Руководитель и подчиненный: проблемы взаимоотношений и стиль общения

пандемии, переходом на удаленный и смешанный формат работы, переустройством и переделом сфер влияния в мире, усилением мер государственного давления на общество и т. д. Тенденции трансформации процесса взаимодействия руководителей и подчиненных прослеживаются в изменении общественного мнения о качествах «идеального руководителя». По результатам опроса ВЦИОМ, проведенного в 2021 г.1, россияне ожидают наличие у него ряда характеристик, среди них: эмоциональность (63 % респондентов), зрелость (39 %). При этом участники исследования не считают важной гендерную (69 %) и национальную (65 %) принадлежность руководителя. Интересно, что 47 % опрошенных желали бы иметь строгого начальника. Это говорит о повышенных патерналистских ожиданиях респондентов и их стремлении к «сильной руке» власти, создающей большую определенность и однозначность в управленческих решениях. Данный вывод подтверждает также то обстоятельство, что 94 % опрошенных считают важными для руководителя навыки ставить конкретные задачи и контролировать ход их исполнения, формировать и управлять командой, поддерживая комфортную рабочую атмосферу в коллективе. Вместе с тем участники исследования предпочли бы работать в компании с «мягкой» корпоративной культурой – таких оказалось 81 % против 4 %, выступающих за «жесткую» регламентацию взаимоотношений и поведения работников внутри бизнес-структуры2.

Представленные аналитические данные указывают на то, что в свете постоянных изменений внешней среды менеджмент компаний должен уметь адаптироваться и подстраиваться под них, находя то оптимальное соотношение условий, которое обеспечит эффективное взаимодействие в диаде «начальник – подчиненный».

В некоторых зарубежных исследованиях, в частности, в работе Дж. Окленда, М. Мароссеки (Oakland, Marosszeky, 2022), отмечается, что переосмысление проблемы взаимоотношений внутри служебной иерархии обусловливается изменением условий конкурентной борьбы: теперь компании соперничают между собой за работников, и на этом фоне новые поколения последних, выходящие на рынок труда, демонстрируют качественно иные потребности и ожидания в отношении руководства, в частности, они хотят более доверительных и открытых отношений внутри компании, в том числе с начальством.

На значимость эмоционально-аффективной сферы во взаимоотношениях начальника и подчиненного указывают также авторы публикации «Влияние эмоционального лидерства на вовлеченность китайских подчиненных в работу: роль внутренней мотивации и традиционализма» (Wan et al., 2022). Исследование опирается на теорию эмоционального обмена, согласно которой лидеры компании способны эффективно воздействовать на эмоциональное состояние подчиненных, при этом последние, чувствующие поддержку руководства, будут в большей степени вовлечены в свою работу, чтобы таким образом «отблагодарить» организацию. Внутренняя мотивация в подобных отношениях становится тем связующим звеном, которое обеспечивает успешность взаимодействия.

Российские исследования последних лет, посвященные вопросам эффективных отношений и общения в коллективе между начальником и подчиненными, преимущественно концентрируются вокруг поиска детерминант модели коммуникативного взаимодействия. Так, Р.Э. Акопян развивает теорию стиля руководства как детерминирующего фактора отношений между руководителями и подчиненными, определяя его как «систему мер воздействия, направленных на то, чтобы в конкретной ситуации наилучшим образом повлиять на персонал и получить желаемый для организации результат» (Акопян, 2015). В зависимости от выбранного стиля работы значимость приобретают такие аспекты, как социально-психологический климат в коллективе, мотивация персонала, имидж и финансовые результаты деятельности компании.

А.М. Тановым рассматриваются три уровня стилей общения, под которыми он понимает систему норм, принципов, методов и приемов взаимодействия индивидов в коллективе, в отношениях между руководителями и их подчиненными (Танов, 2014). Рассмотрим их.

Нормативный уровень – это уровень эталонного взаимодействия между «успешным руководителем» и подчиненными, основанный на представлении о профессионально значимых качествах субъектов и квалификационных характеристиках их ролей.

Личностный уровень – уровень, определяемый индивидуальным стилем непосредственного руководства и общения начальника со своими подчиненными. Он выражается в следующих стратегиях: «директивность», «коллегиальность», «невмешательство», «дистанцирование», «контактность», «целеполагание», «делегирование», «проблемная организация».

Ситуационный уровень – уровень, определяемый непосредственными внешними условиями, детерминирующими характер и выбор способов общения руководителя с подчиненными. При этом учитываются не только индивидуальные характеристики обеих сторон, но и содержание конкретных управленческих задач, решаемых в этом взаимодействии (Танов, 2014).

А.М. Танов отмечает также, что ключевым качеством современного руководителя является гибкость – способность выбирать и применять различные стили управления подчиненными, варьируя их в зависимости от изменяющихся условий работы (Танов, 2014).

Исследователь приводит результаты сравнительно-сопоставительного анализа японского, американского и отечественного стилей управления коллективом, каждый из которых обладает как очевидными преимуществами, так и недостатками. Так, приоритетной целью японского стиля управления коллективом является повышение эффективности труда персонала и предприятия в целом. В американской культуре управления наблюдается ориентация на максимизацию прибыли путем минимизации усилий, в том числе за счет интенсификации труда подчиненных при одновременном уменьшении издержек на его оплату. В этой связи становятся очевидно более приемлемыми ценности японской системы управления, так как их характеризуют:

• –    гарантия занятости, поддержание высоких стандартов и культуры труда, способствующих распространению в коллективе отношений на основе взаимного доверия и снижения текучки кадров;

• –    управление, в котором превалирует информационная составляющая, при этом качеству данных придается особое значение;

• –    постоянная вовлеченность руководителя в рабочий процесс;

• –    поддержание чистоты, порядка, гарантированно высоких стандартов безопасности условий труда (Танов, 2014).

