Российские и зарубежные практики управления талантами в организации

В современных условиях одним из ключевых направлений повышения конкурентоспособности компаний выступает управление талантами (Talent Management).

Талантливые сотрудники выступают репозиториями необходимых способностей, которые при правильном развитии и признании их источником конкурентного преимущества, способствуют развитию организации и ее последующим успехам, поэтому, управление талантами общепри- развитии человеческих ресурсов компании и использовании их потенциала в полном объеме [2].

Работа с персоналом в американской компании Mars основана на модели управления талантами Talent Wheel [3]. Она включает 7 элементов: планирование потребности в талантах, поиск и подбор персонала, управление результативностью, обучение и развитие, карьерное планирование, планирование преемственности, вознаграждение и льготы (рис.).

знано является ключевым элементом в

Рисунок. Модель управления талантами в компании Mars (Mars Talent Wheel)

Компания реализует инклюзивный подход к управлению талантами, включая в процессы развития всех сотрудников. В компании Mars проведена значительная трансформация HR-функции, в результате которой существенно изменен подход к работе с сотрудниками. Ранее сотрудник HR-отдела был главной опорой для мене- джеров и руководителей в управлении сотрудниками и командами. После трансформации HR руководители самостоятельно, без тщательного сопровождения HR решают основную часть вопросов при работе с сотрудниками. Это означает, что бизнес-лидеры отвечают за состояние кад- рового резерва и развитие талантов в своих подразделениях [8].

Китайские корпорации активно и целенаправленно вкладываются в развитие талантливых сотрудников. Одной из таких компаний крупнейших китайских компаний является Alibaba Group, работающая в сфере интернет-коммерции (капитализация – $658 млрд. долл. на первый квартал 2022 г.). Компания построила целую систему поиска и воспитания талантов.

В 2016 г. Компания Alibaba запустила программу рекрутинга талантливых специалистов на международном рынке труда. Глобализация является главным приоритетом гиганта электронной коммерции и привлечение высококвалифицированных международных специалистов имеет решающее значение для успеха компании.

Система Alibaba основана на умении распознать потенциал сотрудника, поставить его в общей структуре на своё место и выработать алгоритм его развития. При этом в компании вовсе не делят сотрудников на гениальных и бездарных. Каждый человек рассматривается в одной и той же системе координат, где X – его эффективность сотрудника, оцениваемая по градационной шкале (высокий, средний или низкий), а Y – карьерный потенциал (амбиции, компетенции и возможности развития) [4].

Работой с талантами в компании занимается специализированная структура – Alibaba Global Leadership Academy, куда сотрудники отбираются по конкурсу – их оценивают с помощью указанной выше системой координат. Поощряются самовыдвиженцы, так как главные корпоративные ценности Alibaba Group – мотивация, желание расти и развиваться не только внутри компании, но и за её пределами. Поступить в академию имеют возможность и соискатели из внешнего рынка труда. Прошедшие отбор сотрудники проходят модульное обучение в течение 16 месяцев, включая теоретический блок и практическую работу в качестве стажеров. После успешного прохождения обучения в академии сотрудников назначают на руководящие бизнес-роли. Академия не ставит цель развить какие-либо профессиональ- ные компетенции. Её задача – воспитать лидеров, поддерживающих культуру Alibaba. Основная программа «Трансформационная программа развития талантов» посвящена выявлению будущих международных лидеров Alibaba.

Группа компаний «Новартис», занимающая производством инновационных и воспроизведенных лекарственных препаратов, сформулировала ценности для талантов [9]:

• 1.    Вдохновленность. Проникнуться целью «Новартис», найти смысл собственной жизни, гореть этими идеями.

• 2.    Любознательность. Знать все невозможно, но стремиться к получению новых знаний – важно.

• 3.    Лидерство в стиле Unbossed. Менеджер, который работает бок о бок с командой, добивается больших успехов, чем менеджер, который свысока надзирает.

• 4.    Этичность. Поступать правильно, оставаясь честными и смелыми.

Компания реализует программу FastTrack Leadership Development Program [1]. Это 2-х годичная кросс-функциональная программа, нацеленная на развитие будущих лидеров «Новартис» в двух направлениях: коммерческом и научном. Программа предоставляет высокопотенциальным сотрудникам следующие возможности:

• –    получение практического опыта решения бизнес-задач в разных подразделениях (ротации каждые 4-6 месяцев);

• –    получение опыта кросс-культурной коммуникации и ведения проектов в зарубежных странах Центральной и Восточной Европы;

• –    глубокое погружение в бизнес и получение знаний о компании и ее продуктах;

• –    работа с наставниками и обучение у профессионалов;

  – получение доступа к образовательным ресурсам (более 45000 курсов).

Для кандидатов разработаны разные треки. Так, план ротаций программы коммерческого направления: отдел продвижения -> отдел маркетинга -> отдел по выводу препаратов на рынок -> отдел поддержки бизнеса/финансовый. План ротаций программы научного направления: медицинский отдел -> отдел фармаконадзора -> отдел регистрации -> отдел клинических исследований.

В практике российских компаний можно выделить Госкорпорацию «Росатом», в которой проводится целенаправленная работа по поиску и развитию талантов среди персонала компании и на внешнем рынке труда. Корпорация с 2013 г. реализует комплексную программу подготовки лидеров на предприятиях Росатома с целью опережающей подготовки преемников к назначению на следующую управленческую позицию [7].

Участвовать в данной программе могут сотрудники предприятий отрасли, являющиеся преемниками на управленческие позиции и зачисленные в кадровый резерв:

• 1.    «Достояние Росатома»: генеральные директора, руководители функциональных направлений.

• 2.    «Достояние Росатома. Базовый уровень»: заместители руководителей функциональных направлений, заместители генеральных директоров.

• 3.    «Капитал Росатома»: руководители управлений, отделов.

• 4.    «Таланты Росатома»: будущие и начинающие руководители.

• 5.    «Энергия лидерства»: талантливые выпускники профильных и опорных вузов, финалисты и победители отраслевых конкурсов.

В качестве своей цели Госкорпорация Росавтом ставит формирование среды для лучшего раскрытия и применения талантов каждого сотрудника. Корпоративная академия Росатома запустила специализированный сайт для поиска и привлечения талантов RosatomTalents.Team [5]. Нам данном ресурсе представлено меню развивающих и образовательных возможностей для школьников, студентов и сотрудников отрасли.

ПАО «Лукойл» рассматривает управление талантами и обеспечение преемственности в качестве приоритетных задач в сфере управления человеческим капиталом [6]. Для этого Компания постоянно работает над развитием имиджа «предпочтительного работодателя». С целью привлечения талантов ПАО «Лукойл»:

• -    осуществляет постоянный мониторинг тенденций рынков труда в странах и регионах своей деятельности;

• -    развивает сотрудничество с образовательными организациями в области развития научной и материально-технической базы, поддержки студентов и преподавателей и ведет целенаправленную работу по поиску и отбору талантливых выпускников;

• -    формирует конкурентное преимущество работодателя в целях привлечения высококвалифицированных специалистов на рынке труда;

• -    уделяет особое внимание развитию молодых специалистов, обеспечивая этим будущность, основанную на преемственности в управленческой и производственной деятельности.

Таким образом, управление талантами становится практикой многих зарубежных и российских компаний, что способствует повышению эффективности их деятельности.