Система корпоративной культуры китайской технологической компании

Проблемы формирования, поддержания корпоративной культуры интересуют многих практиков и теоретиков. Так, В.В. Богданова, А.С. Бажин, Р.В. Светайло детально рассматривают теоретические подходы к исследованию корпоративной культуры организации, особое внимание уделяя ее содержанию. Авторы сравнивают ряд методических подходов к диагностике корпоративной культуры. Авторский подход к преобразованию элементов неформальной корпоративной культуры в формальную, представляет не только теоретический, но и практический интерес [1].

Е.С. Покровская утверждает, что корпоративная культура является инструментом менеджмента, внутренним источником позитивных импульсов, отвечая за подготовку и адаптацию кадров компании. Автор предлагает определение: «корпоративная культура – это совокупность устоев, правил, норм, сложившихся традиций, а также свод формально закрепленных нормативных документов. С ее помощью оказывают влияние на способность кадров воспринимать происходящие изменения и реагировать на них, сохраняя заинтересованность в деятельности, адаптироваться к нововведениям» [3].

М.И. Дмитренко исследовал функциональный аспект корпоративной культуры и заметил, что корпоративная культура включает в себя значительный функциональный потенциал профессиональной самореализации и самосовершенствования человека [2].

В данной статье нами предпринята попытка структурирования компонентов корпоративной культуры китайской технологической компании ОРРО. OPPO была основана в 2004 году как часть китайского холдинга BBK Electronics. В настоящее время это один из ведущих мировых брендов «умных» устройств, компания представлена более чем в семидесяти странах мира. Штат компании насчитывает более сорока тысяч сотрудников (на начало 2026 года). Помимо смартфонов, OPPO предоставляет пользователям операционную систему Color OS, приложения, интернет-сервисы.

В последние годы компания столкнулась с давлением на ключевых рынках (таких как Индия), включая обвинения в уклонении от уплаты налогов, давление по поводу зависимости от китайских партнеров, что привело к структурным изменениям и повлияло на операционную деятельность и операционные риски компании. Объемы поставок продукции компании в 2023-25 гг. снижались под влиянием растущей конкуренции, геополитической напряженности, логистических трудностей, повышения цен сырья и комплектующих.

В основе корпоративной культуры OPPO лежит ключевая ценность «Benfen», которая подчеркивает важность правильных поступков, честности и сосредоточенности на фундаментальных принципах, в условиях внешнего давления. «Benfen» – основополагающий элемент культуры OPPO, способствующий принятию «спокойных решений, поиску истины и этическим практикам». Он побуждает сотрудников отдавать приоритет качеству, а не скорости, и «противостоять краткосрочным соблазнам» [4].

В процессе анализа корпоративной культуры компании ОРРО в ее составе нами выделены два типа институтов и две подсистемы (рис. 1).

Миссия. Видение.Ценности. Политики. Символика

Рисунок 1. Основные компоненты корпоративной культуры компании ОРРО (Источник: составлено автором)

По нашему мнению, корпоративная культура формируется с момента создания компании. Ее основой служат корпоративная миссия, видение, ценности, политики, и только потом – символика.

OPPO сочетает иерархическую структуру с принципами честности, баланса между работой и личной жизнью, а также развития, ориентированного на клиента. Философия бренда «Технологии для человечества, доброта для мира» объединяет культуру с расширением прав и возможностей общества [4].

Формальные институты выполняют в основном структурную и регламентирующую функции. В своем большинстве это нормативные документы, в том числе политики, положения, регламенты, кодексы, и т.п.

Неформальные институты, такие как традиции, обычаи делового оборота, значительно реже закреплены документально, но по содержанию и влиянию на коллектив они зачастую сильнее, устойчивее, чем формальные институты.

Система корпоративной культуры включает в себя «поведенческую» подсистему, в том числе нормы взаимоотношений, ограничения, механизмы лидерства, разрешения конфликтов. А также – коммуникационную подсистему, включая структуру функциональных (вертикальных и горизонтальных) коммуникаций. Компания сознательно стремится к «плоской» структуре, которая способствует открытой коммуникации, командной работе и успешным межфункциональным проектам. Личностный рост поддерживается посредством обучения и продвижения, кадрового резерва.

Вывод. В результате проведенного анализа определена сложная многокомпонентная структура корпоративной культуры компании OPPO, включающая несколько подсистем, формальные и неформальные институты, механизмы взаимодействия. Для обеспечения высокой результативности этой структуры необходим системный подход, а также надежная интеграция всех ее компонентов, обеспечивающих «единство направления».