Система оценки персонала в концепции управления по результатам

Современные концепции управления человеческими ресурсами все больше акцентируют внимание на роли оценки в системе управления персоналом и предприятием, выделяя ее информационное, оптимизационное и мотивационное значения. Оценка представляется мощным инструментом в системе управления, в котором, по мнению ряда авторов, заложены основные резервы опосредованного влияния на конечный результат функционирования всей организации.

В то же время, наряду с разнообразными инструментами повышения конкурентоспособности предприятия оценка персонала заключает в себе существенные риски, связанные с ее непрофессиональным, несистемным, либо нецелевым использованием. Таким образом, оценка персонала в организации представляет собой инструмент, способный привести как к положительному, так и мультипликационному отрицательному социально-экономическому эффекту.

Сложность внедрения комплексных систем оценки на современных предприятиях обусловлена также тем, что научное знание в области оценки персонала, накопленный практический материал имеют во многом междисциплинарный характер. Проблема видится в рассредоточенности вопросов оценки в разных науках – управлении персоналом, экономике труда, социологии и психологии труда и других, а также в необходимости консолидации имеющихся концепций. Зачастую зарубежные методики пытаются более или менее успешно адаптировать к российским условиям.

Существует два научных подхода к оценке персонала [1, с. 43]. Первый – традиционный – подход предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы; Второй – современный – на развитие организации.

Можно выделить цели, которые лежат в основе реализации первого подхода:

– ротация кадров;

• –    оценка эффективности каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом;

• –    принятие решений, связанных с совершенствованием системы оплаты труда;

• –    формирование программ обучения и развития персонала.

Суть традиционного подхода заключается в том, что оценка персонала в первую очередь связана с результатом проделанной работы, а также с выявлением соответствия работника занимаемой должности. В то же время опыт применения данной системы не всегда дает положительные результаты. Главной причиной неэффективности применения традиционного подхода является то, что он основан на ряде допущений, которые не всегда оправдываются на практике [2, с. 69].

Традиционная система оценки персонала исходит из того, что конечный результат работы организации может быть представлен в виде суммы действий для каждого из сотрудников. Иными словами, если каждый достиг поставленных перед ним индивидуальных целей, следовательно, достигнуты и цели компании. В то же время очевидно, что результаты работы организации напрямую зависят от качества взаимодействия между сотрудниками, а не только от их индивидуальных достижений. Слабым местом в концепции управления персоналом по результатам является почти полное игнорирование данного факта.

Следующая проблема заключается в том, что в рамках традиционной системы управления по целям основное внимание уделяется достижению конечных результатов. Перед работником ставится задача, ориентированная на результат, и подразумевается, что сотрудник сам найдет способ ее достичь. Однако эффективный способ не всегда известен.

Таким образом, традиционная система управления по целям предполагает только оценку конечных результатов работы, а не причин, которые к ним привели. Эффективным представляется подход, при котором ориентируются не только на результат, но и выявляются и решаются проблемы.

Важным элементом традиционной системы оценки персонала является ее использование для построения системы обучения и развития персонала, управления его деловой карьерой. При этом если сотрудник знает, что результаты оценки его работы напрямую влияют на карьерный рост и вознаграждение, то вряд ли он будет открыто обсуждать свою некомпетентность в каких-либо вопросах в данном процессе. Таким образом, такой метод построения деловой карьеры, как собеседование, оказывается малоприменим.

Следует отметить еще один существенный момент. Традиционная система управления по целям предполагает участие самих сотрудников в постановке индивидуальных задач. С одной стороны, такой подход является дополнительным стимулом для работника, с другой – не всегда четко представляются общие и индивидуальные цели организации.

Процесс оценки персонала ориентирован на развитие организации, в том числе на профессиональный рост своих сотрудников. В этом принципиальное отличие данного подхода от традиционного.

