Система управления человеческими ресурсами в достижении наибольших результатов эффективности компании

В современной и динамичной рыночной среде предприятия добиваются успеха тогда, если им удается поднять методы своей работы на качественно высокий уровень. Организациям приходится работать гибко, создавая новые системы отношений со своими сотрудниками. В связи с этим повышаются требования, предъявляемые к персоналу: повышение компетентности, совершенствование профессиональных навыков обучающихся. Все эти вопросы рассматривает коучинг.

Краткий Оксфордский словарь английского языка приводит следующее определение глагола «coach» — «тренировать, учить, направлять, подсказывать, снабжать фактами». [ 1 ] . Один из основоположников коучинга Тимоти Гэлвэй (Timothy Gallwey) дал определение следующим образом: «Коучинг — это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться».

Истоки современного коучинга лежат в теории и практике спортивного тренерства, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в представлениях об осознанной жизни и возможностях постоянного и целенаправленного развития человека. Основоположником коучинга считается Тимоти Голви (Timothy Gallwey), педагог-теоретик Гарвардского университета и знаток тенниса, бросивший вызов своей книгой «Внутренняя игра в теннис» (The Inner Game of Tennis, 1974 г.). Под словом «внутренний» он подразумевал внутреннее, душевное состояние спортсменов. Иными словами, по выражению самого Голви, «соперник в собственной голове страшнее того, который находится по ту сторону сетки». Существует много формулировок коучинга, но многие авторы склоняются к тому, что коучинг направлен на увеличение производительности сотрудников организации, изменение его поведения путем фокусирования внимания на собственные ресурсы, индивидуальные характерные черты, а также снятие внутренних страхов и барьеров.

В настоящее время в России этот вид профессиональной деятельности стремительно развивается, а услуги коучинга становятся с каждым годом все более востребованными. Но по сравнению с западными странами, где это направление развивается с конца 70-х годов, российский рынок и профессия коуча, по мнению большинства экспертов, находятся пока на стадии формирования. Уже второе десятилетие рост спроса на Executive-коучинг высших руководителей, по данным исследований Price Waterhouse Coopers (2015), продолжает увеличиваться. Изменяется и структура спроса внутри высшего ценового сегмента рынка коучинга. Доля запросов на развитие лидерства составляет по данным исследования 61% и за последние 10 лет доля этого сегмента выросла на 42%. При этом доля сегмента по решению конкретных задач с помощью коуча высших руководителей сократилась в половину за тот же период и сейчас составляет 18%. Доля запросов лидеров на сопровождение при повышении или переходе за десятилетие осталась практически без изменений (21%).

В течение 5 лет доля корпоративного коучинга линейного менеджмента выросла на 60%. Внутренние коучи замещают спрос на индивидуальный коучинг, ранее выполняемый внешними коучами. В России пока в очень немногих организациях сейчас есть коучи в штате. Чаще всего эту функцию выполняют директора и специалисты отделов по персоналу, обучению и развитию. Данные ежегодного экспертного опроса, проводимого Ассоциацией русскоязычных коучей показывают значительное превышение роста объема рынка коучинга в России на 50% в рублевом эквиваленте и на 65% в количестве проектов относительно роста на 19% международного рынка коучинга за пять лет. Разница в росте между денежным выражением и рыночными транзакциями говорит о снижении расценок на услугу коучинга на территории России за период февраль 2017 / февраль 2016. При этом в долларовом выражении эксперты отмечают значительное уменьшение объема рынка. Более двух третей респондентов отметили рост количества проектов в течение года. При этом рынок растет в определенных сегментах, возрос масштаб и уровень сложности проектов. Основными тенденциями на рынке коучинга России эксперты называли рост объема сделок в корпоративном формате, специализацию коучей и расслоение рыночных сегментов. В последнее время коучинг все чаще используется в организациях в качестве уникального системного подхода к формированию корпоративной культуры, технологии развития сотрудников, построения и реализации стратегий предприятий. Кроме этого, компании, использующие коучинг в качестве метода управления персоналом, способны гораздо проще и эффективнее управлять таким фактором, как текучесть кадров.

Таблица 1 - Факторы, влияющие на успешную деятельность фирмы при внедрении коучинга.

