Роль стратегического менеджмента в учреждениях дополнительного образования детей

Стратегическое мышление является одной из важнейших компетенций руководителя. Современные условия хозяйствования в учреждениях дополнительного образования детей все больше побуждают к поиску новых методов повышения эффективности управления, и больше значение в этот переходный период приобретает умение руководителя грамотно выстроить стратегию управления, в том числе управления персоналом в учреждении.

«Руководитель современного учреждения дополнительного образования детей должен обладать комплексом качеств, позволяющих ему осуществлять стратегическую политику в области управления персоналом: умением оценивать конкретную ситуацию и провести ее анализ, способностью к интуитивному предвидению и прогнозированию, принятию решений, готовностью к творческой деятельности, что немаловажно в управлении образованием в сфере искусств».[1] В любой момент необходимо правильно оценивать конкретную ситуацию и находить верное решение проблемы.

Проанализировав научные работы по данной теме, следует отметить, что стратегия - это многоэлементное понятие, и всем аспектам стратегической деятельности, структурно взаимосвязанным между собой, руководитель обязан уделять должное внимание в равной степени. Таким образом, одним из базовых элементов стратегии управления учреждением дополнительного образования детей является умение определить модель учреждения с учетом его ориентации во внешней среде. На данный момент времени это модель муниципального автономного (бюджетного) образовательного учреждения дополнительного образования детей, которое осуществляет свою деятельность в соответствии с муниципальным заданием.

В соответствии с новым законодательством об образовании вводится такое понятие как «предпрофессиональная подготовка», в связи с чем идеально было бы предпрофессиональную подготовку детей сочетать с общеэстетическим дополнительным образованием в сфере культуры.

В скором времени будут формировать механизмы информирования молодежи о потенциальных возможностях саморазвития, обеспечения поддержки научной, творческой и предпринимательской активности. Но одно дело, что будет налажена коммуникация и доступность информации, а с другой стороны какие организации будут давать такую возможность, как будет производиться мониторинг организаций предлагающих возможные перспективы саморазвития, остается за кадром. Также как и открыт вопрос формирования системы поддержки научного и технического творчества детей и молодежи в рамках обучения по программам общего и дополнительного образования.

Далее озвучен ряд мероприятий направленных на определение критериев, поиска, обеспечения раскрытия способностей и мониторинг дальнейшего развития талантливой молодежи в трех направлениях: техническом, научно-техническом и гуманитарном творчестве.

В инновационное развитие научных исследований также включены следующие мероприятия:

• -    утверждение плана мероприятий ("дорожной карты") развития инновационного потенциала и коммерциализации результатов научных исследований в организациях академического сектора науки;

• -    обеспечение развития института технологических платформ;

• -    подготовка предложений по реализации на территории Российской Федерации проектов создания крупных научных установок класса "мега-сайенс";

• -    обеспечение повышения эффективности механизмов бюджетного и грантового финансирования и отчетности о научной, научно-технической деятельности;

• -    формирование системы развития кадрового потенциала научных организаций;

• -    формирование механизмов, обеспечивающих создание благоприятных условий и стимулов для привлечения в науку талантливой молодежи, склонной к исследовательской работе[2].

В основе стратегического моделирования должны быть обозначены принципиальные задачи процесса создания новой модели образовательного учреждения. А также его управления. Для этого современный руководитель должен свободно ориентироваться в теории управления, теории организации, обладать навыками экономического прогнозирования и стратегического планирования, быть готовым к кардинальным структурным изменениям, уметь выстроить миссию и философию новой организационной структуры. Ведь образовательный комплекс, пусть даже в области дополнительного образования детей, является стратегическим альянсом, созданным с целью оптимизации и комбинирования взаимодополняющих ресурсов.

Структурная организация управления является важнейшим стратегическим элементом, который в свою очередь влияет на организацию образовательного процесса и модель. Она требует включать определенный набор компетенций, то есть совокупность умений и навыков людей, которые обязаны обеспечить функционирование системы. Поэтому подбор, подготовка квалифицированных кадров - это важный элемент стратегии.

Управление персоналом в таком инновационном образовательном учреждении представляет собой важную составляющую жизни организации. Задача руководителя в этот момент выявить проблемные зоны и более детально подойти к организационным процессам.

