Система мотивации как важная составляющая управления персоналом

В современном мире человеческий капитал - это неотъемлемая часть успешного функционирования бизнеса, и повышение степени его значимости в обществе способствует развитию потенциальных возможностей человека в трудовой, умственной или физической деятельности. Вследствие чего выделяется отрасль управления человеческими ресурсами, то есть разработка аспекта управления предприятием и отношений работников со своими компаниями.

Одним из ключевых элементов успеха компании является его основная составляющая - персонал. Система управления персоналом является не только центральным звеном производственного процесса, но и включает в себя стратегические аспекты деятельности организации в целом. Исходя из этого, возникает вопрос важности мобилизации и мотивирования персонала в рамках организации [1].

Сущность мотивации заключается в том, что персонал фирмы выполняет работу в соответствии с делегированными ему правами и установленными обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Имея полное представление о формировании мотивационной системы сотрудников, руководители в полном объеме могут эффективно управлять персоналом и, как следствие, повышать производительность предприятия.

Однако, потребности людей имеют свойство меняться, следовательно, и мотивация должна отражать эти изменения, то есть, менеджеры должны систематически отслеживать действенность системы мотивации и своевременно её модернизировать. Ниже представлена схема обеспечения качественным персоналом.

Рис. 1. Обеспечение качественным персоналом [2]

Однако, японская система придерживается иных способов мотивации сотрудников.

Один из мировых инструментов по управлению персоналом является японская система «Кайдзен». Данная система является дополнительной формой мотивирования персонала.

От того, насколько эффективна система «Кайдзен», зависит конечный результат хозяйственной деятельности организации.

Основная зона внимания системы Кайдзен направлена на «качество персонала», потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции, товаров, работ, услуг и скорость их осуществления.

В конечном итоге применение данной системы приводит к развитию индивидуальных профессиональных качеств каждо- го работника. Эта система затрагивает всю организационную структуру управления: начиная от руководителей самого верхнего звена, заканчивая рядовыми сотрудниками.

В основе системы Кайдзен находятся 5 ключевых элементов. Чтобы она могла нормально работать, и быть эффективным инструментом повышения качества, в организации необходимо создать условия для их реализации.

Основной принцип японской системы заключается в доверии, уважении, добросовестном отношении и взаимной помощи в команде. Поддержка и поощрение со стороны управления также осуществляется безоговорочно.

Все эти элементы порождают внутреннюю замотивированность и служат важными элементами в единой системе.

Рис. 2. Основные элементы системы Кайдзен [3]

Цель системы «Кайдзен» заключается в поднятии внутренней мотивации и достижении результатов работы с максимизацией уровня КПД.

В системе мотивации компании Toyota руководство поощряет развитие «гхино», которое означает хорошую технику, мастерство.

Первый уровень «гхино» заключается в том, что рабочий может обнаружить дефект.

Второй уровень обосновывается в способности самостоятельно устранить дефект. Чем выше у сотрудника уровень «гхино», тем в большем количестве производственных процессов компании он мотивирован, так повышение мастерства связано со статусом.

На примере японской компании Toyota , можно показать, как правильное построение и применение системы мотивации влияет на производительность труда, и на персонал в целом.

Система самостоятельного изучения проблемы (Jichuken) или метод «гхино» является основным инструментом управления мотивацией персонала в компании.

Toyota выработала формулу оценки мощности компании:

Power of Company = P*A*M где P (personality) – личные качества работника компании (характер);

A (ability) – навыки, профессионализм работника;

M (motivation) – уровень мотивации работника.

Таким образом, задача руководителя (любого менеджера в компании) становится следующей – постоянно работать над тем, чтобы поднимать уровень профессионализма и мотивации персонала [4].

За счет этого не только экономятся производственные мощности, постоянно улучшается качество продукции, но и снижается себестоимость. Проблемы решаются гораздо быстрее, так как человек, работающий с машиной, лучше знает, в чем причина сбоя и может быстрее ее устранить.

В процессе применения данной системы у рабочих выработались следующие навыки:

– самостоятельный анализ проблем;

– глубокое изучение причин проблем;

– самостоятельная разработка мероприятий;

– совершенствование производственного участка;

– высокий уровень мотивации.

Российские компании, равняясь на лидирующие позиции японских компаний, также осуществили переход на систему управления Кайдзен [5].

К примеру, Александр Сорокин директор департамента по операционной эффективности ТОО «Евразийская Группа» – сообщает, о том, что в 2017 году горнометаллургическая компания ERG (производственные активы в Казахстане, Африке и Бразилии, бизнес-подразделения в России, Китае и Европе) начала системно выстраивать работу по принципу Кайдзен.

Главной задачей на первом этапе было вовлечение работников девяти промышленных предприятий в Казахстане в совершенствование процессов. Для этого на железорудном предприятии ССГПО они запустили пилотный проект «Фабрика идей». Необходимо было направить силы на стимулирование сотрудников генерирования собственных идей по совершенствованию процессов на производстве. С 2018 года «Фабрика идей» расширилась до шести крупных предприятий группы, ежемесячно на каждом из них выявляются лучшие предложения, которые рекомендуются к внедрению. На сегодня с начала года на «Фабрику идей» подано более 4,5 тысяч заявок от сотрудников.

Андрей Стукан - начальник отдела бережливого производства и эффективности компании «Май» - утверждает, что в биз-нес-процессы внедрялись такие элементы, как 5С-организация рабочего места, автономные команды, система подачи рационализаторских идей, целевые проекты по повышению производительности и сокращению потерь, система ежедневных совещаний, система «многостаночник» (мультискилл), методика быстрых переналадок SMED.

На данный момент уровень производительности труда компании растет в среднем на 7% в год и постоянно повышается. Стандарты, внедренные улучшения, постоянное повышение квалификации пер- сонала не дают показателям скатываться вниз [6].

Внедрение философии Кайдзен в нескольких предприятиях из различных отраслей позволило сплотить персонал, повысить квалификацию и значительно укрепить всю производственную систему.

В том числе и потому, что в ходе внедрения формируется пласт надежности предприятия с точки зрения управления его эффективностью и пласт сотрудников с высоким уровнем экспертных и управ-