Применение традиционной системы оценки персонала по результатам часто является основанием для увольнения работников, показавших невысокие результаты, что в корне неверно. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы нерационально фактически выбрасывать те средства, которые организация уже вложила в него.

Дополнение традиционного подхода современными технологиями оценки персонала должно помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и способы их достижения.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, состоит из 3 взаимосвязанных элементов:

• 1.    Постановка целей и определение способов контроля над их реализацией.

• 2.    Оценка результатов проделанной работы.

• 3.    Разработка направлений улучшения работы на основе выявления вклада в развитие организации каждого работника.

Необходимо понимать, что в оценке персонала при условии грамотного ее проведения заложен ряд потенциальных выгод как для организации в целом, так и для самих работников. Следует выделить 3 главных эффекта, которые определяют успешное проведение оценки.

• 1.    Экономический эффект.

• 2.    Развитие и более полное использование потенциала как всего персонала, так и его ключевых категорий.

• 3.    Социально-психологический эффект.

Основным показателем успешной работы предприятия является получаемая им прибыль, которая формируется благодаря эффективному использованию имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. Поэтому необходимо дать экономическую оценку результатов его работы. Так экономический эффект (Эинт – интегральный его вид) от совершенствования системы управления персоналом складывается из 3 составляющих:

Э инт = Э у1 + Э у2 + Э у3 - Z^tk t = t n K ylt X a t ,

где  Э у1 – экономический эффект в сфере управления;

Э у2 – экономический эффект в сфере производства;

Э у3 – экономический эффект в сфере эксплуатации продукции;

Ʃ^tk t = t n K y1t – предпроизводственные затраты в t-м году расчетного периода (t n – начальный и t k конечный шаги);

ɑ t – приведения разновременных затрат и экономических результатов к конечному году.

Представленная формула [3, с. 402] отражает зависимость экономической эффективности управления персоналом от совокупности факторов, оказывающих прямое влияние. Показатель экономического эффекта как многофакторное понятие заключает в себе результативность управления, что отражает комплексный подход к оценке эффективности работы персонала.

Таким образом, формирование адекватной оценки эффективности работы персонала должно коррелироваться с показателями, выделяемыми на экономической основе, личностных характеристиках и особенностях выполняемой работы.

Как отмечалось выше, не менее значимым при формировании системы оценки персонала является такой аспект, как взаимосвязь результатов оценки с развитием персонала.

Сочетание традиционного и современного подходов к оценке персонала для целей развития может быть реализовано в построении так называемого «жизненного цикла» сотрудника, который помогает упорядочить его рост в рамках конкретной организации.

Построение жизненного цикла сотрудника может быть представлено следующим алгоритмом:

• 1.    Определение «этапов жизни» (карьеры) сотрудника в организации.

• 2.    Определение содержания выделенных этапов в виде комплекса компетенций сотрудника, список которых может быть дополнен исходя из его профессиональной деятельности. При этом следует помнить, что компетенции могут изменяться вместе с ростом сотрудника в организации, то есть тоже имеют жизненный цикл.

• 3.    Оценка результатов работы сотрудника. Существенно, что оценивая вклад сотрудника в общее дело наравне с ростом его знаний и навыков, организация получает возможность отслеживать динамику его роста, вместе с результативностью работника.

• 4.    Разработка направлений развития сотрудника в соответствии с траекторией его индивидуального роста. При этом важно соотносить направления его карьерного роста с целями развития организации.

Таким образом, реализация системы оценки персонала на основе концепции управления по результатам, дополненная элементами системы, ориентированной на развитие организации, позволяет совместить индивидуальные цели сотрудников с целями организации. Итог такого совмещения – повышение отдачи от каждого работника и рост эффективности компании в целом.

Ссылки:

• 1.    Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. М., 2007. 224 с.

• 2.    Фищенко К.С. Оценка эффективности работы персонала // Актуальные вопросы экономики и управления: мат-лы междунар. науч. конф. М., 2011. Т. II. С. 68–70.

• 3.    Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2008. 447 с.