«В каждом учреждении есть свои сложившиеся традиции взаимодействия с сотрудниками, методы передачи информации, реакция на внешние изменения».[3] В любой, даже самой успешной организации есть процессы, которые важно улучшать. В связи с этим для оценки удовлетворенности руководителя учреждения, в том числе образовательного, уровнем его развития следует использовать опросник с условным названием «Проблемные зоны учреждения». Здесь возможно посмотреть на организацию и сотрудников, в первую очередь, с точки зрения важности привносимых изменений и уровня их значимости. Благодаря использованию опросника можно охватить все наиболее важные точки развития организации в целом.

В задачу руководителя может входить решение сразу нескольких задач:

• -    получение информации о неизвестных или малоизвестных для него или сотрудников учреждения процессах;

• -    исследование мнений сотрудников;

• -    планирование изменений в учреждении в целом и его конкретных отделах;

• -    анализ удовлетворенности скоростью и уровнем развития организации и ее персонала.

Исходя из полученных данных, руководитель сможет понять, с чем столкнулся в каждом конкретном случае, какие проблемы в развитии в данный момент не учитываются при оценке текущей ситуации, в чем стоит разобраться.

В данный опросник могут входить такие темы для рассмотрения как:

• 1.    Уровень руководителя: темп роста доходов от приносящей доход деятельности; скорость принятия решений; отсутствие грамотных управленческих кадров; замалчивание проблем; нехватка времени на ключевые дела.

• 2.    Уровень заместителя руководителя учреждения, руководителя отдела: объем делегирования полномочий; четкость выдвигаемых приоритетов; стихийность изменений; игнорирование мнения руководителей подразделений; интенсивность и напряженность работы; стихийность и затянутость оперативных совещаний; обновление кадров.

• 3.    Уровень сотрудника: отсутствие системы мотивации; отсутствие перспектив и карьерного роста; рабочая атмосфера; разница в отношении руководства к сотрудникам одного уровня.

Таким образом, проанализировав полученные данные, руководитель обретет полную картину того, что происходит в организации, и поймет, в каких направлениях стоит усилить свои позиции для изменения нынешней ситуации.

Существует множество способов, с помощью которых руководитель может оценить степень «запущенности» в учреждении. Для оценки слаженности и качества работы в первую очередь следует:

• 1)    сравнить работу своего учреждения с другими подобными;

• 2)    проанализировать скорости проводимых процедур от начала до завершения и определить «узкие места», то есть точки, в которых

возникают лишние затраты времени, появляются лишние шаги, которые ведут к увеличению производственной цепочки при выполнении задач.

Эти шаги помогут обозначить проблему и приведут к размышлениям о возможных причинах ее возникновения. Практика показывает, что оптимизация затрат – это оптимизация действий.

Рассматривая работу организации, можно найти стратегические подходы, которые помогают ей добиваться стабильно высоких результатов. Учитывая специфику деятельности образовательных учреждений дополнительного образования детей в области искусств, все новшества в дальнейшем будут вознаграждены лучшими результатами и гармонизацией творческой атмосферы.

Наилучший способ влияния на изменения – максимальная включенность руководителя учреждения в данный процесс и контроль с его стороны всех изменений, анализ принимаемых решений, вовлечение работников учреждения в процесс управления в целом и в управление персоналом в частности. Руководитель должен создать такую модель работы в учреждении, при которой все работники, включая творческий (педагогический) состав, готовы вкладывать в развитие организации свое время и творческие способности, получать максимальное удовольствие от того, что делают и должны быть мотивированы на еще большие и лучшие результаты, личные и коллективные.

Перед тем, как планировать конкретные шаги, нужно сформировать видение перемен, которые должны произойти в данной организации, четко представлять себе конечный результат внедрения изменений и понимать, как именно глобальные перемены коснутся каждого направления деятельности организации. Не бывает заведомо неэффективных учреждений, бывает неэффективное использование имеющихся ресурсов.

Роль стратегического менеджмента в учреждения дополнительного образования детей в современных условиях реорганизации системы образования и системы управления состоит в грамотной постановке целей и задач организации, координации всех элементов стратегии, в их взаимодействии с внешней и внутренней средой, которые позволяют в оптимальном режиме добиваться целей, ради которых создана конкретная организация.