Когда компания выбирает путь внедрения культуры коучинга, речь идет о долгосрочном проекте, включающем несколько этапов.

Этап первый - Осознание важности коучинга и обучение топ-менеджеров. В основе лежит желание руководства использовать коучинг для повышения эффективности работы не только отдельных сотрудников, но и компании в целом.

Культура коучинга внедряется в компании как минимум по четырем причинам:

• 1)    при наличии различных проблем, которые не могут решиться в течение определенного времени. Здесь рассматривается вариант возможности и необходимости изменения некоторых систем организации ;

• 2)    в период, когда компания не нуждается в кардинальных изменениях, есть желание продолжать позитивную динамику ее развития или удерживать лидерскую позицию;

• 3)    желание поддаваться модным, современным тенденциям;

• 4)    руководители сталкиваются с серьезным вызовом в профессиональной деятельности и ставят перед собой завышенные цели, либо осознают, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет работать эффективно.

Цели первого этапа: принятие командой топ-менеджеров идеи внедрения культуры коучинга, обучение коучингу, постановка целей его использования в организации. Если решено, что коучинг уместно сочетать со спецификой работы компании, или ее отдельных подразделений, и определены цели его использования, то можно переходить ко второму этапу.

Этап второй - Оценка готовности компании. На втором этапе необходимо оценить желание сотрудников организации к принятию коучинга. Во время собрания коллектива, при участии лиц, принимающих решения стратегического развития предприятия, и ее основных работников; разработать план коммуникации для внедрения управления в стиле коучинг на всех уровнях. В итоге общей работы участники собрания выявляют единое понимание своей роли в организации, наличия основных проблемных зон, ориентиров, к которым необходимо двигаться, для эффективной деятельности фирмы. Следующий аспект, формирующий готовность к переменам и введению коучинговой культуры, - сознательная и ответственная деятельность коллектива в идентификации потребностей бизнеса. Если сотрудники не желают чувствовать себя лишь исполнителями рутинных задач, они осознают важность собственной работы в достижении общего результата, у них возникает стремление активно принимать участие в совершенствовании фирмы, повышении ее эффективности. Если условия для принятия элементов новой культуры общения (коучинга) созданы, можно готовить подробный материал о ее внедрении в компании. Результаты второго этапа относится детальное изучение факторов во время внедрения коучинга: что означает коучинг; для чего он нужен организации и что будет в результате его применения; философия коучинга; кто может быть коучем; кто является целевой аудиторией коуча; стратегию внутреннего позиционирования проекта по внедрению коучинга.

Этап третий - Отбор и обучение внутренних коучей. Руководство определяется с тем, кто будет работать с сотрудниками в формате коучинга. Можно выделить несколько вариантов представления коучинга и коучей в организации. Для работы с первыми лицами компании - собственниками, генеральными директорами (одним словом, с лицами, принимающими решения о внедрении тех или иных инноваций) - чаще всего приглашают внешних коучей. Возможен вариант содержания штата внутренних коучей, таких, у которых коучинг - единственный функционал в организации, либо у которых обязанности коуча являются дополнительными к основному функционалу. Руководитель, осознающий себя в роли коуча, понятнее излагает свои мысли, четче формулирует цели, легче делегирует полномочия и больше доверяет сотруднику. В ответ на улучшение качества коммуникаций с руководителем у сотрудников повышаются ответственность и мотивация, а, следовательно, растет эффективность бизнес-процессов. Таким образом, обучение и развитие сотрудников осуществляется без отрыва от работы на актуальных для бизнеса рабочих примерах.

К преимуществу коучинга можно отнести: улучшение производительности, повышение эффективности обучения персонала, эластичность и адаптивность к изменениям, быстрота принятия правильного решения в критических моментах. При внедрении коучинга создается тесная взаимосвязь индивидуальных целей с общими целями организации. Каждый сотрудник начинает видеть итоговый результат собственной работы, которая существенно влияет на положительную динамику развития фирмы в целом. Он не просто работник, выполняющий заданные функции, а творческая личность, независимо от других самостоятельно принимать решения по мере поступления проблем или спорных вопросов, возможность проявлять инициативу и брать на себя ответственность.    Именно коучинг может помочь руководителю увидеть необходимость в управленческом самоосуществлении и выявить различные методы управленческой самореализации.