Стиль руководства в японских компаниях можно определить как патисипативный: его отличает акцент на постоянном совершенствовании системы человеческих отношений, в том числе между сотрудниками разного иерархического уровня, поддержании высоких моральных качеств у членов коллектива, стабильности условий занятости, гармонизации отношений между руководителями и подчиненными. Решения, принимаемые администрацией организации, носят нейтральный характер по отношению к частным интересам отдельных работников и приоритетный – для достижения целей трудового коллектива в целом (Танов, 2014).

Американская модель менеджмента, бесспорно, не лишена недостатков, однако в современных условиях также представляет определенный исследовательский интерес, что обусловлено позициями этой «управленческой цивилизации» на мировой арене. Принципиальными основами отношений, выстраиваемых в вертикали взаимодействия между руководителями и подчиненными, в ней является четкое распределение сфер ответственности и полномочий в соответствии с формализованными механизмами контроля; власть в подразделениях иерархической структуры управления всегда сосредоточена в руках одного человека. Получая указания «сверху», он обеспечивает их исполнение, ставя необходимые задачи перед своими подчинёнными. Именно эта строго вертикальная структура распределения ответственности отличает американскую модель от японской, для которой в большей степени характерна групповая, коллективная форма принятия решений и их реализации (Танов, 2014).

В условиях российской системы управления сформировался особый стиль коммуникации и взаимодействия между начальником и подчиненными, в котором ярко выражен ролевой характер и неравномерное распределение инициативы, ответственности и обязанностей участников трудовых отношений. Значимыми детерминантами успеха при этом являются личные и поведенческие качества руководителя, а рабочая ситуация выступает дополнительным фактором, придающим мотивационно-смысловую направленность корпоративному общению (Танов, 2014).

Полагаем, что проблемным аспектом развития отечественного менеджмента является трудность его перехода с вопроса «Каким должен быть руководитель?» на вопрос «Каким должен быть руководитель в той или иной ситуации?», чтобы изменять поведение сотрудников и увеличивать их лояльность к организации и вклад в эффективность ее деятельности. Концепция второго вопроса приобрела свое воплощение в теории «трансформационного лидерства» (Total Quality Management – TQM), в рамках которой предъявляется пять основных требований к эффективному руководству компанией:

• 1)    строгая формализация миссии, цели, корпоративной культуры и стратегии развития компании, что предполагает донесение соответствующей информации до сведения всех сотрудников;

• 2)    использование системы открытого перспективного и стратегического планирования деятельности организации и ознакомление с ним персонала;

• 3)    обязательное формулирование критериев успеха для достижения целей компании;

• 4)    систематический мониторинг и анализ проблем, препятствующих планомерному развитию;

• 5)    разработка схем коммуникации, распределения зон ответственности и делегирования полномочий для наиболее эффективного выполнения работы и достижения целей развития компании (Żuchowski, Brelik, 2017).

Перечисленные выше требования отражают суть технологии «трансформационного лидерства» и отвечают общественным ожиданиям, выявленным фондом общественного мнения ВЦИОМ1. Эта модель в большей степени сходна с американской. Специфической пророссийской чертой ее является репрезентация «сильной руки» руководителя, имеющего ярко выраженную харизматичность, обладающего лидерскими качествами, создающего атмосферу доверия и стабильности в коллективе.

На развитие значимых для начальника черт личности оказывает влияние большое количество факторов. Прежде всего, в реальных условиях руководитель сталкивается с проблемой необходимости постоянной коррекции стратегических планов в условиях нестабильной внешней и внутренней среды. Поэтому на первый план выходит его способность гибко реагировать на изменения, предугадывать их, выстраивая способы преодоления потенциальных трудностей (Цветков, Хрусталева, 2022).

В новых обстоятельствах трансформируются формы и содержание коллективной деятельности. В условиях перехода на удаленные и смешанные форматы трудового взаимодействия, члены коллектива все реже встречаются для непосредственной коммуникации. Это обуславливает качественно новые требования к лидерским качествам руководителя, к условиям взаимодействия и коммуникации между ним и подчиненными. Под влиянием изменения типа воздействия (от личного к «дистанционному») на первый план выходит формализованное и аргументированное воздействие, способность описать требования к результату, оставив за подчиненным свободу выбора способов достижения поставленной цели. Меняется система ответственности за результаты коллективной деятельности: она сочетает в себе черты японской и американской моделей (Крыжановская, 2022).

На наш взгляд, одной из ключевых особенностей современного руководителя является его способность к вариативности мышления и действий. Она предполагает умение продуцировать альтернативные стратегии и корректировать программу развития организации в зависимости от ситуации, максимально демократизируя сам процесс управления и создавая гибкие организационные формы и системы партиципативного и командного управления, что требует наличия у руководителей готовности способствовать развитию подчиненных, учитывая их индивидуальные траектории и помогая личностному самоопределению каждого.