Система управления человеческим капиталом ОАО "РЖД"

В настоящее время в России создана мощная транспортная компания – ОАО “Российские железные дороги” (ОАО «РЖД»), имеющая большие финансовые возможности, выполняющая основной объем перевозок грузов в стране и входящая в тройку крупнейших железнодорожных компаний в мире.

ОАО «РЖД» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

– огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

– высокие финансовые рейтинги;

– квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

– большая научно–техническая база;

– проектные и строительные мощности;

– значительный опыт международного сотрудничества.

По итогам 2016 года списочная численность работников ОАО «РЖД» составила 774,0 тыс. человек.

Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом:

• •    рабочие составляют 63,3% (489,9 тыс. чел.);

• •    руководители – 7,6% (58,8 тыс. чел.);

• •    специалисты и служащие – 29,1% (225,3 тыс. чел.).

Средний возраст работников составляет 39,1 года.

Из общего числа работников количество женщин составляет 245,5 тыс. человек (31,7%). При этом женщины занимают 53,2% всех должностей руководителей и специалистов компании, их численность на должностях этих категорий составляет 134,7 тыс. человек.

Система управления человеческим капиталом ОАО «РЖД» включает в себя следующие компоненты:

• 1.    Профессиональная ориентация.

• 2.    Подготовка кадров.

• 3.    Корпоративный университет РЖД.

• 4. Предупреждение несчастных случаев.

• 5.    Корпоративная пенсионная программа.

• 6. Жилищная политика.

• 7.    Развитие социальной инфраструктуры.

ОАО «РЖД» является учредителем 243 негосударственных образовательных учреждения (5 общеобразовательных школ с пришкольными интернатами, 30 школ-интернатов, 5 образовательных учреждений для детей дошкольного и младшего школьного возраста – начальных школ-детских садов и 202 детских сада). Количество обучающихся и воспитанников составляет 39 019 чел., в том числе 34 302 чел. (87,9%) – дети работников ОАО «РЖД», количество педагогов – 5,2 тыс. человек.

В 2016 году на обучение структурными подразделениями компании направлено 8 130 человек.

В системе отраслевого образования АНО ДПО «Корпоративный университет РЖД» проводит, в формате внутренней «бизнес-школы», обучение и развитие своей целевой аудитории - руководителей 1-го и 2-го уровней управления ОАО «РЖД», входящих в кадровый резерв, направленное на развитие их корпоративных управленческих компетенций.

В 2016 году в ОАО «РЖД» на мероприятия по улучшению условий и охраны труда по всем источникам финансирования направлено 18,7 млрд. рублей, в том числе 10,6 млрд. рублей без учета затрат на спецодежду, спецобувь и другие средства индивидуальной защиты и медицинские осмотры или 0,79% от общих годовых расходов.

Сегодня все работники Компании имеют возможность участвовать в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения. Негосударственная (корпоративная) пенсия по своим целям и назначению является дополнительной мерой социальной поддержки работников независимо от государственной пенсионной системы. Ее стратегическая цель – обеспечение коэффициента замещения на уровне не ниже 40% утраченного заработка работника.

С 2005 года в ОАО «РЖД» реализуется Концепция жилищной политики, направленная на решение двух основных задач: финансовая поддержка работников, нуждающихся в улучшении жилищных условий, и создание жилищного фонда для обеспечения технологического процесса перевозок.

По состоянию на 1 июля 2017 г. комплекс объектов социальной инфраструктуры ОАО «РЖД» включает 347 объектов, в том числе: 105 объектов культуры (в т.ч. 37 имиджевых), 95 объектов спорта, 71 детский оздоровительный лагерь, 33 санатория-профилактория, 43 турбазы (базы отдыха).

Проблемы системы управления человеческим капиталом в ОАО «РЖД»:

• -    несоответствие профессионального уровня персонала потребностям холдинга «РЖД»

• -    риск дальнейшего увеличения числа работников предпенсионного возраста

• -    отток высококвалифицированных кадров вследствие недостаточной мотивации и снижения

• -    конкурентоспособности заработной платы работников холдинга «РЖД» по сравнению с другими отраслями

• -    профессиональные риски: получение травмы или профзаболевания

• -    риск неэффективного подбора, расстановки и управления кадрами

• -    нарушения трудовой дисциплины

• -    снижение корпоративной культуры сотрудников

Предложения по расчету оптимальной численности работников предприятия:

• 1)    оценка имеющихся трудовых ресурсов;

• 2)    оценка будущих потребностей в трудовых ресурсах; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

• 3)    разработка программы будущих потребностей в персонале и определение источников покрытия потребности в персонале.

Предложения  по стимулированию персонала  и управлению человеческим капиталом:

Проведенный анализ показал, что в целом система управления человеческим потенциалом на предприятии организована на высшем уровне. В то же время можно предложить ряд мероприятий по дальнейшей оптимизации управления человеческим потенциалом, которые не применяются в ОАО «РЖД».

Одним из направлений оптимизации может стать совершенствование системы отбора и подбора персонала, в том числе, описание должностей: формулирование четких требований к кандидатам, использование специальных профессиональных тестов при отборе кандидатов; повышение требований к работникам при приеме на работу.

В рамках этого направления можно предложить метод GRP. Graduate Recruitment Program (Программа набора молодых специалистов), главной задачей которой является привлечение в компанию перспективных выпускников, обладающих широким кругом знаний, а также лидерскими и деловыми качествами. К участию в конкурсе приглашаются студенты последнего курса вуза, или недавние выпускники (2–3 года после защиты диплома). Полученная специальность, место проживания и опыт работы не имеют значения. В среднем программа продолжается от 1 до 3 лет. За это время молодые специалисты получают необходимые навыки во время реализации различных проектов и знакомятся с корпоративной культурой компании. В компаниях существуют специально разработанные системы повышения квалификации сотрудников, включающие образовательные семинары, тренинги, стажировки в региональных и зарубежных отделениях фирмы. По результатам программы кандидаты остаются работать в наиболее подходящем для них отделе. Если сотрудник, прошедший подобную программу, решит строить карьеру вне структуры компании – то у него появляются большие возможности на рынке труда, по сравнению с выпускниками, и такой кандидат может претендовать на устройство в компанию путем прямого поиска.