, интересов и ценностных ориентиров сотрудников;

• -    сплоченность правоохранительного коллектива, осознаваемая сотрудниками как ценностно-ориентационное единство действий при выIполнении оперативно-служебных задач. Она характеризуется степенью совпадения мотивов, оценок и социальных установок членов коллектива по отношению к объектам правоохранительной деятельности;

• -    идентификация сотрудников с правоохранительной структурой, в которой они проходят службу. Она состоит в принятии ими целей, ценностей и норм поведения правоохранительного коллектива. Необходимо отметить, что идентификация может быть не только положительной, но и отрицательной;

• -    социальные ожидания членов правоохранительного коллектива, характеризуемы1е,

в частности, удовлетворенностью уровнем жизни, условиями труда, социальныiм положением и др.

На состояние социально-психологического климата влияет целый ряд факторов. Поэтому субъективная удовлетворенность им не может и не должна рассматриваться в качестве единственного признака, характеризующего социальные процессы в ОВД. Можно ожидать, что формы и методыi исследования социально-психологического климата в правоохранительном коллективе в основном будут соответствовать формам и методам проведения внешнего и внутреннего социального аудита правоохранительной деятельности, рассмотренныiм ранее. Однако существуют и некоторые особенности.

Для изучения межличностных отношений в коллективе наиболее часто применяются социометрический метод и метод экспертных оценок.

Исследовательский метод социометрии разработан американским психиатром, со-циальныiм психологом Я. Морено, которыiй исследовал связь субъективного благополучия, переживаемого личностью, с ее социально-психологическим статусом. Суть метода заключается в измерении межличностных отношений в профессиональной группе. Он используется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в коллективах, а также для изучения структурыi преимущественно малых групп сотрудников с целью ее улучшения.

Особенность метода экспертных оценок состоит в том, что респондентами опроса являются экспертыi - выiсококвалифицирован-ные специалистыi в сфере межличностных отношений, в нашем случае - применительно к правоохранительной деятельности. Надежность оценок и прогнозов в данном случае достаточно выiсока и во многом зависит от организации исследований, компетентности и квалификации экспертов, а также от качества анализа и обработки полученных при работе данныiх.

Заклю чение

Исследование социально-психологических методов управления правоохранитель-ныiм коллективом имеет важное практическое значение. Оно организуется в первую очередь для совершенствования социальных механизмов воздействия субъекта управления на его объектыi и организации эффективного функционирования правоохранительного коллектива как социального образования.

Разработка и внедрение в сферу управления комплекса диагностических процедур, сконцентрированных на исследовании социально-экономических и организационно-технических мер, действие которых направлено на повышение эффективности деятельности ОВД и его подразделений, представляет собой одно из ключевых направлений совершенствования системыi управления правоохранительной деятельностью. В зависимости от наличия либо отсутствия рисков [отрицательно влияющих факторов) данная деятельность может осуществляться по следующим направлениям:

• 1)    оптимизация структурыi управления правоохранительныIм органом и его подразделениями;

• 2)    совершенствование стиля управления правоохранительныiм коллективом;

• 3)    улучшение взаимоотношений между сотрудниками;

• 4)    улучшение условий труда и его стимулирования;

• 5)    изменение системыi оценки служебных показателей со стороныi руководства правоохранительной структурой.

Таким образом, совершенствование системы управления правоохранительной деятельностью имеет свою специфику, зависящую от особенностей формирования и развития коллективов. Социальный же аудит в качестве инструмента этого процесса не только исследует особенности социально-правовых отношений в ОВД, но и предлагает методологию для их совершенствования.